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Departamento de industria y Negocios Universidad de Atacama, 1.

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1 Departamento de industria y Negocios Universidad de Atacama, 1

2 Calendario de actividades Pruebas (fuera horario de clases) Prueba 1: CO individuo14-19nov Prueba 2: CO grupo12-16 dic Prueba 3: CO organización enero Pruebas : 85 % Trabajos y/o casos : 15% 2

3 1.-Que es el comportamiento organizacional 2.-El individuo Fundamentos del comportamiento individual, percepción y toma de decisiones individual, actitudes y satisfacción en el trabajo, motivación 3.-El grupo Fundamentos de su comportamiento, comprensión de eqipos de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y política, conflicto y negociación. 4.-El Sistema Organizacional Base de la estructura de la organización, diseño del trabajo, políticas y prácticas del RR.HH., cultura organizacional 5.-Dinámica Organizacional Cambio, resistencia y manejo de tensiones. 3

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5 La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan. La estructura organizacional debe proporcionar información acerca de la especialización en el trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, los tramos de control, la centralización o descentralización y la formalización de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos 5

6 La especialización en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos. La departamentalización indica la forma en la cual se agrupan los puestos. La cadena de mando indica la línea de autoridad desde la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad 6

7 La centralización es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organización. La formalización se refiere al grado en que los puestos están estandarizados o normalizados 7

8 El tipo de estructuras más comunes son: Estructura simple Estructura burocrática Estructura matricial Estructura de equipo Los requerimientos actuales, han traído nuevos conceptos de organización, los cuales modifican el diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de. Organización virtual Organización sin fronteras Organización femenina 8

9 9 En general, los modelos de estructura dependerán de la estrategia adoptada por la organización, su tecnología y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o mecánico

10 10 Estructura Organizacional

11 Autoridad Especialización Departamentalización Cadena de Mando Tramo de Control Centralización / Descentralización Formalización 11

12 Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. 12

13 Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados 13

14 Mintzberg Mintzberg propone cinco partes básicas que configuran una organización: 1. El Centro de Operaciones o Base Operativa: Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a la fabricación de productos y servicios. 2. El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica: Los administradores de alto nivel, que tienen la responsabilidad global de la organización. 3. La Línea Media: Los administradores que conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico. 4. La Tecnoestructura: Los analistas que tienenla responsabilidad de efectuar ciertas formas de estandarización de la organización. 5. El Equipo de Apoyo y Staff: El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organización.

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23 Causas: Estrategia Tamaño Tecnología Entorno Control del Poder Estructura: Complejidad. Formalización. Centralización Diseños Mecanicistas: Burocracia Mecanizada. Burocracia Profesional. La Estructura Divisional. Orgánicos: Estructura Simple. Adocracia Rendimiento Y Satisfacción Determinan Se combinan para formar Conducen a Moderadores Preferencias Individuales Percepciones

24 1 ) El concepto de Tecnología Definición es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Tecnología de Organización conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos. Tecnología Tecnología y Organización La organización no es simplemente un sistema social o técnico. Requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno a diversas tecnologías.

25 2) Tecnología Acelerada El ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. Los cambios tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda la sociedad en estos tiempos. 3) Las Organizaciones son creaciones y aplicación de tecnología. 4 ) Clasificación de los sistemas técnicos Existe una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico. Muchos autores han utilizado la tecnología como la base para el análisis de las organizaciones:

26 Perrow Sugiere que hay dos dimensiones de tecnología basadas en los problemas asociados con el procesamiento de insumos de materias primas: 1) Si los problemas son comunes o excepcionales. 2) El grado en que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables.

27 3. La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y de grupo y, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social. 5 ) Efecto del sistema técnico Al estudiar la influencia de la tecnología, debemos tener en mente que la tecnología y otros insumos están relacionados de manera independiente. Las tres formas básicas en que la tecnología influye en el comportamiento a través de sus efectos en otros insumos son: 1.La tecnología es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organización y, por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados. 2. La tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de la estructura y los procedimientos de la organización.

28 1. Tecnología Operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización. Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes:

29 1. Tecnología Operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización. Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes:

30 Cambio Crea inseguridad y ansiedad Tecnológico Empleo Trabajadores La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas: a)Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. b) Determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores.

31 2. Identidad de la tarea Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo completa e identificable; es decir, hacer un trabajo desde el principio hasta el fin con un resultado visible. Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de características de empleo, que ayudan a clarificar esta relación. Sugieren las cinco grandes dimensiones laborales: 1. Variedad de habilidades Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo.

32 5. Retroalimentación Grado en que la realización de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información clara y directa sobre la efectividad de su desempeño. 3. Importancia de la tarea Medida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el ambiente externo. 4. Autonomía Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, independencia y discreción para el individuo en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán utilizados para realizarlo.

33 Información datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones. Los sistemas administrativos según su adaptación a al tecnología que posean, se clasifican en: 1.Mecanisistas Sistemas administrativos adaptados a un sistema estable. 2. Orgánicos Sistemas administrativos mejor adaptados a las condiciones del cambiente medio ambiente y la tecnología La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que sustenta una de las funciones más importantes de la organización: la administración de la información.

34 Identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical. 34

35 Departamentalización y sus patrones más usados Entender la Departamentalización moderna Entender que no hay un esquema Universal 35

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37 Empresas de Gran Envergadura Geográficament e dispersas Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas 37 Geográfica

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40 40 Por Productos ProducLever SAA

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42 La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto. 42 Matricial

43 Línea de toma de disiciones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería. 43 Cadena de Mando

44 Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve. 44 Tramo de Control o Administrativo

45 45 Tramo de Control Tramo de Control Cadena de Mando Cadena de Mando

46 Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte. 46 Centralización y Descentralización

47 Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador. 47

48 Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones. Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto. 48

49 Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios. 49 Lectura de Teletrabajo

50 Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.) 50

51 Estrategia Tamaño de la organización Tecnología Ambiente 51

52 Trabajo en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros. 52

53 El diseño del trabajo dependerá de la tecnología disponible. Nuevas tendencias en el diseño del trabajo: Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las áreas de la organización para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada. Reingeniería de procesos: es una reestructuración profunda, que pretende modificar la organización tras el análisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva. Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a través de la integración de diseño, ingeniería y manufactura apoyado por sistemas computacionales 53

54 El diseño del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales. La teoría de las características de las tareas trata de identificar las características de las tareas que contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la motivación, satisfacción y desempeño del trabajo, en general se puede hablar de tres teorías de características de las tareas: Teoría de los atributos necesarios para la tarea, Modelo de las características del puesto Modelo de procesamiento información social 54

55 Teoría de los atributos necesarios para la tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta teoría señala que las distintas tareas desarrolladas en una organización requieren de personal que tenga (en mayor o menor medida) ciertos atributos. Esta teoría señala que la complejidad de las tareas desarrolladas en cada puesto varían según estos 6 atributos: VARIEDAD AUTONOMÍA RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTO Y HABILIDADES INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL 55

56 El modelo de las características del puesto: este modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica cinco características de los puestos de trabajo y su relación con los resultados personales y laborales; los puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada una de estas características: VARIEDAD DE HABILIDADES IDENTIDAD DE LA TAREA SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMÍA RETROALIMENTACIÓN 56

57 57 Modelo de las características del puesto

58 58 En el modelo de características del puesto, la clasificación que tengan las tareas desarrolladas por los distintos puestos indicarán el potencial motivador del mismo Retroalimentación

59 El modelo de procesamiento de información social señala que el comportamiento, actitudes, desempeño y motivación adoptada por el empleado son respuesta a los indicios sociales proporcionados por quienes él se relaciona y tiene contacto. 59

60 El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento de tareas dentro de la organización y en consecuencia al cumplimiento de objetivos y metas de ésta, pero cuando el diseño no es efectivo es conveniente realizar un rediseño del trabajo. Las opciones más comunes para el rediseño de los puestos de trabajo son. La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la motivación. Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que entrega mayor ámbito de responsabilidad en la tarea desempeñada, aumentando el compromiso por la calidad. Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante la combinación de tareas, creación de unidades naturales de trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente ampliados, y apertura de canales de retroalimentación, logrando aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeñado, aumentando la calidad del mismo 60

61 Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible adoptar prácticas al diseño de forma que puedan favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de la organización más amigable y son por ejemplo: Semanas comprimidas de trabajo Semanas más cortas de trabajo Tiempo libre flexible Compartir el puesto Teleenlace Organizaciones amigables con la familia 61

62 Tensión es una condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante Para que la tensión potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante. La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta puede ser un desafío. La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo 62

63 63 Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

64 La tensión se puede manejar a través de un: Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento. Enfoque Organizacional: mediante una correcta selección y ubicación del personal que se desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia a la tensión varía entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentación), con el rediseño de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonomía), involucramiento del empleado, comunicación organizacional y preferentemente con programas de bienestar. 64

65 El análisis del puesto es la descripción detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relación de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito. El análisis del puesto considera la descripción del puesto que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo debe hacer la, también el análisis considera la especificación del puesto, que es la declaración de las mínimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto. Para asegurarse que el puesto será ocupado por la persona más apta, existen dispositivos de selección, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulación de desempeño 65

66 Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la organización, pueden realizarse programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de problemas). Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación, capacitación vestibular). 66

67 El desarrollo de carrera es la evolución que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida. Las necesidades de capacitación varían según la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayoría de las personas atraviesan en sus carreras: Exploración Establecimiento de metas mitad de carrera final de carrera 67

68 68 Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

69 El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas anclas de desarrollo, por el cual aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones. Las ancas de carrera son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real. Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera: Ancla técnica /funcional Ancla administrativa Ancla Seguridad Ancla Autonomía Ancla creatividad 69

70 El propósito de la evaluación de desempeño puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de selección y desarrollo, investigación, promoción, capacitación y compensación, etc. Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo. La evaluación la puede realizar el superior inmediato, los compañeros, los subordinados inmediatos, la evaluación en 360° o se puede realizar una auto evaluación. 70

71 Los métodos más comunes de evaluación de desempeño son : Ensayos escritos Incidentes cruciales Escala de calificación gráfica Escala de calificación ancladas en el comportamiento Clasificación de orden de grupo Clasificación individual Comparación por pares. 71

72 Típicos errores de la evaluación de desempeño: Utilizar un criterio único, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciación. Para superar éstos problemas se puede: Utilizar criterios múltiples, dar mas énfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeño diario, utilizar múltiples evaluadores, evaluación selectiva 72

73 Para que la evaluación de desempeño sea motivante, su resultado puede ir acompañado de recompensas. Recompensas intrínsecas: participación en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc. Recompensas extrínsecas: Compensación directa: bonos de desempeño, opciones de compra de acciones, etc. Compensaciones indirecta: programas de protección, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado 73

74 Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los empleados actúan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses Las normas informales que la cohesión del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad, el compromiso organizacional y la moral colectiva. 74

75 Lo esencial de la cultura es que : Es creada por el hombre Se transmite de una generación a otra Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de las organizaciones Incide en los miembros de la organización Cultura, Metas Organizacionales y el Entorno Organizacional Definición de Cultura (según Schein) Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración interna. 75

76 Edgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto de cultura: a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos. b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. c) Valores dominantes aceptados por la organización. d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes. e) Reglas del juego que operan en la Empresa. f) Clima laboral. Cultura Organizacional 76

77 a) Varía constantemente. b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. c) No puede ser cambiada por decreto. d) No es visible para quienes están dentro de ella. e) Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa. f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de que cambie, porque aparece en su contingencia, como selección entre posibilidades y no como la única forma natural de ver las cosas. La Cultura Organizacional 77

78 g) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor selección posible. h) Aunque sea vista como la mejor selección posible, en la práctica sólo es una selección posible. i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la organización, un cambio en la cultura cambiará también este estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que se abren y se cierran desde él. 78

79 Valor Aquello que se estima superior para el hombre. Cultura Organizacional Es un factor que influye fuertemente en la relación entre ambiente y organización y en los problemas internos de integración. Estructura Forma como las personas se diferencian socialmente entre sí, a través de la división del trabajo, la especialización el poder y otras variables sociales. Cultura Es lo que permite que las personas que las personas se agrupen y desarrollen juntas. Está constituida por los valores que sustentan las personas y las normas que regulan su comportamiento. 79

80 Normas Expresión prescriptiva de los mismos valores. Socialización Adquisición de un bagaje de valores, un conjunto de normas, que van a orientar la acción de esa persona en espacio social y en el espacio psicosocial. 80

81 Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración externa Definición de Cultura 81

82 1. Es creada por el hombre. 2. Se transmite de una generación a otra. 3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la organización. 4. Varía constantemente. 5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. 6. No es posible verla para quienes están dentro de ella. 7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa. 8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución posible. Toda Empresa desarrolla una cultura Características de la Cultura Organizacional 82

83 a) Paternalismo b) Respeto c) Desconfianza d) Individualismo Características del modo de ser de los chilenos en sus relaciones laborales: A continuación se presenta una comparación entre el modelo occidental, el japonés y el modo de ser chileno en las relaciones de trabajo. 83

84 Modelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno Tipo de ImpersonalPersonalPersonal relación CompromisoContractualPaternalismoPaternalismo de Empresa Comunicac.Verticales, especif.Horizontales,Verticales en individualesgrupales, lo formal, ampliasamplias y grupales en lo informal(rumor) Ninguna, decision.Alguna,Ninguna, Participaciónindividualesdecisionesdecisiones compartidasindividuales. 84

85 Unidad 9 Cambio y Desarrollo Organizacional El cambio parece ser una característica de nuestra época y de las organizaciones, las cuales no pueden mantenerse al margen de él. La resistencia al cambio proviene de: La necesidad de seguridad. Los intereses particulares que podrían verse amenazados por él. La falta de visión y claridad respecto de los eventuales beneficios del cambio. La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. 85

86 Las interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc. La falta de recursos, que puede hacer difícil, o imposible, la mantención de una innovación. Envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos. No debemos olvidar que: El sistema (la organización) cambia, pero en forma absolutamente congruente con los cambios de su ambiente, de modo que no exista en ningún momento una pérdida de adaptación, si esto sucediese, el sistema se destruye. 86

87 El cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Para que la organización cambie se necesita capacidad de innovación. Esta es fundamental en una organización porque le permite orientar su cambio. El cambio espontáneo que ocurre en la organización no siempre afecta a toda por igual, y trae muchas veces aparejada una serie de desconexiones entre los distintos subsistemas organizacionales. La capacidad de innovación puede ser cultivada tanto permitiendo que los innovadores hagan su labor, como permitiendo que en la organización se planteen opiniones alternativas y no consensuales. 87

88 Cambio Planificado La necesidad de responder en forma planificada a los impulsos de cambio, lleva a plantearse el problema del Desarrollo Organizacional y de las estrategias de implementación de cambios. El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en los diferentes grupos de interés existentes en la organización, que pudieran sentirse amenazados por él. Por esto es necesario una evaluación constante y la revisión de los objetivos iniciales, permitiendo así un mayor ajuste entre la realidad y lo buscado a través del cambio planificado. Todo cambio planificado debe tomar en consideración la doble contingencia organizacional, estructura-comportamiento, y buscar una forma de reducir las resistencias. 88

89 La innovación depende de la situación y de las condiciones históricas, sin embargo la disposición a la innovación, puede estar expuesta a oscilaciones más fuertes que las que se pueden expresar a partir de las situaciones objetivas. Desarrollo Organizacional (D.O) Es un proceso de generación de alternativas de planeamiento y resolución de problemas que se abre a la organización entendida sistemáticamente. El D.O trata de mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su clima. Se encuentra así con dos problemas igualmente importantes: 1. La racionalización: quiere decir descomponer las decisiones de forma de obtener alternativas más fácilmente visibles. 89

90 2. La democratización: quiere decir descomponer las decisiones para que más personas puedan participar de ellas. El D.O es una invitación a recrear la empresa, pero no desde una concepción ambiciosa predefinida, sino desde la práctica cotidiana en el proceso de crear y reducir complejidad. El D.O es un cambio del cambio. Diagnóstico Organizacional Se trata de conocer a fondo la organización, sus principales problemas y sus fortalezas y debilidades para hacer frente a algún objetivo de cambio deseado. Esta etapa habitualmente comienza a pedido de alguna persona que ocupa puestos ejecutivos altos de la empresa y quiere enfrentar problemas de Crecimiento,identidad satisfacción y desarrollo humano, productividad. 90

91 El diagnóstico organizacional es parte del proceso de intervención,por lo tanto si no se tiene una real voluntad de cambio en la alta gerencia es preferible no iniciar esa fase. Es importante incorporar un agente externo El Diagnóstico Organizacional es siempre un Autodiagnóstico 91

92 Intervención Organizacional Se trata de planificar y poner en práctica los cambios propuestos. En esta etapa es importante que la participación de agentes de cambio internos. Es recomendable que se incorpore alguna técnica que considere una retroalimentación a los miembros de la organización de los resultados del diagnóstico. En esta fase es necesario lograr e compromiso de los miembros de la organización de tal forma que el proceso de D.O. Se transforme en parte del proceso de permanente de autorreflexión de la organización. 92

93 Evaluación El consultor recoge en forma muy breve datos que le permitan conocer el estado actual de la organización y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente o no realizar modificaciones. Con esta fase de evaluación se consigue cerrar el ciclo de D.O, a partir de ella, este se reinicia y se transforma en un proceso continuo que puede llegar a ser parte de los procesos de auto- reflexión de la organización. Cualquiera sea el grado de aceptación de la incorporación del proceso de D.O como parte del proceso aotorreferente de la organización, el intento será un éxito si el cambio se produce como un fenómeno emergente, es decir, que surge de la misma organización. 93

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95 La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema. La cultura sugiere siete características principales, que captan la esencia de la cultura: Innovación y asunción al riesgo Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación hacia las personas Orientación al equipo Energía estabilidad 95

96 La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organización la cultura organizacional es similar, pero en cada zona geográfica donde se instala tiene características distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización, en ella se presentan los valores dominantes Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organización que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geográficas. 96

97 Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento. Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de reglas, procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que impone las reglas el juego 97

98 La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeño y la satisfacción del trabajo, esta cultura se traspasa de generación a generación a través de: Historias Rituales Símbolos materiales lenguaje 98

99 99 Cómo impacta la cultura organizacional sobre el desempeño y la satisfacción

100 100 Programas de ACT, Programa de Ingeniería Mas computadoras y automatización Fuerzas para el cambio

101 El cambio es hacer las cosas de manera diferente, éste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical) Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actúan como catalizadores y se hacen cargo de la administración del cambio. Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO). 101

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103 103 La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

104 SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio. HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos. PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su entorno. 104

105 105 La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organización

106 Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación coerción 106

107 Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional Modelos de tres pasos de Lewin: Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes. 107

108 El descongelamiento pretende sacar de la organización del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo. 108

109 Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigación-acción: El modelo de investigación acción es un proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigación-acción son: Diagnóstico Análisis Retroalimentación Acción Evaluación 109

110 Las intervenciones más comunes del DO son: Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del los grupos no estructurados. Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones. Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar. Construcción de equipos: una alta interacción entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros. 110

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