La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

TOP MANAGEMENT BRIEFING Clínica Gerencial para Líderes de Empresas.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "TOP MANAGEMENT BRIEFING Clínica Gerencial para Líderes de Empresas."— Transcripción de la presentación:

1 TOP MANAGEMENT BRIEFING Clínica Gerencial para Líderes de Empresas

2 EL DESAFIO GERENCIAL: LIDERAZGO, PLANIFICACION Y EXITO

3 FACTORES QUE GARANTIZAN EL EXITO

4 MAYORIA DE CLIENTES LEALES. PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD Y NIVELES DE ATENCION MEMORABLES. SUPERAR LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES. LINEA DE FUEGO CAPACITADA, MOTIVADA Y MUY BIEN ATENDIDA POR EL RESTO DE LA ORGANIZACION. ESTIMULAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS.

5 ESTRATEGIAS DE MARKETING Y VENTAS BASADAS EN LA INNOVACION. CONOCER A LA COMPETENCIA. RETENER Y ADQUIRIR CLIENTES POR IGUAL. IDENTIFICAR NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES.

6 ALGUNOS NUEVOS DESAFIOS

7 DESAFIOS ESTRATEGICOS DE LA ALTA DIRECCION DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS E INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES. INESTABILIDAD JURIDICA Y MODIFICACION CONTINUA DE LAS REGLAS DE JUEGO. CONTEXTO INFLACIONARIO. RECLAMOS SALARIALES. INCREMENTOS EN COSTOS DE INSUMOS Y MATERIALES. EROSION DE LOS MARGENES DE UTILIDAD. ESCASEZ DE CAPITAL HUMANO CALIFICADO. SISTEMAS DE PRECIOS ADMINISTRADOS O CONTROLADOS POR EL GOBIERNO.

8 mas desafios estrategicos de la alta direccion CRECIENTE PRESION FISCAL. DEFICIENCIAS DE INFRAESTRUCTURA (energía, transporte, comunicaciones) CLIENTES MAS INFORMADOS Y EXIGENTES. MENOR RETORNO SOBRE LA INVERSION PUBLICITARIA. INCREMENTO DE LA COMPETENCIA ELECTRONICA. OBLIGACION DE INVERTIR PARA ASEGURAR EL INCREMENTO DE LA LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL Y LA RETENCION DE CLIENTES. NECESIDAD DE MAYOR INNOVACION Y CREATIVIDAD PARA GENERAR ALTERNATIVAS QUE SUPEREN TODOS ESTOS DESAFIOS.

9 ALGUNAS SOLUCIONES INTERNACIONALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES. CALIDAD DEL PLAN COMERCIAL ANUAL. MAYOR RELACION EMPRESA- SOCIEDAD. CALIDAD DEL LIDERAZGO.

10 EL LIDERAZGO

11 L I D E R A Z G O PASION. ENTUSIASMO. APETITO POR LA VIDA. COMPROMISO. DIFERENCIACION. CRECIMIENTO. GENERACION PERMANENTE DE CAMBIOS.

12 EL LIDERAZGO PROVIENE DE LA ACCION Y NO DE LA POSICION. Peter Drucker

13 LA AUTORIDAD VERSUS EL PODER LA AUTORIDAD DEBE GANARSE A TRAVES DE LAS OPINIONES DEL EQUIPO HUMANO ACERCA DE LA IDONEIDAD, CREDIBILIDAD Y CAPACIDAD DEL LIDER. UNA PERSONA QUE DEPENDE DEL PODER EN LUGAR DEL RESPETO DEL EQUIPO HUMANO TENDRA SERIAS DIFICULTADES PARA LIDERAR

14 LOS MEJORES LIDERES SE RODEAN DE PERSONAS QUE COMPENSAN SUS DEBILIDADES

15 LOS GRANDES LIDERES COMIENZAN EL DIA CON UNA PEQUEÑA TARJETA QUE INDICA CUALES SON LAS 3 COSAS QUE DEBEN HACER ESE DIA NO 2, NO 4, NO 6, NO 10 T R E S

16 ES INDISPENSABLE DESCUBRIR CUALES SON LAS COSAS QUE NO LES GUSTA HACER ¡Y NO LAS HAGAN!

17 LAS EMOCIONES POSITIVAS Y NEGATIVAS COMO LIDERES TENEMOS QUE SABER COMO CONVERTIR NUESTRAS EMOCIONES NEGATIVAS PARA SER LIDERES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES. LOS LIDERES IRRITABLES, DOMINANTES Y SUCEPTIBLES REPELEN A SU GENTE. EN CAMBIO, LOS LIDERES EMOCIONALMENTE POSITIVOS INFLUYEN SOBRE EL ESTADO EMOCIONAL POSITIVO DE SU EQUIPO HUMANO. LOS LIDERES QUE POSEEN ESTE TALENTO SON UNA ESPECIE DE IMANES EMCIONALES QUE EXTRAEN DE LAS PERSONAS LO MEJOR DE SI MISMAS.

18 PALABRAS QUE ENGRANDECEN A UN LIDER ME EQUIVOQUE

19 SOLO ES POSIBLE AVANZAR CUANDO SE MIRA LEJOS. SOLO CABE PROGRESAR CUANDO SE PIENSA EN GRANDE. José Ortega y Gasset

20 OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES

21 ESTRATEGIAS, TACTICAS E IDEAS DE MARKETING Y VENTAS INNOVADORAS

22 Existen tres - y sólo tres - funciones básicas : la adquisición de conocimientos el marketing, y la innovación. Todas ellas producen resultados: el resto costos Peter Drucker

23 UNA PREGUNTA QUE REQUIEREN UNA RESPUESTA INTELIGENTE ¿CUAL ES SU NEGOCIO? Casos Seguros, Piscinas, Juguetes, Libros Rolex - Revlon - Volvo Havaianas - Swatch - Apple : estilos de vida

24 ¿CUAL ES SU NEGOCIO? ¿QUIENES SON SUS CLIENTES? ¿QUE ES LO QUE LOS CLIENTES CONSIDERAN VALOR? ¿QUE RESULTADOS ESTAN LOGRANDO? ¿COMO ES SU PLAN COMERCIAL?

25 EL MARKETING ES DEMASIADO IMPORTANTE PARA QUE LO MANEJE UN SOLO DEPARTAMENTO. LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL ES RESPONSABILIDAD DE LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACION. Casos La atención por sector Las comunicaciones La logística La facturación

26 EJEMPLOS Y PREGUNTAS ¿TODO LOS SECTORES Y TODAS LAS PERSONAS BRINDAN UN NIVEL MEMORABLE DE ATENCION? ¿CUANDO UN CLIENTE LLAMA, LE ES FACIL OBTENER INFORMACION RAPIDAMENTE O HABLAR CON LA PERSONA DESEADA? ¿LOGISTICA CUMPLE CON LAS PROMESAS HECHAS POR VENTAS? ¿EN CASO DE PRODUCIRSE ERRORES EN LA FACTURACION, O GENERAR DUDAS, EL SECTOR RESUELVE LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE EN FORMA INMEDIATA?

27 LAS RELACIONES INTERPERSONALES (nosotros, no ellos)

28 SU OBJETIVO ES ESTABLECER UNA FUERTE RELACION CON LOS CLIENTES DE CARACTER DURADERO ESTO GENERARA UN CRECIMIENTO CONSTANTE DE LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE ESTOS CLIENTES NOS COMPRAN

29 oLECCION 1: HABLAR E INTERACTUAR CON LOS CLIENTES oLECCION 2: ESCUCHAR A LOS CLIENTES oLECCION 3: DELEITAR A LOS CLIENTES oLECCION 4: ENFATIZAR EL MARKETING RELACIONAL

30 COMUNICARSE ASIDUAMENTE CON LOS CLIENTES PERMITE OBTENER RESPUESTAS PRECISAS ACERCA DE ALGUNOS TEMAS QUE TIENEN UNA IMPORTANCIA DECISIVA EN EL PLAN COMERCIAL, COMO SER, 1.Por qué nos siguen comprando. 2.Que uso le dan a los productos y servicios que nos compran. 3.Que cosas de las que hacemos les gustan, y cuales les disgustan. 4.Como nos comparan con la competencia.

31 ¿CUANDO SE REUNEN CON UN CLIENTE, EL / ELLA HABLA DE NOSOTROS O DE USTEDES?

32 DIFERENCIAS ENTRE EL RELACIONAMIENTO NOSOTROS y ELLOS ELLOS NOSOTROS Los niveles de lealtad son Nos respetan, nos estiman, se sienten inexistentes. Sólo compran cómodos, nos siguen comprando y las por el precio ó la relaciones interpersonales crecen día comodidad a día Nos consideran un Nos consideran los mejores en el rubro proveedor Perciben que nuestros Nuestros procesos los deleitan procesos son anti-clientes

33 ELLOS NOSOTROS Piensan que las relaciones Piensan que mantienen con todos los clientes son con nosotros una relación mediocres singular El patrocinio de los Clientes puede desaparecer en se incrementa día a día cualquier momento La voluntad de los Clientes Nuestros Clientes nos por recomendarnos es nula recomiendan a todos sus círculos La inexistencia de excelentes Las ventas a Clientes relaciones interpersonales con quienes mantenemos afectan negativamente la fuertes relaciones productividad comercial interpersonales crecen en forma continua

34 ¿cuántas visitas a clientes hicieron durante los últimos 10 días? ¿a cuantos clientes llamaron esta semana?

35 LAS AGENDAS NUNCA MIENTEN REVISENLAS Y COMPRUEBEN SI PRACTICAN O NO UNA FUERTE RELACION INTERPERSONAL CON SUS CLIENTES

36 INFORMACION CLAVE QUE LAS RELACIONES INTERPERSONALES NOS PERMITEN CONOCER a)Cuáles son nuestros mayores méritos. b)Cuáles son nuestros mayores defectos. c)Que planes tienen en relación con su continuidad como clientes. d)Que innovaciones debemos incorporar para retenerlos.

37 LA INFORMACION SOBRE EL MERCADO NO SE ANALIZA MAS EN UNA OFICINA. AHORA SE OBTENIENE INFORMACION DE PRIMERA MANO EN LOS LUGARES ADONDE SE DESARROLLAN LOS EPISODIOS DE MARKETING, VENTAS Y ATENCION. MAS CALLE Y MENOS OFICINA ! Caso Vincent Diego y las estaciones de servicio Esso

38 ALGUNAS PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES ¿los procesos están al servicio de los clientes o de la empresa? ¿el equipo humano es amable, amistoso, y cuenta con la suficiente autonomía para actuar sin necesidad de hacer consultas? ¿los vendedores están bien entrenados, escuchan, y cuando hablan lo hacen para referirse a los beneficios de los productos? ¿la empresa estimula las quejas y reclamos?

39 ¿SABEMOS PORQUE COMPRAN LOS QUE NOS COMPRAN, Y SE VAN LOS QUE SE VAN? SI CONTAMOS CON UN EFICAZ SISTEMA DE CRM SEPAMOS UTILIZARLO. SI NO LO TENEMOS AUN, ADOPTEMOSLO

40 UNO DE LOS ERRORES MAS COMUNES ES ASUMIR QUE LA LEALTAD DE LOS CLIENTES ES HACIA LA EMPRESA, CUANDO EN REALIDAD ES - EN MUCHOS CASOS – HACIA INTEGRANTES DEL EQUIPO HUMANO, QUIENES SUELEN MIGRAR HACIA OTRAS ORGANIZACIONES COMPETIDORAS ESTO CREA UNA FALSA SENSACION DE SEGURIDAD

41 LAS RELACIONES INTERPERSONALES DE LA ORGANIZACION SURJEN DE ACCIONES INDIVIDUALES ESCENARIO UNO Un vendedor desarrolla una fuerte relación con un cliente. Sin embargo, cada vez que este cliente interactúa con otro componente de la organización, esta tiene un carácter transaccional. Después de un tiempo, el vendedor deja de pertenecer a la empresa. ¿el cliente lo seguirá siendo?

42 ESCENARIO DOS Un vendedor desarrolla una fuerte relación con un cliente. cada vez que este cliente interactúa con otros componentes de la organización, recibe el mismo nivel de atención brindado por el vendedor. Después de un tiempo, el vendedor deja de pertenecer a la empresa. ¿el cliente lo seguirá siendo?

43 PARTICIPACION DE LOS CLIENTES EN EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS FOCUS GROUPS CASO SONY : WALKMAN CASO SAS AIRLINES: EURO CLASS

44 LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

45 TODOS QUEREMOS QUE LOS CLIENTES SEAN LEALES… ¿SOMOS NOSOTROS LEALES CON ELLOS?

46 EL FRACASO DE DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACION DE LOS CLIENTES ES NECESARIO REVERTIR LOS PROCESOS ACTUALES, YENDO DESDE LA LEALTAD HACIA LA EMPRESA A LA LEALTAD DESDE LA EMPRESA

47 LAS PERSONAS SIEMPRE QUERRAN HACER NEGOCIOS Y COMPRARLES A LAS EMPRESAS Y/O PERSONAS QUE LES CAEN BIEN. EL AVANCE TECNOLOGICO TRAERA APAREJADO MUCHOS CAMBIOS, PERO LAS RELACIONES INTERPERSONALES POSITIVAS SERAN EL FACTOR DETERMINANTE EN EL MOMENTO DE DECIDIR POR UN PROVEEDOR O UNA MARCA QUE OTRA

48 LA PREGUNTA QUE POR LO GENERAL AGUARDA RESPUESTA: ¿NUESTROS CLIENTES ACTUALES PROFESAN UNA FUERTE VOLUNTAD PARA REFERIRNOS A OTRAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES?

49 LA RETENCION DE CLIENTES

50 LA PERDIDA DE CLIENTES ES DOBLEMENTE PERJUDICIAL : NO SOLO PERDEMOS LOS INGRESOS RESULTANTES DE SUS COMPRAS SINO TAMBIEN EL ACCESO A CLIENTES POTENCIALES

51 LOS PORQUE DE LA NECESIDAD DE RETENER A TODOS LOS CLIENTES RENTABLES 1.PORQUE LA ATENCION MEMORABLE LOS CONVIERTEN EN NUESTROS PRINCIPALES PROMOTORES. 2.PORQUE CONCENTRAN SUS COMPRAS EN LAS EMPRESAS QUE LE SON LEALES.

52 3.PORQUE LOS CLIENTES LEALES NO SE DEJAN SEDUCIR POR LOS CANTOS DE SIRENA DE LA COMPETENCIA. 4.PORQUE LOS COSTOS QUE PROVOCAN LA ROTACION DE CLIENTES SE DESTINAN A LA ADQUISICION DE CONOCIMIENTOS.

53 LA IDENTIFICACION DE NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES

54 PREGUNTAS QUE DEBEN SER RESPONDIDAS EN RELACION A LAS NUEVAS OPORTUNIDADES: Cómo se enteran los potenciales clientes de la existencia de nuestros productos y servicios. Cual es la opinión de los clientes y no clientes acerca de la calidad de nuestros productos y niveles de atención. Cual es la calidad de nuestra información acerca de las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes.

55 CREACION DE UN SISTEMA PARA LA IDENTIFICACION DE NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES UN PLAN DE ACCION DESIGNAR A UNA PERSONA EXPERIMENTADA Y RESPETADA COMO EL FACILITADOR DE NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES. FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO PARA EL DESARROLLO DE NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES.

56 GENERAR UN SISTEMA QUE PERMITA QUE LA TOTALIDAD DEL EQUIPO HUMANO PUEDA HACER LLEGAR SUS IDEAS AL FACILITADOR. ESTIMULAR A LOS CLIENTES, PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES, REPRESENTANTES ETC. PARA QUE PARTICIPEN EN EL PROCESO. ESTABLECER UNA POLITICA DE PREMIOS Y RECOMPENSAS RELACIONADA A LA FUENTE DE LAS NUEVAS IDEAS Y SU EXITO COMERCIAL.

57 LA COMPETENCIA

58 ¿SABEMOS QUE ESTAN HACIENDO NUESTROS COMPETIDORES EN MATERIA DE PRODUCTOS, SERVICIOS, PROMOCION, PARTICIPACION DE MERCADO, TECNOLOGIA, ADQUISICION DE CONOCIMIENTOS, PRECIOS, DISTRIBUCION, ETC?

59 LOS RECLAMOS Y LAS QUEJAS

60 EL CLIENTE QUE SE QUEJA O QUE DEVUELVE PRODUCTOS ES MI MEJOR AMIGO Jim Nordstrom, CEO, Nordstrom Stores

61 LAS VENTAS Y EL CUIDADO DE LA GENTE

62 LAS VENTAS

63 LA PUBLICIDAD TRADICIONAL ESTA PERDIENDO EFECTIVIDAD HACIENDO QUE LAS EMPRESAS MIGREN SUS PRESUPUESTOS AL MARKETING ON LINE

64 TACTICAS QUE ASEGURAN MAYORES VENTAS 1.INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS. 2.OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE RESPONDEN FIELMENTE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. 3.ENFATIZAR EL SERVICIO POSVENTA. 4.DIFERENCIARSE NETAMENTE DE LA COMPETENCIA.

65 LA ACTUALIZACION DEL EQUIPO COMERCIAL EL EQUIPO COMERCIAL DEBE RENOVAR EN FORMA PERMANENTE SUS CONOCIMIENTOS SOBRE TACTICAS DE NEGOCIACION, RELACIONES INTERPERSONALES, ETC, Y ESTAR AL DIA CON LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS QUE AFECTAN LOS PRODUCTOS

66 TENGAN EN CUENTA QUE, LA FUERZA DE VENTAS PUEDE TRANSFORMARSE EN EL MAYOR IMPULSOR DEL GASTO IMPRODUCTIVO UN VENDEDOR PROFESIONAL VENDE ENTRE 5 Y 10 VECES MAS QUE UN DESPACHADOR

67 FRASE PRONUNCIADA POR EL DUEÑO DE UNA EMPRESA DE ARTICULOS DEPORTIVOS QUE QUEBRO si capacitamos a nuestros vendedores esto incrementará su rendimiento, valor y auto- estima, y se irán a otra empresa

68 EL PROBLEMA NO ES QUE LAS PERSONAS CAPACITADAS SE VAYAN A OTRA EMPRESA, SINO QUE LAS QUE NO LO ESTAN SE QUEDEN

69 CINCO TACTICAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA QUE HARAN UNA FUERTE CONTRIBUCION A LOS RESULTADOS 1.Vender más productos actuales a clientes existentes. 2.Vender productos actuales a clientes nuevos. 3.Vender productos nuevos a clientes existentes. 4.Vender productos nuevos a clientes nuevos. 5.Vender productos actuales y nuevos en áreas geográficas inexplotadas.

70 EL SERVICIO POST VENTA

71 UN NIVEL DE SERVICIO POSVENTA MEMORABLE SE HA CONVERTIDO EN UNA CONDICION SINE-QUA-NON PARA ASEGURAR LA RETENCION DE CLIENTES

72 LOS NIVELES DE ATENCION LOS NIVELES DE ATENCION

73 ASEGURAR LA TOTAL SATISFACCION DE LOS CLIENTES ES UNA RESPONSABILIDAD INDELEGABLE DEL C.E.O Y SU EQUIPO GERENCIAL

74 EXCELENCIA: NO ACEPTEN NADA MENOS

75 LA EXCELENCIA SE ALCANZA SI: CUIDAMOS A NUESTROS CLIENTES MAS ALLA DE LO QUE OTROS CONSIDERAN NECESARIO. ARRIESGAMOS MAS QUE LO QUE OTROS CONSIDERAN SEGURO. SOÑAMOS MAS QUE LO QUE OTROS CONSIDERAN PRACTICO. EXIGIMOS MAS QUE LO QUE OTROS CONSIDERAN POSIBLE.

76 A PARTIR DEL MOMENTO QUE UNA ORGANIZACION COMIENZA A OLVIDAR QUE EXISTE PARA SERVIR A SUS CLIENTES COMIENZA SU DEGRADACION Jack Welch

77 ?

78 ¿BRINDAR UN NIVEL MEDIOCRE DE ATENCION QUE AHUYENTA A LOS CLIENTES Y PROVOCA LA REDUCCION DE LAS VENTAS Y UTILIDADES ES UNA DECISION ESTRATEGICA?

79 LOS CLIENTES

80 D E F I N I C I O N TODAS AQUELLAS PERSONAS CUYAS ACCIONES AFECTAN LOS RESULTADOS DE NUESTRA EMPRESA

81 El arte consiste en convertir a todos en patrocinadores TIPOS DE CLIENTES EL PRIMERIZO EL REPETITIVO EL LEAL EL PATROCINADOR

82 El cliente primerizo desarrolla durante su primer experiencia 5 sensaciones diferentes, El desenlace de esta prueba lo llevará a seguir o no siendo cliente Altamente satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

83 EL FACTOR CLAVE: EL CAPITAL HUMANO

84 LA LINEA DE FUEGO

85 PARA EL CLIENTE, EL COMPONENTE DE LA LINEA DE FUEGO QUE LO ATIENDE ES LA EMPRESA Caso Santiago Cacciola - Hotel Ohasis, Jujuy ¡ AH, EL CHICO DE ABAJO ! ¿cuántos Santiago Cacciola habrá entre los componentes del capital humano de sus empresas?

86 NADIE CONOCE MEJOR A LOS CLIENTES QUE LOS COMPONENTES DE LA LINEA DE FUEGO ESTA VALIOSIMA INFORMACION DEBE LLEGAR A LA GERENCIA PERIODICAMENTE

87 UNA ORGANIZACION SOLO PODRA CONVERTIRSE EN LA MEJOR- VERSION-DE-ELLA-MISMA EN LA MEDIDA QUE SU EQUIPO HUMANO ESTE MOTIVADO Y PREPARADO PARA CONVERTIRSE EN LA MEJOR- VERSION-DE-ELLOS-MISMOS

88 PREMISA FUNDAMENTAL: LA ERA AGRICOLA-GANADERA, LA ERA INDUSTRIAL, LA ERA DE LA INFORMACION: TODAS PERTENECEN AL PASADO AHORA VIVIMOS EN LA ERA DEL TALENTO, LA CREATIVIDAD, LOS CONOCIMIENTOS Y EL CAPITAL INTELECTUAL

89 EN EPOCAS DE CAMBIO QUIENES ESTAN ABIERTOS AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACION SE ADUEÑARAN DEL FUTURO. EN CAMBIO QUIENES CREEN SABERLO TODO ESTARAN MARAVILLOSAMENTE EQUIPADOS PARA OPERAR EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE

90 EL SECTOR DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER REBAUTIZADO: CAPTADORES Y RETENTORES DE TALENTOS

91 EXISTE UNA FUERTE RELACION ENTRE UN EQUIPO HUMANO MOTIVADO Y LA MOTIVACION DE LOS CLIENTES PARA SEGUIR SIENDOLO. POR ELLO HAY QUE CUIDAR A LOS QUE CUIDAN A LOS CLIENTES, BRINDANDOLES MUY BUEN SERVICIO Y CAPACITANDOLOS.

92 SI DESCUIDAMOS A LA LINEA DE FUEGO, ELLOS HARAN LO MISMO CON LOS CLIENTES

93 EL PROBLEMA PARTICULAR DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

94 LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

95 ALGUNAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES ALGUNAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES EL 74% DE LAS EMPRESAS DEL MUNDO (ALREDEDOR DE 20 MILLONES) SON DE CARACTER FAMILIAR Y CONTRIBUYEN EL 55% DEL PRODUCTO BRUTO GLOBAL. EL 50% DEL EMPLEO EN EL MUNDO ES PROVISTO POR EMPRESAS DE CARACTER FAMILIAR. EN LOS PAISES DEL PRIMER MUNDO, LA MITAD DE LAS EMPRESAS MAS GRANDES SON DE CARACTER FAMILIAR CON UNA MAYORIA DE ACCIONES PUBLICAS.

96 EN LA ARGENTINA Y ALGUNOS OTROS PAISES SOLO EL 24% LLEGAN A LA SEGUNDA GENERACION, Y MENOS DEL 10% A LA TERCERA. ¿CUAL ES LA RAZON ? EL NEPOTISMO, LA DISTANCIA ENTRE LO RACIONAL Y LO EMOCIONAL Y LA NO INCORPORACION DE ACCIONISTAS QUE NO PERTENECEN A LA FAMILIA. EL 85% DE LOS DUEÑOS / ADMINISTRADORES DICEN QUE SEPARAN LA FAMILIA DE LOS NEGOCIOS, PERO SOLO EL 35% LO LOGRA.

97 MAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES MAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MUCHOS CASOS INCORPORAN HIJOS O PARIENTES PARA EVITAR PROBLEMAS DOMESTICOS. ESTO HACE QUE SE LLEGUE AL EXTREMO DE INCORPORAR NUERAS Y YERNOS, AUNQUE ESTOS NO CUENTEN CON LOS CONOCIMIENTOS QUE POSEEN OTROS CANDIDATOS QUE NO PERTENECEN A LA FAMILIA. EN MUCHOS CASOS INCORPORAN HIJOS O PARIENTES PARA EVITAR PROBLEMAS DOMESTICOS. ESTO HACE QUE SE LLEGUE AL EXTREMO DE INCORPORAR NUERAS Y YERNOS, AUNQUE ESTOS NO CUENTEN CON LOS CONOCIMIENTOS QUE POSEEN OTROS CANDIDATOS QUE NO PERTENECEN A LA FAMILIA. UNA FORMULA EXITOSA : ENVIAR LOS SUCESORES A TRABAJAR A EMPRESAS LIDERES, Y REGRESAR. UN DILEMA : ¿DUEÑO EQUIVALE A GERENTE?

98 EXPONER A LOS JOVENES AL TRABAJO FUERA DE LA EMPRESA FAMILIAR TIENE UNA SERIE DE VENTAJAS: TRABAJAR EN UNA ORGANIZACION MAS SOFISTICADA EN TECNICAS DE GESTION Y TECNOLOGICAMENTE MAS AVANZADA. FUERA DE LA RED PROTECTORA, APRENDEN DE SUS ERRORES. OBTIENEN UNA MEJOR PERSPECTIVA SOBRE EL VALOR DEL DINERO Y SU PROPIO VALOR COMO PROFESIONAL.

99 LOS PROCESOS DE SUCESION

100 EL PROCESO DE SUCESION SE INICIA CUANDO LA GENERACION QUE HOY TIENE EL CONTROL DE LA EMPRESA FAMILIAR COMIENZA A PLANEAR LA TRANSFERENCIA DE SU TITULARIDAD, Y TERMINA CUANDO ESTAS PERSONAS ENTREGAN EL CONTROL DE LA EMPRESA A LA GENERACION SIGUIENTE

101 LOS SUCESORES DEBEN ADQUIRIR LOS CONOCIMIENTOS REQUERIDAS PARA LIDERAR LA EMPRESA DEL FUTURO, NO LA QUE EXISTE HOY LOS SUCESORES DEBEN ADQUIRIR LOS CONOCIMIENTOS REQUERIDAS PARA LIDERAR LA EMPRESA DEL FUTURO, NO LA QUE EXISTE HOY

102 PREGUNTAS QUE REQUIEREN RESPUESTAS ANTES DE PONER EN MARCHA EL PROCESO DE SUCESION PREGUNTAS QUE REQUIEREN RESPUESTAS ANTES DE PONER EN MARCHA EL PROCESO DE SUCESION

103 PREGUNTAS QUE DEBEN SER RESPONDIDAS ¿COMO VISLUMBRAN EL FUTURO DE LA EMPRESA? ¿COMO TIENEN PLANEADO DIVIDIR LAS ACCIONES ENTRE SUS HIJOS Y/O PARIENTES? ¿CUAL DE LOS TIPOS DE EMPRESAS FAMILIARES IMAGINAN PARA LA PROXIMA GENERACION (Dueño/Director, Sociedad de hermanos, Consorcio de primos, ó alguna otra?)

104 ¿QUE CONOCIMIENTOS NECESITARAN LOS LIDERES DE MAÑANA PARA MANTENER LOS NIVELES DE EFICACIA, REPUTACION Y RENTABILIDAD OBTENIDA HASTA EL PRESENTE? ¿ QUE SE ESTA HACIENDO PARA ASEGURAR QUE LOS CANDIDATOS POTENCIALES A SUCESORES ADQUIRIRAN, ACTUALIZARAN E IMPLEMENTARAN ESTOS CONOCIMIENTOS?

105 ¿CUAL ES EL VERDADERO PROBLEMA?

106 EL PROBLEMA NO ES QUE NUESTRAS METAS SON DEMASIADAS AMBICIOSAS Y NO LAS ALCANZAMOS, SINO QUE SON DEMASIADOS MODESTAS Y LAS ALCANZAMOS

107 Gracias !

108

109 y asociados.blogspot.com Skype: tom.wise4


Descargar ppt "TOP MANAGEMENT BRIEFING Clínica Gerencial para Líderes de Empresas."

Presentaciones similares


Anuncios Google