PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN

Presentación del tema: "PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN"— Transcripción de la presentación:

1 PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010
PROYECTO PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2ª Sesión formativa Entidades participantes: Coordinadora Aragonesa de Voluntariado Federación Aragonesa de Solidaridad 10-11 de febrero de 2010 El objetivo de esta sesión es introducir una serie de conceptos, sobre la gestión estratégica en las organizaciones no lucrativas. En efecto, es un instrumento de gestión (heredado del mundo empresarial) como sucede con muchos temas de “management”, pero adaptado a la idiosincrasia de las ONL, y que además puede ser muy útil para nuestras organizaciones, dada la importancia capital de los valores y de la misión, y los cambios en el entorno: las organizaciones debemos ser capaces de adelantarnos, no sólo adaptarnos al entorno. Existen distintos tipos de organizaciones, entre ellas: . Las organizaciones que hacen de todo y sin “orden ni concierto”. . Las organizaciones personalistas confrontadas al problema de la partida de su “lider”. . Las organizaciones cuyos programas han perdido sentido y sin embargo continúan trabajando como en el pasado. En este tipo de organizaciones no existen líneas de intervención claras: estrategias.... Vamos a intentar, pues, dar una breve pincelada a las estrategias, para situar la tarea que vamos a realizar juntos a lo largo de todo este año.

2 DAFO Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Análisis Externo
(el entorno) Amenazas y Oportunidades Preparación Proceso. Decisión de Inicio. Comité de Planificación Definición de Involucrados y de su participación Calendario Análisis de involucrados o grupos de interés Valores /Ideario Misión Visión Formulación Estrategias Seguimiento Comunicación Implantación DAFO Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Adaptación de Histórico Grupos internos Grupos externos

3 CONTENIDO Refrescando el DAFO Las decisiones institucionales La visión
Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito El sistema de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

4 REFRESCANDO EL D.A.F.O.

5 ANÁLISIS D.A.F.O. El análisis DAFO es una herramienta utilizada para realizar un diagnóstico organizativo y del entorno que afecta a una organización El análisis DAFO sirve para identificar los puntos críticos que una entidad debe tener en cuenta a la hora de formular estrategias de cara a los próximos años

6 CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DAFO
DEBILIDADES Los elementos a corregir AMENAZAS Condicionantes cuya influencia sobre la organización habrá que mitigar o reducir ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DEL ENTORNO FORTALEZAS Los elementos facilitadores y palancas para avanzar OPORTUNIDADES Elementos que ofrecen potencialidades y que pueden marcar la dirección a seguir

7 ANÁLISIS D.A.F.O. …¿qué vamos a hacer?
Vamos a clasificar los puntos críticos que hemos identificado en el análisis ANÁLISIS INTERNO Historia Evolución actividad Usuarios Estructura-Actividad Empleados Alianzas y colaboraciones Financiero ANÁLISIS EXTERNO Necesidades y expectativas Informe del entorno Ideas fuerza Elaboración D.A.F.O.

8 NO SI DEBILIDAD DEBILIDAD La financiación
Excesiva dependencia de la financiación pública en la modalidad de subvención SI

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10 DEBILIDADES (Organización-análisis interno
FORTALEZAS (Organización-análisis interno) 1.- RECURSOS HUMANOS - Carencia de gestión de Recursos Humanos - Formación específica y actual - Escasa formación especializada del Equipo de xx - Falta de personal técnico - Falta de planes de desarrollo adecuados 1.- EQUIPO TÉCNICO - Dentro del Equipo existe una buena relación y buena comunicación - Unión y sentido de pertenencia a la entidad por parte de los trabajadores y voluntarios - Compañerismo - Buena disposición de los técnicos - Equipo unido con ganas de trabajar y crecer - Buena relación entre los voluntarios, trinitarios y técnicos - Técnicos jóvenes y con ganas de aprender 2.- FAMILIA TRINITARIA - Dirección trinitaria cambiante (Dependencia de Capítulos Provinciales…) - Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación 2.- VOLUNTARIADO - Voluntariado variado y con ganas de trabajar - Voluntariado comprometido 3.- DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD (calidad del servicio) - Falta de evaluación: hace falta evaluar cada proceso y mantener una evaluación periódica - Falta de delimitación del trabajo - Falta de personal en los programas - Falta de especialización en los servicios y programas - Falta de itinerarios de inserción social respetando los procesos personales: trabajo con la persona de forma integral; trabajo en un proyecto de vida de los beneficiarios; trabajo y apoyo psicosocial… - Programas muy diversos - No se tiene en cuenta la planificación acordada ni sus herramientas - Falta de reinserción 3.- FAMILIA TRINITARIA - La Familia Trinitaria aporta muchos activos y recursos humanos - Formar parte de un organismo más amplio para darnos a conocer mediante la página web, revistas de los trinitarios, cofradías, colegios… - Apoyo personal y económico 4.- GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN - Necesidad de crear un departamento económico que gestione a nivel global - Área de gestión muy débiles - Falta de planificación: es necesario clarificar los proyectos de futuro en las delegaciones - Desconocimiento de las necesidades sociales - Falta de herramientas de gestión - Falta de un sistema de calidad - Poca interrelación entre los delegados, directores y técnicos 4.- DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES - Capacidad de escucha y adaptación - Confianza del Patronato en el trabajo de los técnicos - Objetivos claros 5.- FINANCIACIÓN - Financiación inestable - Excesiva dependencia de subvenciones - Escasez o falta de iniciativa en la autofinanciación - Falta de formación en nuevas líneas de financiación - Diversificación de fuentes de financiación - Diversificación del campo de trabajo por la diferencia de perfiles de nuestros beneficiarios (reclusos, exreclusos, sin techo, inmigrantes…) - Apoyo económico de la Familia Trinitaria 6.- IDENTIDAD CORPORATIVA (visibilidad, sentido de pertenencia…) - Poca atención a socios colaboradores - Poca presencia en redes y Ong´s - Falta sensibilización y dar a conocer la labor que realizamos - Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación. 6.- IDENTIDAD CORPORATIVA - Reputación positiva en el entorno

11 OPORTUNIDAD (Entorno-análisis externo)
AMENAZAS (Entorno-análisis externo) 1.- RESPONDEMOS A NECESIDADES SOCIALES - Recurso bien definido y escaso - Necesidad de este recurso ante la Administración Pública - Aumento de usuarios 1.- MICROAMENAZAS - Variabilidad del perfil de los beneficiarios - Los beneficiarios son población dinámica - Falta de reinserción - Dirección trinitaria cambiante: Capítulo Provincial - Rechazo social de los usuarios 2.- APOYO - Confianza de las Administraciones Públicas en nuestra labor - Coordinación con otras instituciones locales - Afecto y apoyo que genera la Orden y sus símbolos - Apoyo de personas públicas y conocidas 2.- MACROAMENAZAS - No adaptación de nuestros Centros a la legislación vigente - Cambio continuo de la legislación - Dependencia de la política social para las subvenciones - Crisis económica 3.- FORMACIÓN - Recursos del entorno respecto a la formación social de cara a estrategias de futuro 4.- FINANCIACIÓN - Posibilidad de conciertos, convenios con entidades públicas y privadas

12 CONTENIDO Las decisiones institucionales Refrescando el DAFO La visión
Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito El sistema de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

13 LAS DECISIONES INSTITUCIONALES:
LA VISIÓN

14 ¿CUÁL QUEREMOS QUE SEA EL RESULTADO? ¿Cuál es nuestra VISIÓN?
¿Cómo queremos que sea el futuro de nuestra organización? (visión interna) ¿Cómo queremos que sea la nueva realidad tras nuestra intervención? (visión externa) ¿Cuál es nuestra VISIÓN?

15 La visión es una imagen futura, ambiciosa pero realista, de los logros de la organización al haber alcanzado con éxito su MISIÓN ¿Qué es la visión? Breve y clara descripción de cómo el mundo mejoraría si la organización alcanza todas sus metas y objetivos ¿Cómo sería la sociedad o el mundo si la organización es exitosa en todo lo que se propone alcanzar? ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro? ¿Qué debe responder? Ser desarrollada con la participación de todos los “stakeholders” y ser comprendida por todos Tener un horizonte de 5-10 años Ser corta, preferiblemente limitarse a una sola frase Expresar objetivos realistas y alcanzables Inspirar entusiasmo y motivar Originarse de necesidades locales La visión debe … ¿Por dónde comienzo? Preguntar a los miembros de la organización, voluntarios y usuarios cómo creer que se pueden cambiar las cosas beneficiando a los usuarios, a la sociedad y al mundo en general Crear un listado de palabras, frases o ideas que identifiquen a la organización Buscar un lenguaje y conceptos que cuenten con el apoyo de todos

16 …resumiendo La VISION describe la imagen que la organización quiere tener en el futuro, es la declaración del tipo de organización en la que deseamos convertirnos. La visión planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura organizacional de la institución y propiciar la motivación personal y profesional de las personas de la organización. Tiene que comprenderse fácilmente y a su vez ser reconocida y compartida por las personas de la organización. La visión es revisable periódicamente.

17 Para entender claramente la ambición de la ONG, es recomendable comenzar por la articulación de una VISIÓN interna Visión Interna Descripción de la organización cuando está operando de la manera más eficientemente posible Visión Externa Declaración que describa cómo el mundo mejorará o cambiará si la organización alcanza sus objetivos El reto es escribir una visión lo suficientemente grandiosa como para inspirar y motivar a alcanzarla, pero a la vez lo suficientemente realista como para que todos crean que se puede lograr

18 EJEMPLO DE VISIÓN Ser una asociación reconocida y distinguida en nuestra comunidad por el desarrollo de acciones que promueven la integración social y la normalización y que presta servicios integrales y de calidad, para la satisfacción de las necesidades de las personas con discapacidad intelectual y sus familias. Aspiramos a que la Fundación se consolide como entidad de referencia en materia de accesibilidad en comunicación, de forma que preparemos y consolidemos una sociedad en la que se incremente el bienestar social y la igualdad de oportunidades, sin discriminaciones por discapacidad entre su ciudadanía.

19 PRÁCTICA Definir la VISIÓN de la organización

20 “Check-list” para evaluar la VISIÓN
CUESTIONES A RESPONDER SI NO ¿Expresa una situación imaginaria pero poco realista desde donde estamos y que no puede ser alcanzada? x ¿Expresa una necesidad de la sociedad? ¿Es esta una visión consensuada entre los miembros de los órganos de gobiernos y de las personas de la organización en general? X ¿Es una visión futura de la organización? ¿Es una visión futura para la actividad objetivo de la organización? ¿En ella se fundamenta la misión?

21 LAS DECISIONES INSTITUCIONALES: Las alternativas estratégicas
(objetivos estratégicos) - El Análisis CAME -

22 Retos principales del proceso de reflexión y definición de alternativas estratégicas
Confrontar a un sector sin fines de lucro en cuanto al reto de alinear la misión con la viabilidad financiera Poder tomar decisiones consensuadas que tengan el apoyo no sólo de los líderes, sino de todos los miembros de la organización Poder regresar a análisis anteriores y profundizar sobre ellos, inclusive revisar la misión nuevamente en caso de ser necesario

23 Definición de alternativas estratégicas
Se derivan de los puntos críticos identificados en el diagnóstico. Es habitual que surjan de la reconversión de un problema o situación negativa. Deben ser: Concretas y bien definidas Breves Claras (no grandilocuentes, genéricos, abstractos...) Medibles (¡luego tendremos que evaluarlos!!) Alcanzables (¡¡realismo, realismo, realismo...!!) Coherentes con la “identidad corporativa” Orientados a cambiar situaciones Consensuados (todo lo posible dentro de la organización)

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25 Metodología propuesta
Los EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS vendrán determinados por los temas o aspectos que hemos identificado en el DAFO, normalmente en las debilidades. Para cada EJE o LÍNEA ESTRATÉGICA estableceremos un OBJETIVO GENERAL.

26 Metodología propuesta
La norma general es que para cada DEBILIDAD y FORTALEZA vamos a proponer una alternativa estratégica (OBJETIVOS ESPECÍFICOS), teniendo presenten las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

27 Metodología propuesta
EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 Calificación del Tipo de Estrategia (Análisis CAME) OBJETIVO ESPECÍFICO 3

28 potencialidades riesgos desafíos limitaciones

29 PRÁCTICA Definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

30 Ejemplo

31 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

32 Factores críticos del éxito (FCE): Conjunto de obstáculos
que deben ser superados en su totalidad dentro de la entidad para poder alcanzar con éxito la misión organizacional. Estos factores no pueden eliminarse pero sí pueden superarse si se realizan los procesos y actividades de forma correcta.

33 CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Facilita el cumplimiento de la misión de la organización. Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la organización. Trabaja la capacidad de los miembros de la organización para identificar las barreras o riesgos, reales o potenciales, para lograr la misión. Se analizan los procesos o actividades que deben ser mejorados o puestos en marcha para superar esas barreras o riesgos.

34 CÓMO IDENTIFICAR LOS FCE preguntas a dar respuesta
¿Qué debe ocurrir para tener éxito en la Misión? ¿Qué factores son determinantes para ese éxito? ¿Qué haría que la Misión fracasara? ¿Qué factores son necesarios para el desarrollo de la entidad? ¿Qué cosas deberían evitarse? ¿Cómo y por qué han fracasado otras iniciativas similares? ¿Cómo puede afectar el entorno?

35 FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO ÁREA O PROCESO RELACIONADO
PRÁCTICA Definir FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO ÁREA O PROCESO RELACIONADO Necesitamos actualizar nuestra aplicación informática de gestión antes de Navidad Servicios Tecnológicos (contratación de servicios) Tenemos que aumentar en número de usuarios en un 10% al final de año. Área de Gestión de Socios

36 CONTENIDO Plan de seguimiento y evaluación Refrescando el DAFO
Las decisiones institucionales La visión Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito Plan de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

37 PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El objetivo de esta sesión es introducir una serie de conceptos, sobre la gestión estratégica en las organizaciones no lucrativas. En efecto, es un instrumento de gestión (heredado del mundo empresarial) como sucede con muchos temas de “management”, pero adaptado a la idiosincrasia de las ONL, y que además puede ser muy útil para nuestras organizaciones, dada la importancia capital de los valores y de la misión, y los cambios en el entorno: las organizaciones debemos ser capaces de adelantarnos, no sólo adaptarnos al entorno. Existen distintos tipos de organizaciones, entre ellas: . Las organizaciones que hacen de todo y sin “orden ni concierto”. . Las organizaciones personalistas confrontadas al problema de la partida de su “lider”. . Las organizaciones cuyos programas han perdido sentido y sin embargo continúan trabajando como en el pasado. En este tipo de organizaciones no existen líneas de intervención claras: estrategias.... Vamos a intentar, pues, dar una breve pincelada a las estrategias, para situar la tarea que vamos a realizar juntos a lo largo de todo este año.

38 PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
…ideas fuerza DEBEMOS ESTABLECER UN MECANISMO PARA MEDIR CÓMO SE IMPLANTA, EJECUTA O DESARROLLA LA ESTRATEGIA DEFINIDA ESTE MECANISMO SE BASA EN EL USO DE INDICADORES QUE REFLEJEN OBJETIVAMENTE Y FIELMENTE LA SITUACIÓN PARA UNA BUENA CONCRECIÓN EN LOS INDICADORES A UTILIZAR ES IMPORTANTE: Que los objetivos específicos sean cuantificables Cuantificar los resultados esperados EN LA REDACCIÓN DEL PLAN YA TIENEN QUE QUEDAR CLAROS LOS INDICADORES QUE VOY A UTILIZAR

39 CONCEPTO DE INDICADOR Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la situación actual o evolución del desempeño de una tarea, una actividad, un proceso, un objetivo estratégico… Ayudan a diagnosticar la situación, a realizar una evaluación del desempeño. Es decir, se trata de elementos o variables que está previsto controlar (registrar, medir, analizar, evaluar, interpretar…) y que van a permitir tomar decisiones sobre determinados aspectos de un proceso, una actividad, una tarea, o aspectos más globales de la organización como los objetivos estratégicos. Por lo tanto elementos imprescindibles para la evaluación, el análisis y la mejora. Reclamaciones e Incidencias Absentismo laboral Producción mensual (horas prestadas de asesoramiento jurídico) Usuarios atendidos Satisfacción del servicio recibido Repercusión mediática de la actividad de la organización Solvencia económica (liquidez, endeudamiento, rentabilidad financiera…) …

40 CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES
TRASCENDENCIA Simbolizan una actividad importante y crítica Miden algo importante y relevante Deben ser relevantes en la toma de decisiones OPORTUNIDAD La medición debe realizarse para utilizar la información que proporciona en el momento adecuado. ECONOMÍA El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención Son fáciles de establecer, mantener y utilizar FIABILIDAD Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema. PRECISIÓN La medida obtenida refleja fielmente la realidad de la variable Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios Son cuantificables y medibles

41 TIPOS DE INDICADORES Horas medias de formación impartidas por alumno Número de usuarios atendidos Número medio de horas por asesoramiento realizado Porcentaje de absentismo laboral Indicadores de rendimiento 1 Según el aspecto que miden Indicadores de percepción Nivel de satisfacción con el servicio recibido Clima laboral Valoración de planes de formación Financiera Financiera Rentabilidad, facturación, beneficios, etc 2 Según la perspectiva de negocio Cliente/Usuario Cliente/Usuario Calidad percibida, satisfacción del usuario Procesos Procesos Tiempos, satisfacción cliente interno, productividad, etc. Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento Selección, desarrollo profesional y personal, clima laboral, etc. Actividad Un criterio general para clasificar indicadores es hacerlo de acuerdo a los objetivos o líneas estratégicas establecidas en la organización, ya que esto nos permitirá realizar un análisis y seguimiento de nuestra estrategia de forma más inmediata y clara 3 Según los objetivos o líneas estratégicas Financieros RRHH Gestión

42 PROCESO DE CREACIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES
Pregunta clave Aspectos a tener en cuenta Denominación ¿Qué queremos obtener, calcular o medir? Tienen que ser indicadores que aporten valor Es conveniente realizar una descripción detallada donde se explique lo que queremos medir y por qué Hay que evitar ser redundantes midiendo lo mismo de diferentes formas Forma de cálculo ¿Cómo y cuándo se calcula? Identificaremos las variables necesarias y definiremos el algoritmo y la periodicidad de cálculo del indicador Tendremos que realizar las especificaciones necesarias para evitar dudas o distintas interpretaciones Fuentes de información ¿Dónde y cómo se obtiene la información? Debemos definir dónde y cómo se obtiene la información necesaria para poder realizar los cálculos anteriores Definición de responsabilidades ¿Quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias? Es necesario dejar perfectamente claro quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias: Recogida o captación de la información, cálculo, análisis y creación del Cuadro de Mando Destinatarios de la información ¿Quiénes son los destinatarios de la información? Existen dos alternativas a la hora de considerar la información y los destinatarios de ésta: Confeccionar un único Cuadro de Mando o definir cuadros específicos en función de cada destinatario

43 Una vez definidos los indicadores, es preciso escoger una forma de representación adecuada para cada uno Existen diversas posibilidades que dependen principalmente de la persona o personas destinatarias de la Información, en concreto de: Su implicación en la actividad analizada De sus conocimiento técnicos De su disponibilidad de tiempo Del grado de información que se quiere dar Una vez analizado cada indicador desde este punto de vista, elegiremos cómo queremos representarlo, pudiéndose combinar varias formas. Algunas de las más utilizadas son: Tabla cifrada Gráfico de líneas (valores parciales o acumulados) Gráfico de barras o gráfico radial Gráfico de sectores Colores, símbolos, dibujos, etc.

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46 CUADRO DE MANDO vs INDICADORES
1 2 Indicadores Cuadro de Mando Definición Datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, una actividad o una tarea y que por lo tanto son imprescindibles para su evaluación y análisis Herramienta que recoge un amplio conjunto de indicadores que permiten conocer cómo evoluciona la visión, estrategia, resultados, actividad y gestión de una organización Características Simbolizan una actividad importante y crítica Miden algo importante y relevante Son cuantificables y medibles El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios Son fáciles de establecer, mantener y utilizar Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema Permiten realizar una presentación adecuada de la información Evidencian necesidades y facilitan la toma de decisiones, tanto preventivas como correctivas Permiten una gestión global de la organización Informan a los grupos de interés Hacen comprensible y despliegan la visión y la estrategia en toda la organización Comunican la estrategia a toda la organización Alinean los objetivos personales y de los diferentes programas y servicios con la estrategia global de la organización

47 ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Factores claves de éxito en la confección del Cuadro de Mandos Decidir quiénes son los destinatarios de la información Clasificar los indicadores seleccionados Presentar la información imprescindible de manera sencilla, resumida y eficaz Destacar aspectos relevantes Destacar parámetros que no evolucionan según lo previsto (alarmas) Simplificar y facilitar su presentación a través de gráficos, tablas, colores, tendencias, dibujos, etc. Unificar y homogeneizar su elaboración entre los distintos departamentos y áreas

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49 CONTENIDO La comunicación y difusión del Plan Estratégico
Refrescando el DAFO Las decisiones institucionales La visión Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito Caso práctico Plan de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

50 PLAN DE COMUNICACIÓN

51 PLAN DE COMUNICACIÓN A QUIÉN queremos comunicar
…ideas fuerza DEBEMOS ESTABLECER UN PLAN PARA COMUNICAR Y DESPLEGAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA TENDREMOS QUE DAR RESPUESTA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUÉ queremos comunicar A QUIÉN queremos comunicar CÓMO queremos comunicar CUÁNDO queremos comunicar LA COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN ES UN ELEMENTO BÁSICO Y NECESARIO EN LA REDACCIÓN DEL PLAN TIENE QUE QUEDAR CLARO EL PLAN DE COMUNICACIÓN QUE VOY A UTILIZAR

52 ¿A quiénes y cómo se debe comunicar el Plan Estratégico?

53 CONTENIDO La redacción del Plan Estratégico Refrescando el DAFO
Las decisiones institucionales La visión Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito Caso práctico Plan de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

54 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

55 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
FASES Identificar al escritor o escritores del plan Desarrollar un proceso de revisión Definir los temas e información a incluir 2 1 3 Definir el responsable o responsables de revisión del plan Difundir el borrador entre miembros clave para sus opiniones Definir horizontes de tiempo: Feedback de los implicados (1 ó 2 semanas máximo) Borrador final Las revisiones deberían ser de pequeños detalles: añadir/quitar detalle, revisar formatos, redacción… Una o dos personas serán más eficientes que un grupo más extenso Lo importante no es realmente quién lo escribe, sino que documente con precisión las decisiones tomadas Lo ideal es que la persona designada haya sido elegida desde el comienzo del proceso Mientras más conciso y ordenado, más probabilidad de ser utilizado y de servir de guía en las operaciones de la ONG El pilar fundamental del Plan Estratégico son: Los objetivos estratégicos de programas y administrativos La misión, visión y valores

56 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
CARACTERÍSTICAS Debe ser un documento COMPLETO, CLARO y CONCISO Fácil de COMUNICAR y COMPRENDER Versátil pues debe ser útil tanto para su DESARROLLO y SEGUIMIENTO como para su COMUNICACIÓN - también es un instrumento para la comunicación –

57 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Entidad PLAN ESTRATÉGICO XX Índice Presentación Introducción Identidad corporativa Líneas y Objetivos estratégicos Sistema de seguimiento y evaluación Plan de Comunicación y Difusión Cronograma de implantación ANEXOS A.1 Planificación del proceso de elaboración del Plan Estratégico A.2 Análisis interno A.3 Análisis externo A.4 D.A.F.O. …

58 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Información Institucional Presentación, se trata de una declaración institucional sobre la argumentación, pertinencia, necesidad, objetivos… que han motivado la elaboración de un Plan Estratégico. Debe ser elaborada por el máximo responsable de la organización. Introducción, se recoge un resumen del trabajo planteado y realizado, describiendo brevemente la metodología utilizada, los planteamientos y criterios de partida, los contenidos de este documento y aquellos aspectos que se considere importante destacar. Identidad corporativa, se define la misión, visión, valores y principios como origen y razón de ser de la estrategia. Además se podrán recoger en este apartado las políticas y criterios institucionales que se hayan definido. Esta es la cúspide de la pirámide de la organización, de tal forma que toda la estrategia y la operativa deben desarrollar y estar alineadas con esta identidad corporativa. Incluso en este apartado cabe un reseña de los antecedentes históricos de la organización.

59 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia Líneas y Objetivos estratégicos, el modelo de matriz es un esquema muy eficaz para entender y ver las relaciones existentes. Deberá contener los Ejes o Líneas Estratégicos, el Objetivo General de cada uno, los Objetivos Específicos y los Resultados Esperados (cuantificando la magnitud del cambio y el tiempo)

60 ¿Cómo deben escribirse la Líneas o Ejes y los Objetivos Estratégicos?
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia ¿Cómo deben escribirse la Líneas o Ejes y los Objetivos Estratégicos? Requisitos que deben cumplir los objetivos estratégicos en el Plan Ejemplos META: “Contribuir a la calidad de vida de los enfermos de SIDA” OBJETIVO: “Que el 50% de los enfermos de SIDA de Madrid reciban su dosis de medicamento diario” Precisos Medibles Con horizonte de tiempo determinado Los objetivos deben ser escritos de manera que puedan ser controlados

61 Forma estándar de escribir los objetivos estratégicos
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia Forma estándar de escribir los objetivos estratégicos Verbo que denota la dirección del cambio Reducir + Área del cambio el desempleo + Usuario/colectivo objetivo entre los estudiantes recién graduados + Magnitud del cambio de forma que el 75% tenga empleo a tiempo completo + Espacio/horizonte de tiempo antes de cumplir 6 meses de graduados

62 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación Sistema de seguimiento y evaluación, además de la matriz ya vista para el seguimiento y la evaluación habrá que definir elementos como: Periodicidad del seguimiento Responsables de su elaboración Destinatarios de la información Sistema de difusión y distribución Estructura y contenido del Cuadro de Mando Integral Presentación de la información: cómo identificar alarmas, tablas, gráficos, comentarios de análisis…

63 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación Plan de Comunicación, comenzar con una argumentación sobre la necesidad y conveniencia de dar difusión al Plan Estratégico. Los elementos básicos a definir en este apartado son: Destinatario Información a suministrar, ya que dependiendo del destinatario podemos considerar enviar más o menos información Cómo se va a distribuir la información, canal de distribución Cuándo Una buena herramienta es una tabla del modo siguiente:

64 LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación Cronograma de implantación, por cada Objetivo Específico y Resultado Esperado identificar y concretar el plazo de implantación dentro del periodo del Plan Estratégico. Una herramienta útil y fácil de utilizar y de interpretar es un Diagrama de Gant.

65 CONTENIDO Los planes operativos Refrescando el DAFO
Las decisiones institucionales La visión Las alternativas estratégicas (análisis CAME) Factores críticos de éxito Caso práctico Plan de seguimiento y evaluación La comunicación y difusión del Plan Estratégico La redacción del Plan Estratégico Los planes operativos

66 LOS PLANES OPERATIVOS

67 V fase LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA V fase LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Comunicación interna y socialización: Participación e implicación de todas y todos. Implementación del Plan Estratégico Elaboración de planes operativos anuales: Generales Áreas, programas, zonas… Seguimiento y evaluación (CMI). Evaluación y corrección de los planes anuales.

68 Conexión entre lo estratégico y operativo
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA Conexión entre lo estratégico y operativo En nivel estratégico En nivel operativo tiempo Plan Estratégico Plan operativo 1 operativo 2 operativo 3 coherencia Adaptación de Evitar la disociación : el mundo académico de la organización (los pensantes) y lo operativo (los ejecutores). Por eso es importante: una buena comunicación del PE, de las responsbilidadse de cada uno... CONSENSO..... Todos tienen que sentirse cómodos Claridad Indicadores: ¿cómo sabremos si efectivamente estamos llegando a lo que nos proponíamos? Esta intimamente ligado.... Si no, la organiziación se convierte en un ente pensante que no actúa o en un ente que actúa sin pensar.... Al final veremos un modelo de aprendizaje...

69 Contexto Interno y Externo
Plan Estratégico Pensamiento Estratégico DAFO Resistencia o Barrera al Cambio Aprobación del Plan y difusión 1º Año Cuadro de Mando 2º Año Implantación Planes Operativos Actuaciones CONTINGENCIAS Contexto Interno y Externo

70 Limitaciones de la Planificación Estratégica
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA Limitaciones de la Planificación Estratégica NO es la panacea ni una medicina milagrosa. NO es un substituto del liderazgo. NO siempre es recomendable: Tiempo y recursos no siempre disponibles. Problemas muy urgentes que requieren toda la concentración y esfuerzos. No existen las personas clave para liderar y conducir el proceso Líderes muy carismáticos (intuición, más que procesos formalizados de planificación). La planificación estratégica es una herramienta al servicio de la organización

71 Beneficios de la Planificación Estratégica
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA Beneficios de la Planificación Estratégica Proceso de aprendizaje organizativo Abre el camino al pensamiento y la reflexión sobre quienes somos, lo que hacemos y hacia dónde vamos Ayuda a planificar y superar etapas de cambio (no soluciona problemas). Aporta mucha claridad a la organización y es una buena oportunidad para mejorar la comunicación interna Ayuda a dirigir y a tomar decisiones

72 La clave del éxito: las personas
“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho” Antoine de Saint-Exupery

73 Gracias por vuestra atención …es la garantía de vuestro éxito
vuestra constancia, vuestra actitud, vuestro alineamiento y vuestra capacidad… …es la garantía de vuestro éxito