Marco Busatto Consultor Senior Idom

Presentación del tema: "Marco Busatto Consultor Senior Idom"— Transcripción de la presentación:

1 Marco Busatto Consultor Senior Idom
IAF – Programa Pilot Herramientas de Gestión de la Cadena de Suministro Marco Busatto Consultor Senior Idom

2 Objetivos de la presentación
Presentar un marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro Indicar las posibilidades y las limitaciones de las actuales aplicaciones Presentar algunos ejemplos prácticos de aplicaciones de herramientas avanzadas Febrero 2001

3 La cadena de suministro
SCM: “ (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers.” [1] Febrero 2001

4 La cadena de suministro
Flujo de materiales e información Planificar Materiales Planificar MAKE DELIVER CUSTOMERS SOURCE SUPPLIERS Información Planificar Planificar Febrero 2001

5 Red de organizaciones S1 C1 O3 C2 C3 S2 S2 C2 S1 O1 C1 S3 C3 S1 C1 O2
Febrero 2001

6 La evolución futura Value nets [2]: Customer focused
Collaborative and systemic Agile and scalable Fast flow Digital Customers Providers Company Febrero 2001

7 ¿por qué se interesan las compañías en la SC?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes Flujo Bienes Flujo Información Flujo Dinero Almacenes/ Distribución Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes Febrero 2001 2

8 Almacenes/ Distribución
Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidores Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes Almacenes/ Distribución Fabricantes Clientes Proveedores Vendedores Febrero 2001 2

9 Un fenómeno común en la SC
Efecto ‘Bullwhip’ Almacenes/ Distribución Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes Sales Sales Sales Sales Time Time Time Time [Forrester, 1961 !!] Febrero 2001

10 Las compañías están funcionalmente alineadas
Compras Manufacturing Distribución Servicio a clientes/ventas Objetivos desalineado o en conflicto Bajo precio compra Multiples proveedores Pocos cambios Programación estables Series largas Bajos inventarios Bajos costes transporte Altos inventarios Altos niveles de servicio Stocks regionales Febrero 2001 2

11 La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadena
Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash, request-to-promise) Servicio a clientes/ventas Compras Manufacturing Districubión Order Fulfillment Available-to-Promise Capable-to-Promise Febrero 2001 2

12 Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestan
¿Que llegara? ¿Cuando llegara? ¿Que tengo? ¿Donde lo pongo? ¿Como lo cojo? ¿Que podemos enviar? ¿Que pedidos deberíamos entregar?

13 Y si eso no fuese suficiente
Mayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global Personalización masiva Ciclos de vida de productos más cortos Proliferación de productos Presiones sobre precios y reducción de costes Operaciones a nivel global Febrero 2001 2

14 ¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement Planning MRP II: Material Resource Planning ERP: Enterprise Resource Planning SCM: Supply Chain Management CMS: Customer Management Systems SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization ... ...How many buzz words!!! Febrero 2001

15 Marco de referencia Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación En general se puede decir que La estructura de la SC puede describirse usando un modelo de red Los procesos de planificación se dividen en tres niveles Estratégico, Táctico y Operacional Febrero 2001

16 Tres niveles de planificación
Existen tres niveles jerárquicos de planificación: Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o trimestralmente Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..) Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia Estas se “transmiten” de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones Febrero 2001

17 Planificación estratégica
Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución Mediante el análisis de los flujos a través de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel: Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest Febrero 2001

18 Planificación táctica
Planificación de la SC al nivel táctico se suele denominar “supply planning” y se define como Optimización del flujo de materiales a través de una red determinada en un horizonte de tiempo Las principales diferencias con el nivel estratégico son: La configuración de la red está ya dada Los planes dependen del tiempo “time buckets” Puede considerar vistas agregadas de los procesos de producción considerando diferentes niveles del BOM Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la secuenciación de los productos a través de las instalaciones Febrero 2001

19 Planificación Operativa
Se conoce como Supply Scheduling El production scheduling tienen un gran nivel de detalle, hora a hora incluso minuto a minuto Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al día Abarca planificación de materiales, personas, maquinas.. Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las hojas de ruta, incluyendo setup times Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP, Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put.... Febrero 2001

20 Herramientas Segundos/ Minutos Horas/ Dias Semanas/ Meses Trimestres
Sistemas - ERP Execution System (ERP) Shipment scheduling Shipment Scheduling Operacional Production scheduling Production Scheduling Transport Planning Transportation Planning Manufacturing Planning Manufacturing Planning Distribution Planning Distribution Planning InventoryPlanning Inventory Planning Táctico Available-to-Promise Available-to-Promise Supply Chain Planning Supply Chain Planning Sales and operation Planning Sales and Operations Planning Demand Planning Demand Planning Estratégico Suppply Chain Network Planning Supply Chain Network Design Strategic Planning Strategic Planning Segundos/ Minutos Horas/ Dias Semanas/ Meses Trimestres Anos Febrero 2001

21 Marco de Referencia de las tecnologías
Analítico Estratégico Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades Component Supplier Mgmt. Demmand Planning Transportation planning Advanced Planning & Scheduling Inventory Planning Táctico Transacional ERP Operacional Product Data Mgmt Mfg. Exec. Systems Transportaiton Execution Warehouse Mgmt Order Mgmt. Customer Asset Mgmt. E-Commerce Compras Operaciones Logística Ventas Febrero 2001

22 Proveedores de Sistemas
Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle PeopleSoft Proveedores de SCM (Supply Chain Management) I2 Manugistics Synquest Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems Febrero 2001

23 Diferencias Marco temporal Objetivo Ámbito Tipo BD Tiempo respuesta
Pasado y presente Objetivo Reporting Ámbito “Miope” Tipo BD Con poca o nada elaboración Tiempo respuesta Tiempo real Implicaciones BPR Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente Marco temporal Futuro Objetivo Previsión y toma decisiones Ámbito Jerárquico y longitudinal Tipo BD Algo o muy elaborado Tiempo respuesta Tiempo real o en batch Implicaciones BPR Coordina decisiones de gestión con solapes Febrero 2001

24 ERP quieren englobar todo
Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo analitico Integrated Database MPS Forecasting Decision Support MRP CRP Inventory Purchasing BOM Order Entry DRP Fixed Assets Accounts Payable Accounts Receivable General Ledger Cost Accounting Quality Assurance Shop Floor Control Service & Maintenance Warehouse Management Plant Maintenance Product Configurator Sales & Marketing Project Management Project Accounting Febrero 2001 2

25 Todavía no han llegado ..faltan algunas piezas Que falta?:
Fixed Assets Accounts Receivable General Ledger Accounts Payable Cost Accounting Que falta?: Orientación a Proceso Colaboración inter-intra compañía Planificación de SC Optimización de SC Project Accounting Inventory CRP Integrated Database Purchasing Project Management MRP Sales & Marketing BOM MPS Order Entry Shop Floor Control Quality Assurance Forecasting DRP Warehouse Management Service & Maintenance Plant Maintenance Decision Support Product Configurator Febrero 2001 2

26 Los SCM están ampliándose
Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminan hacia ello.. Demand Planning Mfg Plng. & Sched. Distribution Planning Procurement Planning Enterprise Supply Chain Planning Strategic Planning Tactical Operational Scheduling ERP System Febrero 2001 2

27 Es necesario una mejor integración
..pero también les faltan piezas Demand Planning Distribution Planning Enterprise Supply Chain Planning Sistema ERP Que falta?: Integración con sistemas transacionales Colaboración inter-intra compañía Suites de producto completas Strategic Planning Tactical Operational Scheduling Febrero 2001 2

28 Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes” orientados a optmizar los recursos internos y externos. Orientación a Procesos Enfoque a la previsión Planificación de Ventas y Operación Planificación integrada de demanda y suministro Uso de información downstream Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP) Colaboración proveedor/cliente Optimización transporte Postponement Performance Measurement (KPIs) Febrero 2001 2

29 Tendencias de la industria, acrónimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO) Global Logistics Supply Chain Collaboration (SCC) Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica) Advanced Planning and Scheduling (APS) Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR ), Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP) Febrero 2001

30 Caso Práctico I: Optimización de una red logística

31 Caso 1: optimización de una red logística
Empresa ficticia de fabricación de productos electrónicos Características: Gama de productos limitada Buena información de proveedores Entorno de fabricación estable Objetivo: Determinar el stock óptimo, y su ubicación para minimizar costes y asegurar servicio a clientes Febrero 2001

32 Los datos necesarios El diagrama de la cadena de suministro
Las características de la demanda Los parámetros de cada fase Tiempos de producción Tiempo de servicio Valor añadido Costes de inventarios Principales hipótesis Sistema de producción pull Capacidad ilimitada Tiempos de servicio y producción deterministicos (para un nivel de servicio dado, p.e. 95%) Demanda limitada Febrero 2001

33 El diagrama de la cadena
Comp. A Comp. A Comp. B Comp. B Elaboración Elaboración Montaje Montaje Envio a Envio a Envio a Envio a final final Almacén Almacén cliente cliente Distribuidor Distribuidor final final Comp C. Comp C. Febrero 2001

34 Variables Tiempo de reabastecimiento= 15d
Tiempo Servicio = 5d Tiempo Servicio= 5d Tiempo producción= 10d Tiempo Servicio = 3d Tiempo de reabastecimiento= 15d Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d Febrero 2001

35 Costes y Optimización En cada estación definimos
el valor añadido al producto El coste de almacenamiento expresado en % sobre el valor del producto. Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de oportunidad del capital, de manipulación, de obsolescencia, de gestión, etc. Como objetivo de la optimización tomamos la minimización de los costes de inventario, calculados con los parámetros antes definidos. Febrero 2001

36 Demanda y stock de seguridad
Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está caracterizada por una distribución normal, definida por: d= demanda média por unidad de tiempo de producto final s = desviación est. para una unidad de tiempo que la demanda está limitada y que para un nodo de la red Tr es el tiempo neto de reabastecimiento Tp es el lead time de producción Lo stock en este nodo será: Tr d Tp Stock + = s 64 . 1 Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad Febrero 2001

37 Solución del modelo Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
Usando un optimizador basado en Excel (What’s Best) [7] Febrero 2001

38 Evolución días de stock seguridad
15.60 Comp. A Comp. A 15.60 1.64 2.33 0.00 3.29 Comp. B Comp. B Elaboración Elaboración Montaje Montaje Envio a Envio a Envio a Envio a final final Almacén Almacén cliente cliente Distribuidor Distribuidor final final Comp C. 18.02 12.30 Comp C. Comp. A Comp. A 16.20 2.85 0.50 0.00 3.29 Comp. B Comp. B Elaboración Elaboración Montaje Montaje Envio a Envio a Envio a Envio a final final Almacén Almacén cliente cliente Distribuidor Distribuidor final final 11.02 Comp C. Comp C. Febrero 2001

39 Posicionamiento y dimensión óptimas de los stocks de seguridad
Conclusiones Metodología utilizada Requisitos de cliente Caracterización de demanda Lead-times fabricación Valor añadido Costes almacenamiento Posicionamiento y dimensión óptimas de los stocks de seguridad Aspectos positivos: Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer momento pueden parecer Existe un gran potencial de ahorro El modelo es extensible a multiproducto Aspectos negativos: Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de suministro Febrero 2001

40 Caso Práctico II: Advanced Planning & Scheduling

41 Orígenes APS= Advanced planning and Scheduling
Originalmente herramientas de apoyo a la toma de decisiones mediante análisis del tipo “What if” Se basan en la creación de un plan y la información sobre si el plan se ajusta o no a determinadas restricciones (capacidades) y posiblemente algun tipo de indicador de eficiencia Febrero 2001

42 Evolución de los sistemas
La evolución reciente (no tanto en algunos sectores) es la incorporación de elementos de optimización a los paquetes de APS para lograr objetivos del tipo: Reducción de costes de la cadena Mejora de los margenes de productos Reducción de inventarios Mejora capacidad Aumento del ROA Febrero 2001

43 Métodos de Optimización
Existen desde la WWII Aplicados sobre todo en empresas de procesos Muy extendido en sector químico y petrolero para las operaciones de blending Trimming en la industria del metal o del papel Optimización de flotas Solo recientemente ha surgido el interes en incorporarlo a los paquetes de planificación El aumento dramático de la capacidad de calculo barata es el factor dinamizante Febrero 2001

44 Crecimiento del mercado
Numerosas empresas medianas en las que tradicionalmente la planificación se realizaba manualmente, con reglas heurísticas e incluso apoyándose en un MRP donde cambios como: Aumento exponencial número de referencia Aumento exigencia en tiempos de servicio Ciclos de planificación más cortos Personalización masiva de los productos Aumento del outsourcing Uso de 3PL VMI Fusiones, compras, consolidaciones.... hacen que el número de “elementos” a planificar sean muy altos Febrero 2001

45 ¿Que buscan las compañías?
Herramientas y soluciones para lograr: Determinar un plan viable que cumpla todos los requisitos de la demanda y las restricciones de la oferta Optimizar el plan en relación a los objetivos de la empresa como puedan ser bajos costes y alta rentabilidad Esta búsqueda esta llevando a las empresa a huir de soluciones MRP que generan normalmente planes poco realistas y no optimizados Febrero 2001

46 Evolución fabricantes de “sistemas”
Especialistas: Manugistics ha incluido herramientas de optimización I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de planificación SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha comprado Bender especialista en optimización Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado CPLEX especialista en optimización ERP Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper SAP está desarrollando un “Supply Chain Optimización, Planning and Execution” (SCOPE) JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su sistema Febrero 2001

47 Servicio a clientes medido en tiempo máximo de entrega (días)
Frontera eficiencia Frontera eficiencia C Costes cadena suministro B1 B A B2 Servicio a clientes medido en tiempo máximo de entrega (días) Febrero 2001

48 Modelos y Solvers El proceso de optimización de SC necesita de buenos modelos El nivel de detalle debe se apropiado para cada nivel de planificación Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es necesario detallar demasiado Los solvers son críticos para generar las soluciones optimizadas u optimas Hay cuatro tipos de solvers Programación matemática (lineales y mixed integer) Heurísticos (tipo TOC) Algoritmos genéticos Enumeración exhaustiva Febrero 2001

49 Planificación Sincronizada Concurrente
Existe una evolución de lo que se denomina planificación sincronizada secuencial Demand Planning Distribution Planning Manufacturing Planning Procurement Planning hacia la planificación sincronizada concurrente Demand Planning Distribution Planning Manufacturing Planning Procurement Planning Supply Chain Optimization Febrero 2001

50 Sincronización de niveles de planificación
Plan de alto nivel (Estratégico) Plan nivel medio (Táctico) Plan de bajo nivel (Operacional) Datos detallados Datos semi-agregados Datos agregado Planificación no sincronizada Plan de alto nivel (Estratégico) Plan nivel medio (Táctico) Plan de bajo nivel (Operacional) Datos agregados Datos semi-agregados Datos detallados Planificación sincronizada Febrero 2001

51 Bases de la planificación sincronizada
Horizontes de planificación telescópicos Uso de datos comunes para todos los niveles de planificación Monitorización y control del grado de sincronización Febrero 2001

52 La meta El objetivo final es la planificación en tiempo real
La reducción de los ciclos de planificación conllevará necesariamente La reducción de los inventarios en la SC Operaciones con más respuesta y mejor servicio al cliente Febrero 2001

53 Cuestiones de arquitectura de las aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelización y elementos predefinidos El usuario debe mantener un cierto control de las soluciones optimizadas Uso de optimizadores de 3as empresas Funcionalidad para múltiples criterios Aplicaciones especificas para algunos problemas o sectores Febrero 2001

54 Ejemplo[8] 1. Previsión de la demanda
Alertas Previsiones Media Dinamica Febrero 2001

55 2. Planificación Capacidad
Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo Carga 500 400 300 Sobre Capacidad 200 100 Tiempo Febrero 2001

56 2. Planificación Capacidad
Nivelar Capacidad Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo Carga 500 400 Plan Restringido 300 200 100 Tiempo Febrero 2001

57 3. Secuenciación y Planif. Materiales
Características Optimización secuenciación plantas: Lineas de producción Tiempos de cambio Optimización del tamaño de lote Múltiples fases de procesos Cuellos de botella móviles Simulaciones Generación de necesidades de Materias Primas Febrero 2001

58 Febrero 2001

59 Febrero 2001

60 Conclusiones La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de las operaciones de la SC es cada vez más compleja, haciendo la planificación manual inoperativa o ineficiente La capacidad de modelización y la disponibilidad de información es crítica en la implementación de soluciones La optimización es normalmente más beneficiosa en industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones a tomar Gran cantidad de restricciones y alto número de productos, fábricas, proveedores o centros de distribución La optimización estratégica y táctica es normalmente “más importante” que la operacional pues hay muchas variables y restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores La optimización es más útil en industrias maduras, donde la demanda y los procesos de fabricación son más predecibles Febrero 2001

61 Referencias [1] Christopher, M. “Logistics and Supply Chain mangement”
[2] Bovet, D. & Martha, J. “Value Nets” [3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, “Optimizing Strategic Safety Stock Placement in Supply Chains”, Sloan School of Management [4] Jeremy F. Saphiro, “Supply Chain Management, Integrated Planning and Models”, To be published [5] Edward A. Silver, “Decision Systems for Inventory Management and Production Planning”, John Wiley & Sons, 1985 [6] SIP Model: [7] What’s Best: [8] Manugistics: [9] Stadtler, H. & Kilger, C. “Supply Chain Management and Advanced Planning”, Springer Febrero 2001