PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS INFORMATICOS René Vargas Ortegón MBA.

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1 PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS INFORMATICOS René Vargas Ortegón MBA

2 LOGISTICA DEL SEMINARIO Salidas de Emergencia Teléfonos (apagados) Café Disciplina con el tiempo Jornadas :viernes (noche), sábado (todo el día)

3 Agenda  La estrategia razón de ser de la empresa  ¿Qué es estrategia?  La innovación en valor  Cómo diferenciarnos en el mercado  Caso: Bima  Caso: Cirque du Soleil Cómo desarrollar un plan estratégico exitoso  Proceso y etapas de Planeación Estratégica  Definición de Misión, Visión  ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos?  Herramientas Estratégicas Alineación y Gestión Estratégica  Crear valor en la alineación  Gestión estratégica  Comunicación Plan Estratégico

4 REFLEXION Piense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes: Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador. Identifique dos características que usted cree debe mejorar. Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar y aprovechar sus cualidades. Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximos dos años. Cómo está buscando lograr dicha acción.

5 Apollo 11 20 de Julio de 1969

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8 Planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción. PLANEACION

9 Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio. Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medio ambiente. Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información vital para la toma de decisiones críticas. Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos institucionales. PARA QUE PLANIFICAMOS

10 La falta de planeación de su parte, no constituye una emergencia de mi parte POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS? PARA EVITAR Apagar incendios improvisar. SIN PALABRAS…..

11 Prever acontecimientos evitar sorpresas Anticipar a la competencia Estar a la vanguardia Ser proactivos y no reactivos Anticipar necesidades de recursos. “Garantizar resultados” QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?

12 TIPOS DE PLANEACION Estratégica Táctica Operativa

13 Habilidad de planeación “Planeación significa cambiar mentalidad, no elaborar planes”

14 El camino de la planeación PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: En función de los clientes. En función de los planes de las Áreas 4

15 El camino de la planeación PLANES TÁCTICOS Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. QUÉCÓMOCUÁNDO QUIÉN En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. METAS Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 4 3

16 El camino de la planeación PLANES A LARGO PLAZO intuiciónanálisisposición. La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. Deben ser alcanzables, medibles y retadores. Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.

17 El camino de la planeación Fundamentación ESTRATÉGICA Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1

18 QUE ES Y QUE NO ES P.E. QUE ES? Un proceso sistemático Análisis detallado de los recursos internos y del entorno Trampolín para visualizar el futuro forma de anticipar y solucionar situaciones controlables a futuro Visión a largo plazo QUE NO ES? Un programa Algo esotérico o de adivinanza Soluciona todos los problemas Una ciencia exacta Una maquina milagrosa Garantía de éxito Acción sin visión

19 “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” Fred. R. David. “El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten “ Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo” Jean-Paul Sallenave ¿ Planeación Estratégica?

20 OTRAS DEFINICIONES Es un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno (recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad o fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado de oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas empresariales a largo plazo. La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA ESTRATEGICA

21 Es la P.E. Buena o mala La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica, realizable y exista una identificación entre los objetivos de la organización con los de las personas. La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o biblioteca. La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas sean buenos

22 Que se quiere resolver con la planeación estratégica La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpo directivo de la institución, la identificación de opciones posible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas o vislumbradas previamente. El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección, acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias, improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en resumen …..Apagar incendios.

23 ¿Por qué se planea estratégicamente? Permite a la empresa orientarse y responder a interrogantes tales como: ¿A dónde quiere ir? ¿Dónde se encuentra hoy? ¿A dónde se debe ir? ¿A dónde se puede ir? ¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?

24 COMPONENTES DE LA P.E. Los estrategas El Direccionamiento El Diagnóstico Las Opciones estratégicas La Formulación estratégica La Auditoria estratégica

25 FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa, así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que brinda el entorno donde opera la empresa. FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas. Terminología Clave en la Planeación Estratégica

26 ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la postre genera los resultados para la empresa. CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa; sirven de marco de referencia para adelantar acciones. ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción.

27 Terminología Clave en la Planeación Estratégica OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y su misión. METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en cualquier nivel de la organización.

28 Terminología Clave en la Planeación Estratégica DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes o inhibidoras del éxito. OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar a una empresa en el futuro. AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generados por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la empresa.

29 Cual es el proceso de la planeación? Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.

30 Cual es el proceso de la planeación? - La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardan años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos que rinden frutos al cabo de un tiempo: * Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una adecuada formulación estratégica. * Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional, es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.

31 Tomado de Humberto Serna G. Los Estrategas Principios Corporativos Diagnóstico Estratégico Cultura Corporativa Auditoría Externa Auditoría Interna Análisis de Competencia Análisis de Vulnerabilidad Análisis DOFA Direccionamento Estratégico Visión – Misión – Objetivos Globales Área Estratégica Opciones Estratégicas Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial Análisis Vectorial - PEEA Formulación Estratégica Proyectos Estratégicos – Estrategia Planes de Acción – Presupuesto Difusión del plan - Cultura estratégica Ejecución Estratégica del plan auditoría estratégica Indicadores de Gestión Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica

32 La planeación estratégica se hace igual para todo tipo de empresas? NO Los diversos enfoques de la P.E. Tienen mayor o menor aplicación según la etapa de la empresa.

33 Planas Flexibles Ágiles Productivas Calidad Valor agregado MÁS Competitividad  Organizaciones de Hoy

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35 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

36 La Estrategia Razón de ser de la Empresa

37 ¿Conocen ustedes a fondo el sentido de sus negocios?

38 ¿En qué negocio estamos?

39 Pero… ¿Por qué estamos aquí? ¡Para crear valor! !Definir estrategia! !Para ejecutar la estrategia !Para ejecutar la estrategia

40 Pero… ¿Por qué estamos aquí? ¡Para crear valor! !Definir estrategia! !Para ejecutar la estrategia !Para ejecutar la estrategia Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALOR Para

41 El gran viraje asegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad centrado en el cliente ¡este es el reto! Estrategia Focalizada y Diferenciada

42 ¿Qué es estrategia? Defina qué comprende por Estrategia:

43 ¿Qué es estrategia? Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas / objetivos - Un medio que involucra personas, recursos y procesos La Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativas La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace. De acuerdo con Michael Porter

44 ¿Qué es Estrategia? S ignifica elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes, innovadoras, para prestar una combinación única de valor.

45 ¿Qué es Estrategia Competitiva? Una estrategia sólida comienza por tener un objetivo correcto. Y la única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el vendedor no conoce la estrategia, no sabrá a quién ir a vender. Y el ingeniero no sabrá que producto o servicio desarrollar.

46 El Problema … 60% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el presupuesto Solo 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a Estrategia 85% de los equipos de administración invierten menos de una hora al mes dedicados a asuntos estratégicos Solo 5% de los empleados comprende la Estrategia PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN GESTIÓN ESTRATEGICA ESTRATEGICA La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de administración de la estrategia

47 “Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.” Fortune June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan Las empresas no DESCRIBEN adecuadamente su estrategia en términos operacionales Las empresas no GESTIONAN su estrategia Las empresas no hacen de la ejecución de la estrategia una COMPETENCIA CENTRAL de la organización ¿Por qué? El desafío es traducir la estrategia en acción “En un 70% de los casos, estimamos que el verdadero problema no está en una mala estrategia, si no en una mala ejecución.” Fortune

48 Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia? La fuente de VALOR pasó de los Activos Tangibles a los Activos Intangibles Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: … Activos Intangibles Activos Tangibles 1985 1995 2005 80% 20% 38% 62% 38% 38% 62% 62%

49 El Valor de la Implementación de la Estrategia Principales factores no financieros que influyen en el valor de una empresa 1.Ejecución de la estrategia 2.Credibilidad de la gestión 3.Calidad de la estrategia 4.Innovación 5.Atraer personas talentosas 6.Market Share

50 ¿Dónde está el éxito de la Estrategia? FORMULACIÓNFORMULACIÓNFORMULACIÓNFORMULACIÓN E J E C U C I Ó N Pérdida Oportunidades Fracaso desde el inicio Maximización de valor para los accionistas Aumento del Riesgo Alto Alto Bajo Bajo

51 El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Planeación Táctica Planes Operacionales Cuadro de Mando Integral Gestión del Desempeño Individual

52 REFLEXION Es necesario tomar conciencia de que no hay estructura organizaciones perfecta, de que estas evolucionan con el crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones, a veces cambios cualitativos de la institución) y que el principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”, dependen de los objetivos concretos que se persigan. La decisión de una organización adecuada es crucial para el éxito en la realización estratégica.

53 PRINCIPIOS CORPORATIVOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento. Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma.

54 PRINCIPIOS CORPORATIVOS Identifican y definen los principios de la organización. Son conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de la empresa. Definen Aspectos Importantes para la organización. Lo único que debe cambiar con el tiempo en la organización,son sus Principios corporativos.

55 PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ El respeto por las personas: las actividades diarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las personas,sus valores las creencias,respeto por los derechos. La Calidad: La calidad en Top luz es una manera de vivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento, es el reto diario y permanente.

56 MATRIZ AXIOLOGICA GRUPOS DE REFERENCIA: EL ESTADO SOCIEDAD CLIENTES COLABORADORES ACCIONSTAS EMPRESA PRINCIPIO: PAGO OPORTUNO DE IMPUESTO RESPONSABILIDAD SOCIAL NEGOCIOS TRANSPARENTES RESPETO RENTABILIDAD JUSTA HONESTIDAD

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58 VISION EMPRESARIAL

59 VISION CORPORATIVA La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que la empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro. En esencia es cómo queremos ser vistos, por quien nos interesa que no vean, en un período de tiempo.

60 VISIÓN Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios

61 Impacto de una visión efectiva Sin Visión ¿Cual es el objetivo? Con Visión ObjetivoObjetivo

62 ESTABLECIMIENTO DE LA VISION ELEMENTOS DE LA VISION DIMENSION DE TIEMPO. INTEGRADORA REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER. POSITIVA Y ALENTADORA. REALISTA. DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.

63 ELEMENTOS DE LA VISION 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito Visión “Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa”

64 TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA VISION RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su organización dentro de cinco años? Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años. Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la empresa. Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su organización dentro de 5 años. Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresa dentro de 5 años.

65 EJEMPLO DE VISION VISION UNIPAMPLONA La universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI deberá ser el primer centro de Educación Superior del oriente colombiano.

66 MISION EMPRESARIAL

67 ¿ Cuál es nuestro Core Business ? ¿ Cómo conservarlo e incrementarlo? Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

68 ¿ Cuál es nuestro negocio ? ¿ Productos ? ¿ Productos ? ¿ Servicio y cliente ? ¿ Servicio y cliente ? ¿ Tecnología ? ¿ Tecnología ? orientados a Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

69 En nuestro sector o industria...... ¿ Qué hacemos mejor y más rápido que nuestros competidores ? Las Preguntas Estratégicas (Misión)

70 MISION Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

71 MISION La misión describe: 3el concepto de la empresa, 3la naturaleza del negocio, 3la razón para que exista la empresa, 3la gente a la que le sirve, 3y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

72 UTILIDAD DE LA MISION Define cual es el negocio. Asegura consistencia de propósitos dentro de la empresa. Sirve de base para la asignación de recursos organizativos Sirve como punto de referencia para el diseño de políticas, metas objetivos. Diferencia al organización de los demás. Refleja quehacer de la organización. Logra el compromiso de los miembros.

73 COMPONENTES PARA LA FORMULACION DE LA MISION CLIENTES. Definir quienes son sus clientes.FILOSOFIA. Los valores PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o servicios mas importantes. MERCADOS. Indicar los mercados que atiende. TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología básica de la empresa. EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA. AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES. Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajas competitivas.

74 EJEMPLOS DE MISION UNIPAMPLONA Formar profesionales que sean agentes generadores de cambio, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. PELDAR La satisfacción de las necesidades y expectativas y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros relacionados, con alta calidad con precios justos y un excelente servicio.

75 EJEMPLOS DE MISION Alcatel El compromiso central de ALCATEL DE COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad

76 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ANALISIS EXTERNO. ANALISIS COMPETITIVO. ANALISIS INTERNO.

77 ANALISIS EXTERNO

78 PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno. Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la variables seleccionadas. Realizar el análisis de tendencias. Construir la matriz de valoración del factor exorno.

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80 VARIABLES O FACTORES CLAVES Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto etc. Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc. Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación. Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc. Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.

81 VARIABLES O FACTORES CLAVES FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la ubicación, espacio, topografía, ecología, clima, animales, recursos, naturales. Factores demográficos: relacionados con el estudio de la población, tales como tasas de crecimiento,distribucion de la población, esperanza de vida entre otros.

82 ANALISIS COMPETITIVO Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias competitivas con base en: Conocimiento estructural del sector. Analizando sus competidores. Para ello debe apoyarse en :  Elaboración de la matriz de perfil competitivo.  Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.

83 ANALISIS SECTORIAL Entorno específico Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter. A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares.

84 ANALISIS SECTORIAL Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

85 CINCO FUERZAS DE PORTER

86 Fuerzas de Porter Barreras de entrada Economías de escala Diferencias propias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribución Ventajas absolutas de costo Curva de aprendizaje de propietario Acceso a los insumos necesarios Diseño propio de productos de bajo costo Políticas gubernamentales Retornos esperados Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de insumos Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Presencia de insumos sustitutos Concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales en el sector industrial Impacto de insumos en el costo o diferenciación Amenaza de integración hacia delante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentración y balance Complejidad de la información Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida Determinantes para el poder del comprador Palanca negociadora Concentración de compradores contra concentración de empresas Volumen de compra Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor Información del comprador Capacidad de integrarse hacia atrás Productos de sustitución empuje Sensibilidad al precio Precio / compras totales Diferencias en productos Identidad de marca Impacto sobre la calidad / desempeño Utilidades del comprador Incentivos de los tomadores de decisiones Competidores del Sector industrial Intensidad de la rivalidad Nuevos ingresos Sustitutos Proveedores Compradores Determinantes de la amenaza de sustitución Desempeño del precio relativo de los sustitutos Costos intercambiables Propensión del comprador a sustituir Amenaza de nuevos ingresos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de compradores Amenaza de sustitutos MICHAEL PORTER

87 Las cinco fuerzas de identificadas por Porter Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria

88 Las cinco fuerzas de identificadas por Porter Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

89 Las cinco fuerzas de identificadas por Porter Rivalidad entre los competidores Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

90 MATRIZ DE ANALISIS DE FUERZAS

91 AUDITORIA INTERNA ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluar las diferentes capacidades institucionales como: Capacidad financiera. Capacidad de talento Humano. Capacidad técnica. Capacidad de mercados. Capacidad administrativas. Análisis de la cultura organizacional. Análisis del clima organizacional. Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.

92 ANALISIS INTERNO

93 FORMULACION ESTRATEGICA Análisis y formulación de estrategias Tipos de estrategias: 1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera. CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de producto. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos relacionados con su actividad primaria. INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas etapas hacia delante y hacia atrás. DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir negocios diferentes a su actividad primaria.

94 TIPOS DE ESTRATEGIAS DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a sus clientes actuales. FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresa competidora buscando monopolizar el mercado. ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales. 2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O de personal. DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para concentrarse en tareas básicas de la misión. LIQUIDACION: Venta de sus activos.

95 TIPOS DE ESTRATEGIAS 3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS DESARROLLO DE MERCADOS EXPANSION DE MERCADOS.

96 ANALISIS DOFA Ayuda a determinar si la empresa esta capacitada para desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4 estrategias: Estrategias FO. Estrategias DO. Estrategias FA. Estrategias DA.

97 EJECUCION DE LA ESTARTEGIA FIJACION DE OBJETIVOS

98 Para formular los objetivos hay que tener en cuenta sus cuatro dimensiones: Un atributo, o la definición que quiere definir: Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas, supervivencia etc. Escala de medida. Una meta. Un horizonte.

99 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo, ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que permiten el cumplimiento de los objetivos, ya que es un elemento orientador para la toma de decisiones. ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación optima de recursos financieros, físicos y humanos y tecnológicos.

100 EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA INDICADORES DE GESTION.

101 II parte Sesión de Sistemas de Información y Proyectos Informáticos

102 Los Sistemas de Información Conjunto articulado de componentes que interactúan obteniendo, procesando, almacenando y distribuyendo información para apoyar la toma de decisiones y diferentes elementos de gestión de una organización. Son el sistema nervioso central de las organizaciones Del siglo XXI

103 Las tecnologías de información deben integrarse y facilitar el desarrollo de las estrategias de la organización para cumplir con los obejtivos corporativos.  Los proyectos informáticos permiten alinear cada vez más estrategia y tecnología. Los Sistemas de Información

104 Interdependencia de Sistemas de Información y Organización Negocios Objetivos Estrategias Procesos Procedimientos Software Hardware Bases de datos Telecomunicaciones

105 En la organización se debe mirar más allá del apalancamiento tecnológico para crear y mantener una ventaja competitiva ya que los mercados son inestables y cambiantes. Horizonte de los Sistemas de Información de la Organización 

106 Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo requiere del pensamiento estratégico de la gerencia y de los integrantes del proyecto informático. Integración de Sistemas de Información  Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a través de la integración de los sistemas.

107 Integrar sistemas puede resultar complejo, además costoso y generar incertidumbre. Integración de Sistemas de Información ¿Qué hacer con los sistemas heredados? ¿Tenemos los recursos para desarrollar el proyecto y esté retornara la inversión? ¿Cómo evaluarlo? Las tecnologías cambian cada vez más rápido Las necesidades de los clientes de modifican

108 Desarrollaron ventajas competitivas temporales Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que generaron Competitividad Transitoria SABRE APOLLO A.T.M. PACKAGE TRACKING American Airlines Continental Citibank Fedex Fueron rápidamente alcanzadas y superadas

109 Alineamiento Tecnológico EstrategiaEstructura Procesos Cultura T E C N O L O G Í A Deben estar en línea Cuando cambian las condiciones del entorno y de la competencia

110 Tipo de Sistemas de Información Sistemas en el Nível Estratégico Pronóstico de tendencias de ventas a 5 años Sistemas en el Nível de Administración Sistemas en el Nível de Conocimientos Sistemas en el Nível Operativo Plan operativo a 5 años Pronóstico de presupuesto a 5 años Planificación de utilidades Planificación de personal Administración ventas Control inventario Presupuestos anuales Análisis inversión capital Análisis de reubicación Análisis ventas regiones Programación Producción Análisis de costos Análisis Precio/Rentabilidad Análisis Costos contratos Estaciones de trabajo de ingeniería Estaciones de trabajo gráfico Estaciones de trabajo gerencial Procesamiento de textos Imágenes de documentos Agendas electrónicas Rastreo de pedidos Procesamiento pedidos Control de máquinas Planificación de plantas Control de Movimiento materiales Compraventa valores Administración del efectivo Nómina CxP CxC Compensación Capacitación y desarrollo Expedición empleados Ventas y Mkt ProducciónFinanzasContabilidadRRHH K. LAUDON Sistemas de Apoyo a Ejecutivos (ESS) Sistemas de Infogerencia (MIS) Sistemas de Trabajo de Conocimiento (KWS) Sistema de Procesamiento Transacciones (TPS) Sistemas de Ayuda a Decisiones (DSS)

111 Ventas Marketing ProducciónFinanzasContabilidad Recursos Humanos Sistemas de Información y Níveles de Organización Nível Estratégico Nível de Administración Nível de Conocimientos Nível Operativo Administradores Nível Superior Administradores Nível Medio Trabajadores de Conocimiento - Datos Administradores Operativos Clase de Sistema de InformaciónGrupos a los que sirve K. LAUDON

112 Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de la organización para hacerla más competitiva. Los Proyectos Informáticos  Son acción gerencial a través de la informática. Integrar Planear Organizar Controlar Dirigir

113 PLANEACION ESTATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION René Vargas Ortegón