Comportamiento organizacional

Presentación del tema: "Comportamiento organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Comportamiento organizacional
Departamento de industria y Negocios Universidad de Atacama,

2 Calendario de actividades Pruebas (fuera horario de clases)
Prueba 1 : CO individuo 14-19nov Prueba 2 : CO grupo dic Prueba 3 : CO organización enero Pruebas : 85 % Trabajos y/o casos : 15%

3 Analizaremos los siguientes tópicos
1.- Que es el comportamiento organizacional 2.- El individuo ■ Fundamentos del comportamiento individual, percepción y toma de decisiones individual, actitudes y satisfacción en el trabajo, motivación 3.- El grupo ■ Fundamentos de su comportamiento, comprensión de eqipos de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y política, conflicto y negociación. 4.- El Sistema Organizacional ■ Base de la estructura de la organización, diseño del trabajo, políticas y prácticas del RR.HH., cultura organizacional 5.- Dinámica Organizacional ■ Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

4 El sistema organizacional

5 Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan. La estructura organizacional debe proporcionar información acerca de la especialización en el trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, los tramos de control, la centralización o descentralización y la formalización de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos

6 Estructura Organizacional Estructura Organizacional
La especialización en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos. La departamentalización indica la forma en la cual se agrupan los puestos. La cadena de mando indica la línea de autoridad desde la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad

7 Estructura Organizacional
La centralización es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organización. La formalización se refiere al grado en que los puestos están estandarizados o normalizados

8 Estructura Organizacional
El tipo de estructuras más comunes son: Estructura simple Estructura burocrática Estructura matricial Estructura de equipo Los requerimientos actuales, han traído nuevos conceptos de organización, los cuales modifican el diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de. Organización virtual Organización sin fronteras Organización femenina

9 Comportamiento entre grupos
En general, los modelos de estructura dependerán de la estrategia adoptada por la organización, su tecnología y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o mecánico

10 Estructura Organizacional

11 Elementos de la Estructura
Autoridad Especialización Departamentalización Cadena de Mando Tramo de Control Centralización / Descentralización Formalización

12 Autoridad Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

13 Especialización Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados

14 Las Configuraciones Básicas de Mintzberg
Mintzberg propone cinco partes básicas que configuran una organización: El Centro de Operaciones o Base Operativa: Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a la fabricación de productos y servicios. El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica: Los administradores de alto nivel, que tienen la responsabilidad global de la organización. La Línea Media: Los administradores que conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico. La Tecnoestructura: Los analistas que tienenla responsabilidad de efectuar ciertas formas de estandarización de la organización. El Equipo de Apoyo y Staff: El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organización.

15 Configuración Básica según Mintzberg

16 Mecanismos Básicos de Coordinación

17 La Adaptación Mutua

18 La Supervisión Directa

19 La Estandarización del Trabajo

20 La Estandarización de la Producción

21 La Estandarización de las Habilidades

22 La Estandarización de las Normas

23 La Estructura Organizacional: Sus Determinantes y Resultados
Causas: Estrategia Tamaño Tecnología Entorno Control del Poder Determinan Estructura: Complejidad. Formalización. Centralización Se combinan para formar Diseños Mecanicistas: Burocracia Mecanizada. Burocracia Profesional. La Estructura Divisional. Orgánicos: Estructura Simple. Adocracia Conducen a Moderadores Preferencias Individuales Percepciones Rendimiento Y Satisfacción

24 1) El concepto de Tecnología
Tecnología y Organización La organización no es simplemente un sistema social o técnico. Requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno a diversas tecnologías. 1) El concepto de Tecnología Definición  “es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados ”. Tecnología de Organización  conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.

25 4) Clasificación de los sistemas técnicos
2) Tecnología Acelerada El ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. Los cambios tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda la sociedad en estos tiempos. 3) Las Organizaciones son creaciones y aplicación de tecnología. 4) Clasificación de los sistemas técnicos Existe una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico. Muchos autores han utilizado la tecnología como la base para el análisis de las organizaciones:

26  Perrow Sugiere que hay dos dimensiones de tecnología basadas en los problemas asociados con el procesamiento de insumos de materias primas: 1) Si los problemas son comunes o excepcionales. 2) El grado en que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables.

27 5) Efecto del sistema técnico
Al estudiar la influencia de la tecnología, debemos tener en mente que la tecnología y otros insumos están relacionados de manera independiente. Las tres formas básicas en que la tecnología influye en el comportamiento a través de sus efectos en otros insumos son: La tecnología es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organización y, por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados. 2. La tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de la estructura y los procedimientos de la organización. 3. La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y de grupo y, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.

28 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características
Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

29 Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología
y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes: 1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. 2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. 3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

30 Cambio Crea inseguridad y ansiedad Tecnológico
La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas: Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. b) Determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Empleo Cambio Crea inseguridad y ansiedad Tecnológico Trabajadores

31 1. Variedad de habilidades
Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de características de empleo, que ayudan a clarificar esta relación. Sugieren las cinco grandes dimensiones laborales: 1. Variedad de habilidades Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo. 2. Identidad de la tarea Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo “completa” e identificable; es decir, hacer un trabajo desde el principio hasta el fin con un resultado visible.

32 5. Retroalimentación 3. Importancia de la tarea
Medida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el ambiente externo. 4. Autonomía Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, independencia y discreción para el individuo en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán utilizados para realizarlo. 5. Retroalimentación Grado en que la realización de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información clara y directa sobre la efectividad de su desempeño.

33 2. Orgánicos  Sistemas administrativos mejor adaptados a las
Los sistemas administrativos según su adaptación a al tecnología que posean, se clasifican en: Mecanisistas  Sistemas administrativos adaptados a un sistema estable. 2. Orgánicos  Sistemas administrativos mejor adaptados a las condiciones del cambiente medio ambiente y la tecnología La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que sustenta una de las funciones más importantes de la organización: la administración de la información. Información  datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones.

34 Departamentalización
Identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

35 Departamentalización
Departamentalización y sus patrones más usados Entender la Departamentalización moderna Entender que no hay un esquema Universal

36 Por Función Empresarial ( Organización Funcional)

37 Geográfica Empresas de Gran Envergadura Geográficament e dispersas
Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas

38 Por Tipo de Clientes Ejm: Los Bancos

39 Procesos

40 Por Productos ProducLever SAA

41 Matricial

42 Matricial La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto.

43 Cadena de Mando Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

44 Tramo de Control o Administrativo
Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve.

45 Tramo de Control Cadena de Mando

46 Centralización y Descentralización
Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

47 Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

48 Diseños Organizacionales más comunes
Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones. Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.

49 Nuevas tendencias de estructura
Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios. Lectura de Teletrabajo

50 Nuevas tendencias de estructura
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)

51 Bases de las diferencias estructurales
Estrategia Tamaño de la organización Tecnología Ambiente

52 Influencia en el Comportamiento
Trabajo en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.

53 Diseño del trabajo El diseño del trabajo dependerá de la tecnología disponible. Nuevas tendencias en el diseño del trabajo: Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las áreas de la organización para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada. Reingeniería de procesos: es una reestructuración profunda, que pretende modificar la organización tras el análisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva. Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a través de la integración de diseño, ingeniería y manufactura apoyado por sistemas computacionales

54 Diseño del trabajo El diseño del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales. La “teoría de las características de las tareas” trata de identificar las características de las tareas que contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la motivación, satisfacción y desempeño del trabajo, en general se puede hablar de tres teorías de características de las tareas: Teoría de los atributos necesarios para la tarea, Modelo de las características del puesto Modelo de procesamiento información social

55 Diseño del trabajo Teoría de los atributos necesarios para la tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta teoría señala que las distintas tareas desarrolladas en una organización requieren de personal que tenga (en mayor o menor medida) ciertos atributos. Esta teoría señala que la complejidad de las tareas desarrolladas en cada puesto varían según estos 6 atributos: VARIEDAD AUTONOMÍA RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTO Y HABILIDADES INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL

56 Diseño del trabajo El modelo de las características del puesto: este modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica cinco características de los puestos de trabajo y su relación con los resultados personales y laborales; los puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada una de estas características: VARIEDAD DE HABILIDADES IDENTIDAD DE LA TAREA SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMÍA RETROALIMENTACIÓN

57 Modelo de las características del puesto
Diseño del trabajo Modelo de las características del puesto

58 Diseño del trabajo En el modelo de características del puesto, la clasificación que tengan las tareas desarrolladas por los distintos puestos indicarán el potencial motivador del mismo Retroalimentación

59 Diseño del trabajo El modelo de procesamiento de información social señala que el comportamiento, actitudes, desempeño y motivación adoptada por el empleado son respuesta a los indicios sociales proporcionados por quienes él se relaciona y tiene contacto.

60 Rediseño del trabajo El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento de tareas dentro de la organización y en consecuencia al cumplimiento de objetivos y metas de ésta, pero cuando el diseño no es efectivo es conveniente realizar un rediseño del trabajo. Las opciones más comunes para el rediseño de los puestos de trabajo son. La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la motivación. Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que entrega mayor ámbito de responsabilidad en la tarea desempeñada, aumentando el compromiso por la calidad. Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante la combinación de tareas, creación de unidades naturales de trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente ampliados, y apertura de canales de retroalimentación, logrando aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeñado, aumentando la calidad del mismo

61 Diseño del trabajo Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible adoptar prácticas al diseño de forma que puedan favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de la organización más amigable y son por ejemplo: Semanas comprimidas de trabajo Semanas más cortas de trabajo Tiempo libre flexible Compartir el puesto Teleenlace Organizaciones amigables con la familia

62 Tensión Tensión es una condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante Para que la tensión potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante. La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta puede ser un desafío. La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo

63 Tensión Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

64 Tensión La tensión se puede manejar a través de un:
Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento. Enfoque Organizacional: mediante una correcta selección y ubicación del personal que se desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia a la tensión varía entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentación), con el rediseño de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonomía), involucramiento del empleado, comunicación organizacional y preferentemente con programas de bienestar.

65 Análisis del puesto El análisis del puesto es la descripción detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relación de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito. El análisis del puesto considera la descripción del puesto que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo debe hacer la, también el análisis considera la especificación del puesto, que es la declaración de las mínimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto. Para asegurarse que el puesto será ocupado por la persona más apta, existen dispositivos de selección, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulación de desempeño

66 Práctica de Recursos Humanos Capacitación en el trabajo
Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la organización, pueden realizarse programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de problemas). Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación, capacitación vestibular).

67 Práctica de Recursos Humanos Desarrollo de carrera
El desarrollo de carrera es la evolución que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida. Las necesidades de capacitación varían según la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayoría de las personas atraviesan en sus carreras: Exploración Establecimiento de metas mitad de carrera final de carrera

68 Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

69 Práctica de Recursos Humanos Desarrollo de carrera
El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas “anclas de desarrollo”, por el cual aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones. Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real. Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera: Ancla técnica /funcional Ancla administrativa Ancla Seguridad Ancla Autonomía Ancla creatividad

70 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
El propósito de la evaluación de desempeño puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de selección y desarrollo, investigación, promoción, capacitación y compensación, etc. Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo. La evaluación la puede realizar el superior inmediato, los compañeros, los subordinados inmediatos, la evaluación en 360° o se puede realizar una auto evaluación.

71 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
Los métodos más comunes de evaluación de desempeño son : Ensayos escritos Incidentes cruciales Escala de calificación gráfica Escala de calificación ancladas en el comportamiento Clasificación de orden de grupo Clasificación individual Comparación por pares.

72 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
Típicos errores de la evaluación de desempeño: Utilizar un criterio único, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciación. Para superar éstos problemas se puede: Utilizar criterios múltiples, dar mas énfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeño diario, utilizar múltiples evaluadores, evaluación selectiva

73 Práctica de Recursos Humanos Recompensas
Para que la evaluación de desempeño sea motivante, su resultado puede ir acompañado de recompensas. Recompensas intrínsecas: participación en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc. Recompensas extrínsecas: Compensación directa: bonos de desempeño, opciones de compra de acciones, etc. Compensaciones indirecta: programas de protección, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado

74 Práctica de Recursos Humanos interrelación sindicato/administración
Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los empleados actúan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses Las normas informales que la cohesión del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.

75 Cultura, Metas Organizacionales y el Entorno Organizacional
Definición de Cultura (según Schein) “Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración interna”. Lo esencial de la cultura es que :  Es creada por el hombre  Se transmite de una generación a otra  Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de las organizaciones  Incide en los miembros de la organización

76 Cultura Organizacional
Edgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto de cultura: a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos. b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. c) Valores dominantes aceptados por la organización. d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes. e) Reglas del juego que operan en la Empresa. f) Clima laboral.

77 La Cultura Organizacional
a) Varía constantemente. b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. c) No puede ser cambiada por decreto. d) No es visible para quienes están dentro de ella. e) Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa. f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de que cambie, porque aparece en su contingencia, como selección entre posibilidades y no como la única forma “natural” de ver las cosas.

78 g) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se la
vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como “la mejor selección posible”. h) Aunque sea vista como “la mejor selección posible”, en la práctica sólo es “una selección posible”. i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la organización, un cambio en la cultura cambiará también este estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que se abren y se cierran desde él.

79 Cultura Organizacional
Es un factor que influye fuertemente en la relación entre ambiente y organización y en los problemas internos de integración. Estructura  Forma como las personas se diferencian socialmente entre sí , a través de la división del trabajo, la especialización el poder y otras variables sociales. Cultura  Es lo que permite que las personas que las personas se agrupen y desarrollen juntas. Está constituida por los valores que sustentan las personas y las normas que regulan su comportamiento. Valor  Aquello que se estima superior para el hombre.

80 Normas  Expresión prescriptiva de los mismos valores.
Socialización  Adquisición de un bagaje de valores, un conjunto de normas, que van a orientar la acción de esa persona en espacio social y en el espacio psicosocial.

81 “Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado
Definición de Cultura “Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración externa”

82 “ Toda Empresa desarrolla una cultura ”
Características de la Cultura Organizacional 1. Es creada por el hombre. 2. Se transmite de una generación a otra. 3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la organización. 4. Varía constantemente. 5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. 6. No es posible verla para quienes están dentro de ella. 7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa. 8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución posible. “ Toda Empresa desarrolla una cultura ”

83 Características del modo de ser de los chilenos en sus relaciones
laborales: a) Paternalismo b) Respeto c) Desconfianza d) Individualismo A continuación se presenta una comparación entre el modelo occidental, el japonés y el modo de ser chileno en las relaciones de trabajo.

84 Modelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno Tipo de Impersonal Personal Personal relación Compromiso Contractual Paternalismo Paternalismo de Empresa Comunicac. Verticales, especif. Horizontales, Verticales en individuales grupales, lo formal, amplias amplias y grupales en lo informal(rumor) Ninguna, decision. Alguna, Ninguna, Participación individuales decisiones decisiones compartidas individuales.

85 Unidad 9 Cambio y Desarrollo Organizacional El cambio parece ser una característica de nuestra época y de las organizaciones, las cuales no pueden mantenerse al margen de él. La resistencia al cambio proviene de: La necesidad de seguridad. Los intereses particulares que podrían verse amenazados por él. La falta de visión y claridad respecto de los eventuales beneficios del cambio. La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.

86 Las interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc.
La falta de recursos, que puede hacer difícil, o imposible, la mantención de una innovación. Envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos. No debemos olvidar que: El sistema (la organización) cambia, pero en forma absolutamente congruente con los cambios de su ambiente, de modo que no exista en ningún momento una pérdida de adaptación, si esto sucediese, el sistema se destruye.

87 El cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.
Para que la organización cambie se necesita capacidad de innovación. Esta es fundamental en una organización porque le permite orientar su cambio. El cambio espontáneo que ocurre en la organización no siempre afecta a toda por igual, y trae muchas veces aparejada una serie de desconexiones entre los distintos subsistemas organizacionales. La capacidad de innovación puede ser cultivada tanto permitiendo que los innovadores hagan su labor, como permitiendo que en la organización se planteen opiniones alternativas y no consensuales.

88 Cambio Planificado La necesidad de responder en forma planificada a los impulsos de cambio, lleva a plantearse el problema del Desarrollo Organizacional y de las estrategias de implementación de cambios. El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en los diferentes grupos de interés existentes en la organización, que pudieran sentirse amenazados por él. Por esto es necesario una evaluación constante y la revisión de los objetivos iniciales, permitiendo así un mayor ajuste entre la realidad y lo buscado a través del cambio planificado. Todo cambio planificado debe tomar en consideración la doble contingencia organizacional, estructura-comportamiento, y buscar una forma de reducir las resistencias.

89 La innovación depende de la situación y de las condiciones históricas, sin embargo la disposición a la innovación , puede estar expuesta a oscilaciones más fuertes que las que se pueden expresar a partir de las situaciones objetivas. Desarrollo Organizacional (D.O) Es un proceso de generación de alternativas de planeamiento y resolución de problemas que se abre a la organización entendida sistemáticamente. El D.O trata de mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su clima. Se encuentra así con dos problemas igualmente importantes: 1. La racionalización: quiere decir descomponer las decisiones de forma de obtener alternativas más fácilmente visibles.

90 2. La democratización: quiere decir descomponer las decisiones para que más personas puedan participar de ellas. El D.O es una invitación a recrear la empresa, pero no desde una concepción ambiciosa predefinida, sino desde la práctica cotidiana en el proceso de crear y reducir complejidad. El D.O es un cambio del cambio. Diagnóstico Organizacional Se trata de conocer a fondo la organización, sus principales problemas y sus fortalezas y debilidades para hacer frente a algún objetivo de cambio deseado. Esta etapa habitualmente comienza a pedido de alguna persona que ocupa puestos ejecutivos altos de la empresa y quiere enfrentar problemas de Crecimiento ,identidad satisfacción y desarrollo humano , productividad.

91 “El Diagnóstico Organizacional es siempre un Autodiagnóstico “
El diagnóstico organizacional es parte del proceso de intervención,por lo tanto si no se tiene una real voluntad de cambio en la alta gerencia es preferible no iniciar esa fase . Es importante incorporar un agente externo “El Diagnóstico Organizacional es siempre un Autodiagnóstico “

92 Intervención Organizacional
Se trata de planificar y poner en práctica los cambios propuestos. En esta etapa es importante que la participación de agentes de cambio internos . Es recomendable que se incorpore alguna técnica que considere una retroalimentación a los miembros de la organización de los resultados del diagnóstico. En esta fase es necesario lograr e compromiso de los miembros de la organización de tal forma que el proceso de D.O. Se transforme en parte del proceso de permanente de autorreflexión de la organización.

93 Evaluación El consultor recoge en forma muy breve datos que le permitan conocer el estado actual de la organización y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente o no realizar modificaciones. Con esta fase de evaluación se consigue cerrar el ciclo de D.O, a partir de ella, este se reinicia y se transforma en un proceso continuo que puede llegar a ser parte de los procesos de auto-reflexión de la organización. Cualquiera sea el grado de aceptación de la incorporación del proceso de D.O como parte del proceso aotorreferente de la organización, el intento será un éxito si el cambio se produce como un fenómeno emergente , es decir, que surge de la misma organización.

94

95 Cultura organizacional
La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema. La cultura sugiere siete características principales, que captan la esencia de la cultura: Innovación y asunción al riesgo Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación hacia las personas Orientación al equipo Energía estabilidad

96 Cultura organizacional
La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organización la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geográfica donde se instala tiene características distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización, en ella se presentan los valores dominantes Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organización que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geográficas.

97 Cultura organizacional
Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento. Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que “impone las reglas el juego”

98 Cultura organizacional
La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeño y la satisfacción del trabajo, esta cultura se traspasa de generación a generación a través de: Historias Rituales Símbolos materiales lenguaje

99 Cultura organizacional
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el desempeño y la satisfacción

100 El Cambio Fuerzas para el cambio Programas de ACT,
Programa de Ingeniería Mas computadoras y automatización

101 El Cambio El cambio es hacer las cosas de manera diferente, éste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical) Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actúan como catalizadores y se hacen cargo de la administración del cambio. Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).

102 El Cambio

103 El Cambio La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

104 El Cambio SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio. HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos. PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su entorno.

105 El Cambio La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organización

106 El Cambio Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación coerción

107 El Cambio Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional Modelos de tres pasos de Lewin: Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

108 El Cambio El descongelamiento pretende sacar de la organización del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

109 El Cambio Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigación-acción: El modelo de investigación acción es un proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigación-acción son: Diagnóstico Análisis Retroalimentación Acción Evaluación

110 Desarrollo Organizacional
Las intervenciones más comunes del DO son: Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del los grupos no estructurados. Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones. Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar. Construcción de equipos: una alta interacción entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.

111 Fin