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Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008. Proceso DMAIC 2 1. Definir 2. Medir 3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar.

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1 Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008

2 Proceso DMAIC 2 1. Definir 2. Medir 3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar

3 Proceso DMAIC – Definición Metas de Definición Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las demandas de los clientes. Herramientas de Definición Charter Diagrama de Pareto SIPOC QFD / Casa de la Calidad Árbol de CTQs Diagrama de Afinidad. 3

4 Proceso DMAIC - Medición Metas de Medición Determinar el desempeño actual de la línea de base, recolectar información para el análisis y establecer el problema Herramientas de Medición Análisis de Sistemas de Medición Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos Definiciones operacionales Gráficas de series de tiempo Cartas de control Sigma del Proceso Análisis de la capacidad del proceso Histogramas 5 puntos de vista 4

5 Proceso DMAIC – Análisis Metas de Análisis Para convertir datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto Herramientas de Análisis Diagramas Causa y efecto Diagramas de Árbol FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto) Estratificación de datos Tramas de frecuencia estratificada Diagramas de dispersión Regresión y correlación Pruebas de Hipótesis DOE (Diseño de Experimentos) 5

6 Proceso DMAIC – Mejora Metas de Mejora Implementar cambios que atiendan a las causas raíz y verificar la mejora en el desempeño del proceso Herramientas de Mejora DOE (diseño de experimentos) Tormenta de ideas Planeación de las actividades de implementación Planeación de los recursos y presupuesto FMEA (Análisis de Modo y Efecto de falla) Pruebas de Hipótesis Pruebas piloto PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar) 6

7 Proceso DMAIC – Control Metas de Control Para asegurar que se mantengan las mejoras hechas a través de procedimientos estandarizados, entrenamiento y dispositivos A prueba de error (Poka Yokes). Herramientas de control Controles visuales Poka – Yoke TPM (Mantenimiento Productivo Total) Estandarización Documentación Capacitación, capacitación y capacitación Administración y seguimiento de procesos CELEBRAR!!! 7

8 Proceso DMAIC

9 Entregables de Definición Contrato de proyecto (Project Charter) Comprender los requerimientos del cliente Definir los límites del proceso 9

10 Medición 10

11 Análisis 11

12 12

13 DISEÑO DE EXPERIMENTOS 13

14 Enfoque del Análisis de Causas Raíz Observa el proceso Observe el proceso como es usando datos históricos o estudios especiales Gráficas de tiempo, Cartas de control, estratificación Estudios de Correlación usando análisis de regresión Experimenta con el proceso Cambia el proceso en planeación y resultados de medición Use el Diseño de Experimentos ( para mas de un factor) 14

15 Experimentando con el Proceso Cuando se hacen cambios en el proceso, se tiene un aprendizaje experimental. Un experimentador tiene una teoría sobre como funciona algo o las causas que resultan en ciertos efectos El experimentador hace un plan, conduce las pruebas para recolectar datos, después analiza los datos para comparar los resultados reales con la teoría El experimentador modifica la teoría actual o desarrolla una nueva Este proceso de Teoría– experimenta r– aprendizaje –teoría continúa 15

16 Enfoque Tradicional : Un factor a la vez 16

17 Un Factor a la Vez Problemas con este enfoque Las causa de variación común, hace difícil decidir si una condición particular es mejor o no. Analizar los resultados de varias combinaciones puede tornarse confuso para mas de cuatro variables, especialmente si algunas combinaciones se repiten y el resultado varia Casi siempre el análisis se vuelve simple escoger al ganador – una combinación de condiciones es recomendada sin conocer cual de las variables son realmente importantes 17

18 Cambiar muchos factores a la vez Los equipos casi siempre cambian factores del proceso al mismo tiempo cuando ellos vienen con muchas ideas sobre como mejorar el proceso y quieren implementar tantas ideas como sea posible. 18

19 Cambiar muchos factores a la vez Problemas con este enfoque No sabes cuales cambios en particular son responsables de los resultados Se podría hacer algo que dañe los resultados Es imposible entender las consideraciones del costo – beneficio de cada cambio individual Comúnmente este enfoque se llama implementando soluciones, pero cada cambio de proceso no probado es realmente un experimento porque los resultados son desconocidos. 19

20 ¿Por qué usar DOE? Con muchos de los análisis de datos, se observara que pasa en el proceso sin intervenir Con DOE, se pueden cambiar los ajustes del proceso para ver el efecto que tiene en la salida del proceso DOE se refiere a la forma estructurada de cambio de ajustes de manera que se pueda estudiar los efectos de cambiar ajustes múltiples de manera simultanea Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre las múltiples variables de proceso (Xs) y las salidas o variables de desempeño (Ys). Identifica las fuentes pocas vitales de variación (X`s) Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado Cuantifica los efector de las Xs importantes, incluyendo sus interacciones Predice cuanto se gana o pierde como resultado de los cambios en las condiciones del proceso 20

21 6 Fases de un Experimento 1. Planear Metas, Problema y recursos 2. Diseñar Controles, instrucciones y planes 3. Implementar Organizar, dirigir, controlar, monitorear 4. Proceso Revisar, editar, tabular 5. Interpretación Análisis estadístico, cálculos 6. Evaluación Evaluar la efectividad del estudio relativo a las metas 21

22 Pasos del DOE Información de antecedentes del problema Identificar respuestas, factores y niveles de factores Seleccionar un diseño Recolectar datos Analizar datos Dibujar, verificar y reportar conclusiones Implementar recomendaciones 22

23 Enfoque factorial para Diseñar Experimentos Cambios en muchos factores (variables) simultáneamente, no a uno a la vez. Empezar con sólo 2 condicione por cada factor Considerar todas las posibles combinaciones de las condiciones de los factores Probar todas las combinaciones o un subconjunto cuidadosamente seleccionado de estas Maneja fácilmente las variaciones comunes y las usa para determinar que factores son importantes La replicación de las prueba ayuda a medir la variación de causas comunes Es fácil de analizar 23

24 Términos DOE Factores (Xs) Variables del proceso que se quieren estudiar Ejemplos: compuesto; velocidad de línea Respuestas Observaciones del experimento Condiciones del factor Niveles que se quieren probar para cada factor (solo 2 por ahora) Corrida También se llama experimento o prueba Es un conjunto de condiciones de factores probadas en el experimento Notación Usa - y + para designar las dos condiciones para cada factor También llamado los niveles bajos y altos La condición actual es - y la nueva es + 24

25 Términos DOE 25 Factores Tamaño de la cama Distribución del cuarto Tiempo de asistente Arreglo del carrito Respuestas Tiempo para completar el servicio Fracción de cuartos preparados De manera no adecuada Factores de ruido Medio ambiente Faltantes en el almacén Proceso Hotel Servicio a Cuartos

26 DOE : Factorial Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles Para 3 factores con 2 niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones 2 x 2 x 2 es escrito 2 3. El 3 indica el numero de 2s multiplicados juntos. Para 3 factores hay 2 3 = 8 posibles combinaciones de factores 26

27 Resumen: Diseño factorial 2K Experimentar con un factor a un tiempo no considera las combinaciones de los factores Los diseños factoriales completos: Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que produce un factor a la vez Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores Son fáciles de analizar Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación 27

28 Resumen: Diseño factorial 2K Los experimentos con 3 factores pueden ser representados con un cubo La desventaja de los diseños factoriales completos es que rápidamente se eleva su número de corridas Para un experimento de dos niveles el número de corridas es 2K, donde K es el número de factores 28

29 Interacciones Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C 29

30 DOE Gráfica de efectos principales 30 La línea punteada Indica media general La gráfica de efectos principales es una forma eficiente de ver los cambios en el promedio de La respuesta (Y) con cada factor

31 DOE gráficas de Interacción 31

32 DOE gráfica de Cubo 32 Comparar las respuestas en las caras del cubo por los efectos de los factores - Izquierda a derecha – Efecto de A - Abajo a arriba – Efecto de B - De frente hacia atrás – Efecto de C

33 DOE Interpretación de Resultados 33

34 Enfoque Factorial (2k) Muchos factores impactan potencialmente la calidad del proceso/producto La estrategia factorial es un enfoque eficiente para experimentación Cuando los factores son investigados a dos niveles el numero de experimentos es 2K 34

35 DOE: Factoriales completos La información está disponible para todos Efectos principales (p.e. A, B, C) Interacciones Dos factores (p.e. AB, BC, BC) Interacciones de tres o mas factores (p.e. ABC, ABCDE) Cuando hay muchos factores, el número de interacciones de alto orden se incrementan rápidamente. Aunque son despreciables. 35

36 DOE: Factoriales Fraccionados Se puede reducir el numero de corridas en un experimento sacrificando la habilidad de obtener información de las interacciones de alto orden Los Diseños Factoriales Fraccionados pueden ser escogidos con la combinación del factor correcto para producir información de efectos principal es e interacciones de dos – factores 36

37 Interpretación de diseños fraccionales 37 Cualquiera que pase la línea punteada se dice que tiene un efecto significativo – ya sean factores o sus interacciones

38 Diseños de filtraje ¿Qué es un diseño de filtraje? Estudia los efectos principales de un gran numero de factores Cuenta con el mismo numero de corridas como factores Dicen menos en relación a las interacciones Son muy útiles en primeras etapas de la investigación cuando se decide ir de una gran lista de factores que pueden afectar a la respuesta, a una lista pequeña de factores que realmente la afectan 38

39 Tipos Comunes de DOE Diseño fraccional de dos niveles de filtraje Se usa para identificar las pocas Xs desde muchos factores potenciales Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución : Usado para ayudar a un equipo a entender cómo actúan los factores principales juntos para influir en la respuesta Diseño robusto o Diseños de Taguchi Usado para estudiar el efecto de los factores no solo en el promedio sino en la variación de la respuesta Y Metodología de superficie de respuesta Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales Operación Evolutiva (EVOP) Se usa para experimentar en un proceso mientras esta en línea. Si los cambios en los niveles de factores se hacen dentro de los límites de especificación, siempre se cumple con los requerimientos de los clientes 39

40 Práctica de DOE Un proceso involucra un juego de cartas, con un clip, lanzada en forma horizontal y en forma vertical, a la altura de la cintura o a la altura del hombro El cliente requiere que la carta no caiga más allá de de 15 del objetivo, entre más cerca mejor Recordar: Usar una sola persona para lanzar la carta Asegurar que la persona no cambia de lugar en cada lanzamiento Estar consciente de factores de ruido (ventana abierta, aire acondicionado, etc.) 40

41 Práctica de DOE Colectar datos de la línea base Se hace el DOE para encontrar la mejor combinación de factores Hacer una estimación de la mejor combinación de factores antes de iniciar Realizar dos réplicas del experimento y hacer las corridas aleatorias Usar los resultados para determinar la mejor combinación de factores para el proceso Realizar una corrida de confirmación con los resultados del DOE Colectar datos para confirmar la mejora con un estudio de capacidad 41

42 KAIZEN 42

43 ¿Qué es Kaizen? Kaizen es el proceso de: Encontrar y eliminar desperdicio(muda) En el menor tiempo y al menor costo posible Una y otra vez Kaizen requiere: Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.

44 Kaizen: Mejora Continua Zona Original de Cambio Zona con mejora continua TIEMPO

45 Acelerando la Mejora

46 46

47 Ejemplo Kaizen – Diseño de Estación de Trabajo 47 Después Antes

48 Oportunidades Kaizen Sistema de jalar – Suministros 5 s – Oficina, área de producción Ciclo de operación – Reducción de tiempos Mapas de proceso – Reportes / formatos Tarjeta roja – Archiveros y disco duro Análisis de Causa y Efecto Otros - TBD 48

49 GENERANDO SOLUCIONES 49

50 Modelo de Resolución de Problemas Definir el problema 2. Análisis del problema 3. Generar alternativas 4. Selección de soluciones 5. Implementar soluciones 6. Evaluar

51 Paso uno: Conciencia del Problema Los Problemas son desviaciones en las expectativas o requisitos Es importante: No reaccionar Evitar no hacer nada No suponer 51

52 Paso dos: Analizar Este paso requiere buscar información del problema o determinar si vale la pena Preguntas clave: ¿Qué sabemos sobre el problema? ¿Tenemos suficiente información para tomar una decisión? ¿Hay alguna perspectiva que podamos pasar por alto? 52

53 Paso tres: Definición del Problema Ser específico en la definición del problema Al definir el problema es de mucha ayuda describir la situación deseada que se opone con la situación actual Reglas para una clara definición del problema: Separar los problemas de los síntomas Evita el sentimiento de culpa cuando identificas el problema, enfocarse en el problema no en la persona o personas. Preguntar: ¿Qué es realmente importante? 53

54 Paso Cuatro: Generar Alternativas La solución obvia al problema no es necesariamente la mejor solución Una solución rápida puede no resolver la causa raíz Las personas que resuelven los problemas necesitan considerar que un problema tiene una sola solución 54

55 Paso Cinco: Seleccionar la mejor solución En este punto, se debe tomar una decisión específica en el proceso de resolución de problemas Comparar el rango de generar alternativas en contra de los limitaciones especificas y riesgos 55

56 Paso Seis: Actúa y Evalúa La planeación debe proveer un nivel de detalle llamado especificaciones mínimas criticas NO PLANEE MAS DETALLE DE LO NECESARIO Cinco preguntas que hacer: ¿Qué nuevos problemas puede crear esta solución? ¿Dónde están las dificultades potenciales? ¿Quién se vera afectado por esta solución: quien saldrá beneficiado? ¿Cómo será introducida esta solución? ¿Cuándo es el mejor tiempo para implementar la solución? 56

57 Paso Seis: Actuar y Evaluar Identificar a quien podría afectar la solución Vender el problema a aquellos individuos que afectara la solución Involucrar a las personas clave es crítico para el éxito En este paso final, se identifican las medidas de efectividad identificada ¿Cuáles son las medidas del éxito? 57

58 El facilitador apoya en: Asegurar que el problema es claro y entendible para todos Todos los miembros del equipo participan en el paso actual Administra el tiempo para que todas las tareas sean finalizadas en tiempo Asegúrese que todas las ideas sean guardadas con precisión Resumir las conclusiones del equipo con base en el consenso del equipo y las tareas específicas asignadas 58

59 Tormenta de Ideas 59

60 Guía para la Tormenta de Ideas Lista las ideas donde puedan ser vistas No juzgar o evaluar ideas Pasar es aceptable Se motiva a construir sobre las ideas de otros 60

61 Pasos para la Tormenta de Ideas 1. Acuerdo con el tema y pregunta 2. Generación de ideas 3. Registrar ideas 4. Agotamiento de ideas 5. Revisar la lista de ideas 61

62 Brainwrite 62

63 Brainwrite Brainwrite es una técnica que ayuda a: Construye las ideas de otros Extiende el proceso de la tormenta de ideas Pasos del Brainwrite: Distribuir o poner materiales Permitir a otros dar nuevas ideas por medio de la revisión de materiales Creatividad a nuevas ideas Repetir el proceso 63

64 DIAGRAMA DE AFINIDAD 64

65 Diagrama de Afinidad Pueden ser usados para organizar tareas potenciales para una solución en grupos. Pasos para el Diagrama de Afinidad: 1. Identificar la meta de la solución final 2. Tareas de tormentas de ideas escribiendo en Post-it 3. Seleccionar ideas en grupos (temas comunes) 4. Crear un resumen en tarjetas para cada grupo 65

66 Diagramas de Afinidad 66

67 Creando un Diagrama de Afinidad 67

68 DIAGRAMA DE ÁRBOL 68

69 Diagramas de Árbol Los diagramas de árbol pueden ser usados para identificar y mapear detalladamente las tareas para la solución:. Pasos para el Diagrama de Árbol: 1. Identificar la meta global 2. Identificar los medios para lograr las metas 3. Identificar las tareas especificas para lograr los medios 4. Revisar para asignar tareas 69

70 Ejemplo de Diagramas de Árbol 70

71 Crear un Diagrama de Árbol 71

72 Análisis del Campo de Fuerza El análisis del campo de fuerza es una técnica usada para identificar las fuerzas positivas o negativas empujando u oponiendose el cambio recomendado Pasos para el Análisis del Campo de Fuerza: 1. Determinar el estado ideal 2. Tormentas de ideas de fuerzas 3. Asignar ponderación 4. Determinar controlabilidad 5. Analizar las fuerzas cambiables 72

73 Análisis del Campo de Fuerza 73 Estado actual Estado futuro

74 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA - FMEA 74

75 ¿Qué es el FMEA? Análisis del Modo y Efecto de Falla Identifica las formas en que puede fallar el proceso o el producto para cumplir los (CTQs) Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones 75

76 ¿Cómo ayuda el FMEA? Requiere un procedimiento disciplinado para identificar y documentar: Modos de falla o defectos potenciales relacionados con el producto o el proceso Efectos potenciales con los clientes Causas potenciales en el proceso (falla de CTPs) Formas de reducir los niveles de ocurrencia Formas para mejorar los medios de detección Un FMEA provee al equipo de: Un análisis de Pareto categorizado en nivel de riesgo (NPR) Una lista prioritizada de acciones correctivas Un proceso de mejoramiento del sistema Un punto de partida para crear el Plan de Control 76

77 ¿Cómo completar el FMEA? Haga un equipo que incluya: Diseño Ensamble Manufactura Materiales Gestión de Calidad Suministros Responsable del área de la siguiente operación Realizar un FMEA de acuerdo al proceso Enfocar al equipo en un área de estudio específica (producto o procesos) 77

78 Modo y Efecto de Falla Potencial Identificar los modos de las fallas ¿Cómo puede fallar potencialmente el proceso para cumplir sus requisitos y / o la intención del diseño? Identificar efectos de los modos de falla ¿Cuál es el efecto si las ocurre el modo de falla? Tipos de severidad de los efectos Escala del 1 – 10 (donde 10 es la mas severa) 78

79 Modo de Falla Típicos Diámetro equivocado Espesor (min, max, prom) Excentricidad Concentricidad Elongación Longitud errónea Color erróneo Longitud Densidad, masa Espuma Tamaño de celda, promedio, rango, porcentaje 79

80 Muestras de Efectos de Falla potenciales Para el instalador o cliente final: Estado en términos del desempeño del producto o del sistema Apariencia deficiente Operación intermitente Ruido Interferencia cruzada Inoperable Impedancia Próxima operación u operación subsecuente: Estado en términos del desempeño del proceso y/u operación Poner en peligro al operador No coincide Daños en el equipo Efecto en la velocidad de la máquina Tipo incorrecto de congelante 80

81 Niveles de Severidad (SEV) Una evaluación de La seriedad del efecto del modo potencial de falla con el cliente Para cada efecto de falla, decidir el impacto para el cliente u operación 81

82 Causas Potenciales Identificar las causas potenciales de los modos de falla Describir como podría ocurrir la falla (en términos de que algo puede ser corregido o controlado) Evaluar la probabilidad de ocurrencia para cada causa Escala de 1 – 10 ( teniendo a 10 como la probabilidad de ocurrencia más alta) 82

83 FMEA niveles de Ocurrencia Ocurrencia es que tan frecuentemente la causa específica de falla o mecanismo se estima que ocurra Las tasas posibles de falla, están basados en el número de fallas anticipadas durante el proceso de ejecución Uso de datos estadísticos para procesos similares 83

84 Controles Actuales Identificar los controles actuales (si hay alguno) instalado para prevenir la ocurrencia de causas potenciales Controles que previenen que ocurra la falla Controles que detectan cuando la falla ya ocurrió Tasa de habilidad que los controles actuales tienen para detectar el modo de falla Escala de 1 – 9 (9 teniendo poco, si lo hay para detectar la falla) 84

85 Tipos de Detección Probabilidad de que el control del proceso detecte subsecuentemente el modo de falla. 85

86 Calculo del RPN y Plan de Acción Calcula el valor RPN (numero de prioridad de riesgo) Multiplica el SEV, OCC y DET para determinar el valor de RPN Se deben atender los números altos de RPN para tomar acciones correctivas. Se recomienda indicar la persona responsable de la implementación y la fecha compromiso 86

87 Resultados de la Acción Después de la acción correctiva, poner un pequeño resumen de los resultados en el bloque de Acciones Tomadas Determinar el nuevo RPN Identificar las causas raíz con las acciones recomendadas 87

88 VERIFICANDO MEJORAS 88

89 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 proporciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto 89

90 Antes y después Pruebas – t de 2 muestras 90

91 Prueba de igualdad de Varianzas 91

92 Cartas de Control Estratificada Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para diferentes factores 92

93 Cartas de Control Estratificada Resultados 93

94 Capacidad del Proceso y sigma del proceso La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para verificar mejoras: 94

95 Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras: 95

96 Fase de Mejora 96 Cambios implementados Resultados verificados

97 MANEJO DE CONFLICTO 97

98 Conflicto es... Cualquier situación donde sus preocupaciones o deseos difieren de las de otra persona 98

99 Objetivos Ser más consiente del estilo propio de conflicto Reconocer los estilos de conflicto de otros Evaluar las situaciones de conflicto Practique usando diferentes modos de conflicto 99

100 5 formas de lidiar con el conflicto 100

101 5 Modos de Conflicto 101

102 Competencia Rápida acción Decisiones poco populares Problemas vitales Protección 102

103 Habilidades de Competencia La habilidad para argumentar o debatir La habilidad de usar el rango o influencia Acertar en tus opiniones y sentimientos Sostener tus motivos Sostener tu posición claramente 103

104 Sobreuso de la Competencia Falta de retroalimentación Reduce el aprendizaje Baja delegación Rodeados de Si, señor 104

105 Baja Competencia Influencia restringida Indecisión Actuar lentamente Contribuciones mal hechas 105

106 Colaboración Soluciones integradas Aprendizaje Perspectiva de lo que pasa Adquirir compromiso Mejorando relaciones 106

107 Habilidades de Colaboración 107 Soluciones integradas Aprendizaje Perspectiva de lo que pasa Adquirir compromiso Mejorando relaciones

108 Sobreuso de la Colaboración Mucho tiempo en asuntos triviales Responsabilidad Difusa Otros pueden tomar ventaja Sobrecarga de trabajo 108

109 Uso mínimo de Colaboración Ganancias mutuas desfavorecidas Falta de compromiso Baja delegación Perdida de la Innovación 109

110 Compromiso Importancia moderada Compromiso igual de poderoso y fuerte Soluciones temporales Restricciones de tiempo Apoyo 110

111 Habilidades del Compromiso Negociación Encontrar el balance Hacer concesiones Evaluar el valor 111

112 Abuso del Compromiso Perder la visión panorámica / metas de largo plazo Falta de valores / confianza Clima Escéptico 112

113 Uso mínimo del Compromiso Confrontaciones innecesarias Luchas de Poder frecuentes Negociaciones no efectivas 113

114 Evasión Problemas no tan importantes Reducir tensiones Comprar tiempo Bajo poder Permitiendo a otros Problemas sintomáticos 114

115 Habilidades de Evasión Habilidad para retirarse Evadir Sentido del Tiempo Capacidad para dejar las cosas sin resolver 115

116 Abuso de Evasión Falta de autoanálisis Decisiones predeterminadas Atascarse en problemas Clima Cauteloso 116

117 Uso mínimo de Evasión Hostilidad / lastimar sentimientos Muchas Causas Falta de Delegación / Prioridades 117

118 Acomodarse Mostrar razonamiento Desarrollar desempeño Crear buena voluntad Mantener la Paz Retirarse Poca Importancia 118

119 Habilidades de Acomodarse Hacer realidad tus deseos Desinterés Obedecer a los demás Habilidad de ceder 119

120 Abuso de Acomodarse Los Ideales tienen poca atención Influencia Restringida Pérdida de Contribución Anarquía 120

121 Poco uso de Acomodar Falta de Relación Moral baja Excepciones no reconocidas No saber Ceder 121

122 122

123 5 S 123

124 5S - Orden Organizar - deshacerse de lo que no es necesario 124 Método de Tarjetas Rojas

125 5S – Organizar (Poner en orden) Organizar – ordenar e identificar para facilitar el uso 125

126 5S - Limpieza Limpieza diaria es básico 126

127 5S - Estandarizar Eliminar la variación y estandarizar los métodos 127

128 5S – Mantenimiento Disciplina para planear y programar 128

129 5S Muestran el Lugar de Trabajo Escondido Orden (Sort) Eliminar lo innecesario Organización (Straighten) Arreglar e identificar para facilitar el uso Limpieza (Shine) Diaria Estandarización (Standatize) Eliminar la variación y estandarizar los métodos Mantenimiento (Sustain) Disciplina en planes y programas 129

130 TPM 130

131 ¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo 131

132 ¿El TPM es costoso? 132

133 Ejemplo: Programa PM 133

134 CONTROLES VISUALES 134

135 Controles Visuales Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia) Contenedores de colores con código, charolas Poner niveles min / máx. Ubicación de materiales/ herramientas (5S) Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo esta fuera de lugar. 135

136 Tipos de Controles Visuales Información de seguridad y salud Identificación de personas, lugares y cosas Procedimientos de trabajo y métodos Estándares de Calidad, instrucciones, resultados Visibilidad del status Visibilidad del problema Programación Comunicación 136

137 Ejemplos de Controles Visuales Pizarrones Luces de status Señales de inventario Contenedores Retornables Pizarrones con métricas Cartas Kanban 137

138 POKA - YOKE 138

139 Tipos de Poka – Yoke Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso A prueba de error o A prueba de equivocaciones PREVENCIÓN DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DETECCIÓN DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN 139 LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

140 Dispositivos de Prevención Este dispositivo hace que sea imposible cometer un error Ejemplo: un disco de 3 ½ el diseño hace imposible insertarlo en un lugar que no le corresponde 140

141 Dispositivos de Detección Dispositivo de detección señala al usuario cuando ha sucedido un error o puede ser cometido Ejemplo: un carro te avisa cuando las llaves se quedan pegadas en el arranque advirtiéndote que no vayas a dejar las llaves dentro del carro 141

142 Ejemplo de Poka – Yokes 142 PREVENIR El horno no inicia si la puerta está abierta DETECTAR El horno detecta cuando la puerta está abierta PARAR El horno se apaga si la puerta es abierta

143 Ejemplo: Poka – Yokes 143 DETECCIÓN La computadora suena cuando se introduce un comando no válido pero no evita que el usuario ejecute un comando erróneo PREVENCIÓN La computadora no permite que se introduzcan ciertos caracteres en campos específicos (v. gr. No números)

144 Dispositivos de Prevención Método de contacto: poner incorrectamente una pieza de trabajo 144 Antes de la mejora Después de la mejora

145 Ejemplo de Prevención 145

146 Ejemplo de Prevención 146

147 Ejemplo de Detección 147

148 Ejemplo de Detección 148

149 Ejemplo de Detección 149

150 8 Principios Basicos de Mejora para Poka – Yokes 1. Construir Calidad en los procesos 2. Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados 3. Dejar de hacerlo mal y empezar ha hacerlo bien!! 4. No pienses en excusas, piensa en como poder hacerlo bien 5. Un 60%de éxito es muy bueno – implementa tu idea hoy!! 6. Errores y defectos pueden reducir a cero cuando todos trabajen juntos para eliminarlos 7. Diez cabezas son mejores que UNA!!! 8. Busca una verdadera causa, usando las 5W y una H 150

151 Comienzo Simple Las fundas de plástico de los cassette son frecuentemente rayadas cuando el desarmador se resbala de la ranura causando un retrabajo y/o defectos 151 ¿Cómo se puede prevenir esto?

152 Con Soluciones Simples ¿Cabeza de Phillips? ¿Mantenerlo unido? ¿Cubierta Protectora? 152 ¿Qué mas viene con esto?

153 Controlando ajustes de Máquina Los errores ocurren cuando los operadores toman mal la lectura del producto que están produciendo 153 ¿Cómo puede ser controlado?

154 Controlando ajustes de Máquina ¿Cómo puede ser mejorada esta idea? 154 ¿Qué mas surge de esto?

155 PROCEDIMIENTOS, DOCUMENTACIÓN Y ENTRENAMIENTO 155

156 Procedimientos/Documentación Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y deben ser: Fáciles de entender Considere a la audiencia Visuales Una imagen es mejor que mil palabras Completo (No se salte pasos) No asuma o de por obvio nada Revisado por otros para su claridad ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)? 156

157 Capacitación La capacitación debe ser siempre parte del proyecto Cuando vaya a capacitar considere: ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto? ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera? 157

158 MONITOREO DEL PROCESO 158

159 Cartas de Control Se usan frecuentemente como herramienta de control Muestran la historia de cómo un proceso se desempeña, es claro ver cuando algo cambia Establece las expectativas de desempeño del proceso Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores Ajustes en el proceso Problemas de Material Problemas de maquinaria Guía en la OLPC 159

160 Ejemplo de Cartas de Control On – Line 160 Cartas de Control pueden ser usadas para monitorear CTQs y CTPs

161 Entregables de la Fase de Control 161 Capacitación / Documentación completa Controles implementados Celebración

162 DMAIC 162

163 Proceso DMAIC

164 ¿Qué herramientas usar? 164

165 Proceso DMAIC – Definición Metas de la fase de Definición Desarrollar y documentar la comprensión del problema, el proceso y los requisitos del cliente. Herramientas de Definición Charter Diagrama de Pareto SIPOC QFD / Casa de la Calidad Árbol de CTQs Diagrama de Afinidad. 165

166 Charter de Equipo / Contrato del equipo Es un acuerdo entre la administración y el equipo sobre lo que espera El Charter: Clarifica las expectativas del equipo Mantiene al equipo enfocado Mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales Transfiere el proyecto del equipo directivo y patrocinador al equipo de proyecto 166

167 Elementos del Charter Propósito Alcance (enfoque) Importancia Entregables Mediciones (indicadores) Recursos accesibles al equipo 167

168 Diagrama de Pareto Principio de Pareto: Regla del 80/20: el 80% de los resultados dados por el sistema o proceso puede ser por el 20% de todas las posibles causas Definición Práctica : La recolección de los datos y análisis para resolver los pocos críticos Aplicación: Seleccionar proyectos alineados, manejar el alcance Identificar y atacar las contribuciones significantes del problema Mide el impacto de las acciones correctivas

169 SIPOC SIPOC es usado para desarrollar un entendimiento de alto nivel de del proceso - Identificar el enlace de arriba hacia abajo SIPOC deberá: Definir los límites del proceso Describe donde recolectar la información Identifica proveedores y clientes Ayuda a mantener el pensamiento del proceso

170 QFD / Casa de la Calidad ¿Qué es QFD/Casa de la Calidad? Representa la voz del Cliente Alinea CTQs con características técnicas del producto y CTPS Comunica las necesidades del cliente Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos: 1. Identificas a los clientes y sus requisitos (¿Qué?) 2. Evaluar los Rangos de Importancia 3. Identificar las características tecnológicas clave (¿Cómo?) 4. Identificar Fortalezas 5. Calcular las tasas de los (¿Qué?) 6. Calculas las tasas de los (¿Cómo?) 7. Identificar los niveles (¿Qué?) y (¿Cómo?) a que enfocarse

171 Casa de la Calidad

172 CTQs y CTPs CTQs, cualquier característica del producto que es muy importante para cualquier cliente Los clientes pueden ser internos o externos CTPs, es cualquier cosa que afecte significativamente la habilidad del proceso para cumplir con los CTQ. CTPs son frecuentemente categorizados usando las 5Ms 172 Un diagrama de causa efecto ayuda a identificar las variables clave del proceso

173 Entregables de la fase de Definición 173 Project Charter – Contrato del proyecto Comprensión de los requerimientos del cliente Definición de límites del proceso

174 Proceso DMAIC - Medición Metas de Medición Determinar el desempeño actual de la línea base, recolectar información para el análisis y generar una definición del problema enfocado Herramientas de Medición Análisis de Sistemas de Medición Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos Definiciones operacionales Gráficas de series de tiempo Cartas de control Sigmas del Proceso Análisis de la capacidad del proceso Análisis de los sistemas de medición 5 puntos de vista 174

175 Tipos de Variación Causas comunes: El resultado de causas naturales, diferencias entre productos que esperamos ver Una vez que aprendamos a controlar las causas no usuales o innaturales, podemos ver estas causas comunes bajo control Variación de causas especiales: El resultados de causas no naturales o asignables: Si es una causa asignable puede ser controlada, la variación no natural que resulte puede ser controlada A través del Método de solución de problemas, podemos identificar, aislar y controlar causas de variación asignables, resultando en un proceso estable con causas de variación comunes Es mas importante que las causa de variación común 175

176 Cinco puntos de vista Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema Autopsia Describe el tamaño y la forma Descripción exacta del defecto: apariencia visual, cantidad (DPMU, Porcentaje) Artículo Describe el producto afectado ¿El problema afecta ciertos tipos de producto, modelos, versiones, tamaños, números de parte, etc.? 176

177 Cinco puntos de vista Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema Localización Describe la localización del defecto en el producto o espacio ¿El problema ocurre en cada localización o en localizaciones específicas (cavidades de molde, lado frontal / trasero, etc.? Fuente Describe las fuentes que contribuyen al problema ¿El problema ocurre en cada máquina, proveedor, operador, etc. o es específico de alguno? Tiempo Describe el momento en que sucede del problema ¿Ocurre siempre o en ciertos momentos: días, horas, estación? 177

178 Gráficas de Series de Tiempo Pueden ser usados para mostrar el Tiempo de los 5 puntos de vista y los resultados pueden ser usados en la Fase de Análisis 178 El corrimiento en las mediciones indica que hay variables dependientes del tiempo presentes

179 Histogramas Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los eventos Similar al diagrama de barras La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de la medición de la variable 179

180 Distribución Normal La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar Media es el promedio de todos los datos El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y la menor La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede ser calculado por Excel o Minitab 180

181 Área bajo la curva de distribución normal 181

182 ¿Qué es la capacidad del proceso? 182 La capacidad del proceso es simplemente un medida de que tan bien la métrica se esta desempeñando contra los estándares ya establecidos. Asumiendo que tenemos un proceso estable generando la métrica, que permite predecir la probabilidad del valor de la métrica fuera de los estándares establecidos.

183 Capacidad de Proceso 183

184 Centrado y Dispersión del Proceso 184 Índice de capacidad Potencial del Proceso (Cp) es función de que tan disperso está el proceso El índice de Capacidad real del Proceso (Cpk) es una función del centrado y dispersión del proceso

185 Cartas de Control Una carta de control es como un histograma (con los datos ordenados en tiempo) La línea central es la media (promedio) de los datos Los limites de control van de +/-3 sigmas. 185

186 Interpretación – Cartas de Control Basado en las reglas de la distribución normal, cuando un proceso esta EN CONTROL mostrará: Todos los puntos están dentro de los limites de control Dos tercios de los puntos debe estar en el centro de la carta 186

187 Límites de control y especificación Límites de control Calculados Establecidos de +/- 3 Basado en la distribución de muestras (individuales o promedio): Calculado del desempeño histórico del procesos Son preferentemente más cerrados en comparación de los limites de especificación: cuando no, indican la oportunidad para mejorar Límites de Especificación Definidos Limites para mediciones individuales Basados en requisitos de ingeniería/ clientes, en lugar de la capacidad del proceso 187

188 Análisis del Sistema de Medición Un error significante puede ser introducido a un proceso por medio del sistema de medición El proceso puede estar en control estadístico pero no en el sistema de medición y puede introducir una variación inaceptable 188

189 Análisis del Sistema de Medición Discriminación La capacidad para detectar e indicar los pequeños cambios de las características de medición Bias / Sesgo Una diferencia entre los valores medidos y los valores actuales (referencia) Linealidad La diferencia entre los valores medidos y los actuales a través del rango de la medida 189

190 Análisis de Sistema de Medición Estabilidad ( o deslizamiento) La variación medida en un periodo extendido de tiempo mientras mide una característica idéntica de la misma parte Repetibilidad La variación en las mediciones obtenidas por un evaluador mientras mide una característica idéntica de la misma parte Reproducibiidad La variación en la medición por varios evaluadores mientras miden una característica idéntica de la misma parte. 190

191 Mapeo de la Cadena de Valor Lo que realmente se trata de mapear es un proceso que hace solo lo que el requiere el siguiente cliente y cuando lo necesite Trata de ligar todos los pasos, desde el cliente final hasta la materia prima, en un flujo suave sin esperas que de el menor tiempo, la mejor calidad y el menor costo. 191

192 Mapa de la Cadena de Valor Actual 192

193 Mapeo del Proceso En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para: Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos Determinar las fuentes entrantes de variación y las características del potenciales de salida para cada paso ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar? ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar? Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados Los mismos símbolos son usados en los mapas de procesos y en el mapeo de la cadena de valor Los mismos símbolos son usados en los mapas de procesos y en el mapeo de la cadena de valor 193

194 Mapeo del Proceso 194

195 Entregables de la Fase de Medición 195 Desempeño de la línea base identificada Establecimiento del problema enfocado Estado actual documentado

196 Proceso DMAIC – Análisis Metas de análisis Para convertir los datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto Herramientas para analizar Diagramas Causa y efecto Diagramas de Árbol FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto) Estratificación de datos Distribuciones de frecuencia estratificada Diagramas de dispersión Regresión y correlación Pruebas de Hipótesis DOE (Diseño de Experimentos) 196

197 Diagrama Causa y Efecto El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tiene el enfoque del problema para identificar todas sus causas potenciales Un diagrama causa – y – efecto proveerá: Un camino fácil para identificar todas las causas posibles Una vista organizada de todas las posibles causas Entendimiento de las relaciones de las posibles causas Diferencia entre las causas raíz de las causas percibidas 197

198 Diagrama Causa y Efecto Muchos factores que causan variación caen en seis categorías: Material Maquinaria Mano de Obra Método Medio Ambiente Medición Estos factores son usados como los huesos principales en el Diagrama Causa y Efecto 198

199 ¿Qué es el FMEA? Análisis del Modo y Efecto de Falla Identifica las formas en que el proceso o producto puede fallar para cumplir los (CTQs) Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) y la ocurrencia de eventos Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones correctivas 199

200 Correlación y Regresión Correlación: es una medida de la amplitud en que dos variables están correlacionadas Regresión: Es la ecuación matemática que describe esa relación 200

201 Pruebas de Hipótesis ¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis? Por la variación, no hay dos cosas exactamente iguales Las Pruebas de hipótesis pueden decirnos si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente significantes) o si la diferencia se debe a la variación natural ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno? 201

202 Tipos de Pruebas de Hipótesis 202

203 SMED: Reducción de Tiempo 1. Mapeo de todos los cambios en el proceso 2. Dividir el proceso en 2 categorías Actividades Internas Son las que se realizan cuando la máquina este apagada Actividades externas Son las que se realizan cuando la máquina aun está trabajando 3. Mueva las actividades externas Mueva todas las actividades fuera del proceso de cambio 4. Convierta las internas en externas 5. Acelere las actividades internas 6. Acelere las actividades externas 203

204 Entregables de la Fase de Análisis 204 Causas raíz identificadas y verificadas

205 Proceso DMAIC – Mejora Metas de Mejorar Implementar cambios que atiendan las causas raíz y verifica la mejora en el desempeño del proceso Herramientas de Mejora DOE (diseño de experimentos) Tormenta de ideas Planeación de los recursos y presupuesto FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto) Pruebas de Hipótesis Pruebas piloto PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar) 205

206 ¿Por qué usar DOE? Con muchos de los análisis de datos, se observa que pasa en el proceso sin intervenir Con DOE, se pueden cambiar los parámetros del proceso para ver el efecto en la salida del proceso DOE se refiere a la forma estructurada en que se pueden cambiar los parámetros de manera que se puedan estudiar los efectos en la salida del proceso al cambiarlos simultaneamente. Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre los múltiples variable de procesos (Xs) y las salidas o variables de desempeño (Ys). Identifica las pocas fuentes vitales de variación (Xs) Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado Cuantifica los efecto de las Xs importantes, incluyendo sus interacciones Predice cuanto se gana o pierde en el resultado con los cambios en las condiciones del proceso 206

207 Interpretación de los resultados del DOE 207

208 ¿Qué es Kaizen? Kaizen es el proceso de: Encontrar y eliminar desperdicio(muda) En el menor tiempo y al menor costo posible Una y otra vez Kaizen requiere: Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.

209 Modelo de Resolución de Problemas 209

210 Generando Soluciones Tormenta de Ideas Lista las ideas donde puedan ser vistas No juzgar o evaluar ideas Pasar es aceptable Construir las ideas de otros es fomentar su creatividad Herramientas para generar soluciones: Brainwrite: Construye las ideas de otros y extiende el proceso de la tormenta de ideas Diagramas de Afinidad Organiza las tareas potenciales para una solución de grupo Análisis de Campo de Fuerzas Identifica las fuerzas negativas y positivas de los cambios recomendados 210

211 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras son identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado después de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t de 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 porciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto 211

212 Fase de Mejora 212 Cambios implementados Resultados verificados

213 Proceso DMAIC – Control Metas de Control Para asegurar que se mantengan la mejoras hechas y usar procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos A prueba de error. Herramientas de control Controles visuales Poka – Yoke TPM (Mantenimiento Preventivo Total) Estandarización Documentación Capacitación, capacitación y capacitación Administración y monitoreo de procesos CELEBRAR!!! 213

214 5S Orden (Sort) Organiza – deshacerse de lo que no es necesario Organización (Straighten) Orden – ordenar e identificar para facilitar el uso Limpieza (Shine) Limpieza diaria es básica Estandarización (Standarize) Eliminar variación y estandarizar métodos Mantenimiento (Sustain) Disciplina en cuanto a planes y agendas 214

215 ¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo 215

216 Controles Visuales Siempre que sea posible, implementar sistemas visuales para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales Pegar métricas (diagramas de pareto, luces de alto) Contenedores de colores con código Poner niveles min / máx. Ubicación de materiales/ herramientas (5S) Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar la forma correcta para hacer o identificar algo de manera que es fácil ver si esta fuera de lugar. 216

217 Tipos de Poka – Yoke Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso A prueba de error o A prueba de equivocaciones PREVENCIÓN DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DETECCIÓN DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN 217 LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

218 Procedimientos y Entrenamiento Los Procedimientos deben ser escritos para documentar los cambios, y deben ser: Fáciles de entender Considere a la audiencia Visuales Una imagen es mejor que mil palabras Completo (No se salte pasos) No asuma o de por obvio nada Revisado por otros para su claridad ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)? La capacitación debe ser siempre parte del proyecto Cuando vaya a capacitar considere: ¿los capacitandos pueden realizar el proceso correcto? ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera? 218

219 Cartas de Control Se usan frecuentemente como herramienta de control Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo cambia Establece las expectativas de desempeño del proceso Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores Ajustes en el proceso Problemas de Material Problemas de maquinaria Guía para OLPC 219

220 Fase de Control 220 Capacitación y documentación completa Controles implementados Celebración

221 221


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