Determinación de la viabilidad y administración de las actividades de análisis y diseño Análisis y Diseño de Sistemas Kendall & Kendall Sexta Edición.

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1 Determinación de la viabilidad y administración de las actividades de análisis y diseño Análisis y Diseño de Sistemas Kendall & Kendall Sexta Edición

2 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 2 Temas Principales Inicio del proyecto Determinación de la viabilidad del proyecto Programación del proyecto Gestión de las actividades del proyecto Administración de los miembros del equipo de análisis de sistemas

3 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 3 Inicio del Proyecto Los proyectos son iniciados por dos razones principales: Problemas que se prestan a soluciones de sistemas. Oportunidades de mejora a través de: Actualización de los sistemas. Alteración de los sistemas. Instalación de nuevos sistemas.

4 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 4 Problemas en la Organización Identificar los problemas mediante la búsqueda de los siguientes signos: Revise los resultados contra los criterios de desempeño Demaciados errores. Trabajos realizados con lentitud. Trabajo realizado de manera incorrecta. Trabajo incompleto. Trabajo no realizado.

5 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 5 Problemas en la Organización (Continuación) Observe el comportamiento de los empleados: Elevado ausentismo. Creciente descontento. Alta rotación de trabajadores.

6 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 6 Problemas en la Organización (Continuación) Escuche los comentarios de los vendedores, clientes y proveedores: Quejas. Sugerencias de mejora. Pérdida de ventas. Reducción de ventas.

7 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 7 Selección de Proyectos Cinco criterios específicos de selección de proyectos: Respaldo de la dirección. Periodo adecuado de compromiso para terminar el proyecto. Mover el negocio hacia el logro de sus objetivos. Practicable. Lo suficientemente importante como para ser considerado en otros proyectos.

8 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 8 Posibilidades de Mejora Las mejoras pueden ser de muchos tipos: Aceleración de un proceso. Optimización de un proceso. Combinación de procesos. Reducción de errores en la captura de información. Reducción de almacenamiento redundante. Reducción de salidas redundantes. Mejora en la integración de sistemas y subsistemas.

9 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 9 Cuadrícula de Impacto de la Viabilidad (CIV) Una cuadrícula de impacto de la viabilidad (CIV) se utiliza para evaluar el impacto de las mejoras en el sistema existente. Se puede aumentar la conciencia de los impactos realizados en la consecución de los objetivos corporativos.

10 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 10 Cuadrícula de Impacto de la Viabilidad (CIV) (Continuación) Los sistemas existentes o propuestos se enumeran a la izquierda. Los objetivos se enumeran en la parte superior. Las flechas rojas indican un impacto positivo. Las flechas verdes indican la implementación.

11 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 11 Factibilidad En un estudio de viabilidad se evalúan los aspectos operativos, técnicos y económicos del proyecto propuesto. Hay tres tipos de viabilidad: Viabilidad técnica. Viabilidad económica. Viabilidad operativa.

12 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 12 Viabilidad Técnica En la viabilidad técnica se evalúa si los recursos técnicos actuales son suficientes para el nuevo sistema. Si no están disponibles, pueden ser actualizados para proporcionar el nivel de tecnología necesaria para el nuevo sistema.

13 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 13 Viabilidad Económica La viabilidad económica determina si el tiempo y el dinero están disponibles para desarrollar el sistema. Incluye la compra de: Nuevo equipo. Hardware. Software.

14 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 14 Viabilidad Operativa La viabilidad operativa determina si los recursos humanos están disponibles para operar el nuevo sistema una vez que se ha instalado. Los usuarios que no quieran un nuevo sistema pueden evitar que se conviera operativamente viable.

15 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 15 Planeación de Actividades La planeación de actividades incluye: Selección de un equipo de analista de sistemas. Estimación de tiempo requerido para cada tarea. Programación del proyecto. Dos herramientas de planeación y control de proyectos son los diagramas Gantt y los diagramas PERT.

16 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 16 Estimación de Tiempo El proyecto se divide en fases. Además el proyecto se divide en tareas o actividades. Por último el proyecto se divide en pasos o incluso unidades menores. El tiempo es estimado para cada tarea o actividad. Puede ser utilizada una estimación del tiempo más probable, pesimista y optimista.

17 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 17 Gráfico de Gantt Es fácil de construir y utilizar. Muestra las actividades durante un período de tiempo.

18 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 18 Ejemplo de Gráfico de Gantt Figura 3.7: Uso de una gráfica de Gantt bidimensional para planear las actividades que puedan realizarse en paralelo Actividad Realizar entrevistas Aplicar cuestionarios Leer informes de la Compañía Analizar el flujo de datos Introducir prototipos Observar las reacciones Realizar análisis de costos y beneficios Preparar la propuesta Presentar la propuesta Semana Actual Semanas Actividad Completa Actividad terminada Actividad parcialmente terminada

19 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 19 Diagrama de PERT PERT- Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas Los diagramas PERT muestran las precedencias, las actividades que deben completarse antes de que se puedan iniciar las próximas actividades. Una vez que el diagrama se dibuja es posible identificar la ruta crítica, la trayectoria mas larga a través de las actividades. Siguiendo la ruta crítica se identificará el menor tiempo para completar el proyecto.

20 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 20 Ejemplo de Diagrama PERT Figura 3.11: Diagrama PERT completo para la fase de análisis de un proyecto de sistemas.

21 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 21 Ventajas del Diagrama PERT Fácil identificación del orden de precedencia. Fácil identificación de la ruta crítica y por lo tanto de las actividades críticas. Fácil determinación de los tiempos muertos, y la libertad de acción que hay en los caminos no críticos.

22 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 22 Punto de Entrega (Timeboxing) El punto de entrega establece una fecha absoluta para la debida ejecución de los proyectos. La característica más importante se desarrollan primero, y la implementación por fecha de vencimiento. Otras características son agregadas posteriormente.

23 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 23 Administradores de Información Personal Integrados El software Personal information manager (PIM) es útil para la programación de actividades e incluye características tales como: Listas de números telefícos y fax. Listas de tareas pendientes. Calendarios online.

24 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 24 Administrar Equipos Los equipos suelen tener dos líderes: El que lleva los miembros a realizar las tareas. Uno se ocupará de las relaciones sociales. El analista de sistemas debe manejar: Los miembros del equipo. Sus actividades. Su tiempo y recursos.

25 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 25 Fijación de Metas Los proyectos exitosos requieren de metas razonables de productividad para resultados tangibles y establecer los procesos de actividades. El establecimiento de objetivos ayuda a motivar a los miembros del equipo.

26 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 26 Administración de Proyectos de Comercio Electrónico Diferencias en la administración de proyectos de software entre el Comercio Electrónico y el tradicional: Los datos utilizados por los sistemas de comercio electrónico se encuentra dispersa en toda la organización. El sistema de Comercio Electrónico necesita un personal con una amplia variedad de habilidades. La colaboración debe ser construida en el exterior y el interior mucho antes de la implementación. La seguridad es de suma importancia.

27 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 27 Fracaso de Proyectos Los fracasos en los proyectos se pueden prevenir: Entrenamiento. Experiencia. Aprender de otros proyectos que han fracasado.

28 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 28 Programación Extrema La programación extrema (XP) realiza buenas prácticas de desarrollo de sistemas y las lleva al extremo.

29 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 29 Variables de Programación Extrema La programación extrema tiene cuatro variables que el desarrollador puede controlar: Tiempo. Costo. Calidad. Alcance. Estas son equilibradas para un proyecto.

30 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 30 Programación Extrema Figura 3.14: Cuando las cuatro variables de control de recursos están en equilibrio con las cuatro actividades, un proyecto de XP probablemente cumplirá sus metas. Tiempo Costo CalidadAlcance Codificar Probar DiseñarEscuchar Se utilizan las cuatro variables de control de XP… … para equilibrar las cuatro actividades de XP.

31 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 31 Actividades de Programación Extrema Las actividades de la programación extrema son: Codificar. Probar. Escuchar. Diseñar.

32 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 32 Prácticas esenciales de la Programación Extrema Hay cuatro prácticas fundamentales en la programación extrema: Liberación limitada. Semana de trabajo de 40 horas. Cliente en el sitio. Programación en parejas.

33 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 33 Roles de Programación Extrema Figura 3.17: Los roles en el proceso de desarrollo de XP incluyen a los miembros del equipo de desarrollo y a por lo menos un cliente en el sitio. Programador Cliente Probador Rastreador Entrenador Consultor Gran Jefe Equipo de desarrollo de programación extrema

34 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 34 Roles de Programación Extrema Hay 7 roles participando en XP: Programador. Cliente. Probador. Rastreador. Entrenador. Consultor. Gran Jefe.

35 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 35 El juego de la Planeación El juego de la planeación plantea reglas que pueden ayudar a establecer las relaciones del equipo con sus clientes. Limitar la incertidumbre. Dos jugadores: el equipo de desarrollo y el cliente de negocios. Los clientes deciden que deben atacar primero.

36 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 36 Proceso de Desarrollo XP Los proyectos XP son interactivos e incrementales. Las cinco fases de desarrollo de XP son: Exploración. Planeación. Iteraciones a la primera versión. Puesta en producción. Mantenimiento.

37 Kendall & Kendall 2005 Pearson Prentice Hall 37 Proceso de Desarrollo XP Figura 3.19: Las cinco etapas del proceso de desarrollo de XP muestran que las iteraciones frecuentes son esenciales para desarrollar con éxito un sistema. Exploración Planeación Iteraciones a la primera versión Puesta en producción Mantenimiento XP involucra al cliente en muchas iteraciones previas a la primera versión … … e incrementa el ritmo de las iteraciones después de la liberación del producto.