ÁREAS. ÁREAS Edgar Suárez Ortiz XXVII Congreso Latinoamericano de Derecho Bancario LOS GRANDES RETOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO Edgar Suárez Ortiz Costa.

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2 ÁREAS

3 Edgar Suárez Ortiz XXVII Congreso Latinoamericano de Derecho Bancario
LOS GRANDES RETOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO Edgar Suárez Ortiz Costa Rica, Septiembre 9 de 2008

4 Edgar SUÁREZ ORTIZ Abogado Socio-Economista de la Pontificia Universidad Javeriana. Adelanta estudios de MBA en la Universidad Francisco de Vitoria - Madrid. Máster en Ciencias de Negocios de Swiss Business School. Especialización en Recursos Humanos de University of San Francisco –USF-. Major en Marketing de Stetson University de Florida. Especialización en Derecho Comercial y Laboral de la Universidad Javeriana. Diplomado en Negociación Profesional CESA. Postgrado en Contratación Internacional de la Universidad de Castilla - La Mancha. Profesor de Derecho Empresarial en la Universidad Javeriana. Consultor de Empresas Nacionales y Extranjeras en temas de Derecho Corporativo, Corporate Governance y Empresas de Familia.

5 Temas a abordar Marco de referencia del GC. Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC. Cómo se construye gobernabilidad. Retos.

6 I. Marco de referencia del Gobierno Corporativo

7 Objetivo General del GC
Mejorar funcionamiento de empresas interna y externamente, buscando confianza, eficiencia, transparencia y responsabilidad, inundando de verdadero contenido ético los comportamientos empresariales.

8 ¿Objetivo de un buen gobierno?
Sólidas Sostenibles Competitivas Transparentes Merecedoras de Buena fe Promover Empresas

9 Gobierno Corporativo se refiere a:
Sistema de gestión (Gobernabilidad)

10 CONCEPTO Gobierno Corporativo
Dinámico. Personalizado. Autoregulación vs. Positivismo. Fuente de obligaciones. Proceso de construcción permanente. Prácticas de negocio. Generador de Cultura organizacional.

11 Extensión de Concepto Inicialmente: para sociedad y sus directos interesados (accionistas, miembros internos y proveedores). Ampliación: sociedad en general, mercado, economía, globalización. No sólo en términos económicos, orden público: desarrollo países. Expectativas institucionales y de mercado.

12 Diagnóstico Últimos 5 Años
Quiebras en compañías de alto impacto, (muchas exitosas). Percepción remuneración excesiva de la JD y de administradores. Confusa asignación de responsabilidades entre órganos de administración. Fracaso de Comités de Auditoría. Miembros independientes. Personal no idóneo. Manipulación de información. Toma excesiva de riesgos. Uso indebido activos por administración. Operación con empresas en condiciones no competitivas. Remuneraciones excesivas.

13 Problemas de GC en las empresas
Ahuyentan a inversionistas...

14 Temas a abordar Marco de referencia del GC. Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC. Cómo se construye gobernabilidad. Retos.

15 II. PROBLEMÁTICA DE GOBIERNO CORPORATIVO.

16 Función del Derecho de Sociedades.
Establecer la estructura de la forma societaria. Prevenir y controlar los conflictos de interés. Dichos conflictos surgen por los problemas de agencia.

17 Separación propiedad y control
Dos funciones distintas en una empresa: Normalmente ejercidas por personas distintas con diferentes intereses, generando divergencias. Propiedad Control

18 Iniciativa / Ratificación / Implementación/ Monitoreo
Por qué? Teoría de La Agencia. Iniciativa / Ratificación / Implementación/ Monitoreo Si el gerente (agente) no es dueño, sus decisiones no afectarán su patrimonio. ¿Cómo previene el dueño (principal) que el gerente no utilice la empresa para su beneficio con malas prácticas corporativas? El bienestar del principal depende de las decisiones tomadas por otra llamada agente... ¿Cómo se estimula al agente a actuar en interés del principal?

19 Problema básico: Separación entre ...
1. Accionistas / Administradores. 2. Accionistas Mayoritarios / Accionistas Minoritarios. 3. Compañía / Terceros. Propiedad Control Conflictos de interés Principios éticos Competitividad Confianza público

20 El Derecho ante los Problemas de Agencia....
1. Reduce impacto con normas sobre : Revelación de información. Ddeberes y responsabilidad de los directivos. Deberes y responsabilidad de accionistas. 2. Protección a acreedores: Restricciones para distribuir dividendos. Disminución de capital con reembolso. Disciplina del Derecho de Voto.

21 3. Normas de entrada y salida:
Exigir a directivos requisitos para contratar con la Sociedad. Derecho de Retiro. Liquidez de la Inversión. 4. En Gobierno Corporativo: Libre nombramiento y remoción de administradores. Ratificación o autorización de actos. Premios. Administradores o Directivos Independientes.

22 En medio está el INTERÉS SOCIAL.
Para lograr una adecuada disciplina, el Derecho identificar intereses en juego, tales como: 1. Intereses Societarios Internos: Interés individual del accionista Interés de la minoría. 2. Intereses Societarios Externos (stakeholders): Interés de los acreedores. Interés de los trabajadores. Etc. En medio está el INTERÉS SOCIAL.

23 Se constituyen empresas por el deseo de satisfacer intereses subjetivos.
Existe coincidencia en el medio elegido... Contrato de Sociedad. Crean una organización dotada de personalidad y de órganos decisorios y se someten al Principio Mayoritario. La vigencia del Principio Mayoritario no implica el sacrificio del interés de cada uno. El Derecho debe buscar la tutela de todos los interesados utilizando el Interés Social. Puede implicar que para proteger el Interés Social, el accionista deba abstenerse de votar en virtud ser titular de un interés contrario al Interés Social.

24 Temas a abordar Marco de referencia del GC. Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC. Cómo se construye gobernabilidad. Retos.

25 III. FORMAS DE ABORDAR EL GC

26 Los problemas creados con nuestras actuales formas de pensar, no pueden ser solucionados con nuestras actuales formas de pensar Albert Einstein

27 Por ello, después de la crisis...
Emerge el Gobierno Corporativo como disciplina autónoma

28 Tendencias de Adopción
VOLUNTARIO Libertad en adopción Libre iniciativa en esquema No control posterior externo OBLIGATORIO Imposición de un CBG Imposición en esquema a adoptar Implementación de control externo posterior

29 3.1 Corporate Governance Se ubica entre el Derecho de Sociedades y del Derecho Bursátil, porque ambos dependen del principio de transparencia. En lo jurídico es la Empresa como persona jurídica. El dilema es cómo cubrir los vacíos que el mercado no llena. Recoge los procedimientos que emplean las sociedades para que sus actuaciones y las de sus directivos cumplan los fines de los accionistas.

30 3.2 Derecho Comparado Existen dos (2) modelos diferentes de GC en la familia del Derecho Occidental. El Civil Law y Common Law inspiran el GC en la visión que de la empresa tienen, influyendo en su estructura y en el Mercado de Capitales. Las diferencias se sustentan más en la estructura de la propiedad accionaria. El GC está ligado al contexto político, cultural, económico en el que la Empresa se desarrolla.

31 Visión Angloamericana
Controles societarios externos, especial en mercado de control societario. Visión Europea Organización de estructura orgánica interna de las sociedades.

32 Al angloamericano se le critica la indiferencia de los inversionistas institucionales.
El sistema europeo continental conlleva más estabilidad por la visión a largo plazo, pero agrava el problema de agencia de mayoritarios y minoritarios.

33 PRINCIPALES MODELOS EE.UU. Modelo de propiedad accionaria dispersa: Ventajas: Mercado de Capitales más activo, participativo, líquido y con mercado por el control. Desventajas: Más difícil el control de la gestión, Inversores Institucionales pasivos y con tendencia a pensar a corto plazo.“

34 Críticas: Su extrema dependencia del mercado de capitales y por ende su inestabilidad. Búsqueda de beneficios a corto plazo. El control que ejerce el accionista queda limitado al exit y no al voto en Asamblea. Rol fundamental de las OPA, hace que su mala administración conlleve un posible cambio de gobierno por adquisición de acciones en mercado.

35 Ley Sarbanes –Oxley: Introduce cambios en:
Entró en vigencia en Julio 30 de 2002. Reforma normas sobre sociedades inscritas. Fruto de escándalos financieros. Propende por mejorar Gobierno de Sociedades Inscritas. Introduce cambios en: Materia de Auditores... Materia de delitos financieros... Responsabilidad de directivos...

36 3.2.2. REINO UNIDO: Con mayor experiencia y es modelo para Europa.
INFORME CADBURY Comité conformado por iniciativa del Gobierno y presidido por Sir Adrian Cadbury. Empezó en 1990 y entregó su trabajo el 1 de Diciembre de 1992. Se originó por altas remuneraciones de directivos: clima favorable para transparencia pero sabiendo que no hay sistema perfecto y que la Ley del Parlamento no es lo deseable.

37 Virtudes: Reflexiones más allá de lo académico.
Carácter voluntario y no obligatorio. Su no aceptación implica aplicación de Ley del Parlamento. La línea gris entre la libertad contractual y las normas de obligatorio cumplimiento. Refleja las mejores prácticas de Gobierno en Reino Unido: The Code of Best Practice. Propende por unidad del Directorio. Busca efectividad del Board, por lo cual todos sus miembros deben supervisar. Se funda en la transparencia.

38 Concepto de GC: “ Sistema por el cual las compañías son dirigidas y controladas”. ....
Los accionistas deben elegir con diligencia al Board. Punto de vista financiero, por lo que el Board diseña política financiera y supervisa implementación. Rol básico de auditores. El Código de las mejores prácticas: 3 principios: Transparencia Integridad. Responsabilidad

39 Recomendaciones Cumplimiento voluntario.
Adhesión atendiendo la propia situación. Las personas son las responsables. Responsabilidad de cumplir es del órgano y sus integrantes. Papel de los bancos. Constante actualización.

40 Efectividad del Consejo.
Órgano clave para el GC (Chairman). Accionistas deben propender por tener un buen Consejo. Todos los consejeros tienen responsabilidad, pero puede variar según funciones. Consejeros ejecutivos y no ejecutivos. El Chairman. Primer responsable del funcionamiento del Consejo. Se recomienda que sea distinto al CEO.

41 Consejeros no Ejecutivos
Emiten juicio sobre asuntos básicos de la Sociedad. Su # debe dar peso a sus posiciones. Aportan juicio independiente. Sólo tienen vínculo relativo a su misión. Independientes de la administración y de los negocios sociales. Acceso a información societaria.

42 Estructura y Procedimientos en El Consejo. Comité de Nombramientos.
División en Comités (Auditoría, remuneraciones y nombramientos). Procedimiento claro en funcionamiento de comités. Comité de Nombramientos. Propone candidatos. Debe tener mayoría de no ejecutivos. Debería ser presidido por un no ejecutivo.

43 Comité de Remuneraciones
Comité de Auditoría 2/3 de compañías ya lo tenían en 1992. Por lo menos 3 miembros, todos no ejecutivos y en lo posible con mayoría de independientes. La relación con los auditores. Puede acceder a toda la información. Comité de Remuneraciones Absoluta publicidad. Proporcionalidad. Formado principalmente por no ejecutivos. Ejecutivos no deben participar en decisiones sobre salarios.

44 Informe Financiero La Auditoría.
Principios de veracidad, imparcialidad y comprensibilidad de Estados Financieros. Información Financiera es fundamental para el mercado. Eliminación de barreras en flujo de información. Recomienda informes periódicos. La Auditoría. General confianza en el mercado y en la Empresa. Su relación con directivos no afecte su función de dar imagen fiel de la Empresa a interesados. Conflictos de interés. Rotación.

45 Responsabilidad del Consejo
Fraudes. Responsabilidad del Consejo en protección de activos. Fraudes cada vez más complejos. Deber de denuncia. Fortalecimiento de la posición de los auditores. Responsabilidad del Consejo Equilibrio gestión profesional y control. Que accionistas se involucren más por medio de la elección del Consejo y auditores. Que accionistas puedan hacer propuestas en Asamblea.

46 3.2.3 PRINCIPIOS OCDE Busca ayudar a gobiernos a mejorar sus marcos legales e institucionales de GC. Da sugerencias a las bolsas, los inversores, las sociedades y todos los interesados en GC. Dirigido principalmente a sociedades inscritas. Admite que no hay una sola forma de gobierno, pero hay aspectos esenciales. No es vinculante y es general. Es de naturaleza evolutiva. Dividido en dos (2) partes: la de los principios y la de los comentarios.

47 Los Principios: El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas. Paridad de Trato: Función de los grupos de interés en el Gobierno Societario:”. Comunicación y transparencia informativa. Responsabilidad del Consejo de Administración.

48 3.2.4 ESPAÑA Informe Olivencia. Febrero de 1998. Poco seguido
Resalta principio de autonomía estatutaria. Dirigido principalmente a sociedades inscritas. Utilizó el método consultivo. Tres (3) pilares: 1. Independencia de los consejeros. 2. Aumento de control. 3. Transparencia informativa. Aaumenta credibilidad y eficacia de empresa y del mercado.

49 Características: Misión del Consejo es supervisar y fijar el rumbo, así como ser el enlace con los accionistas. Competencias indelegables del Consejo. Shareholder value. Introduce consejero independiente para representar al capital flotante. Clases de consejeros y equilibrio en el Consejo. Principales del equipo de gestión deben ser del Consejo. Aconseja mayoría de consejeros externos. Los externos son independientes y dominicales. La proporción surge de la relación entre capital flotante y estable.

50 EL INFORME ALDAMA: Enero de 2003.
Busca regular relación entre sociedades inscritas con sus consultores. Se funda en autorregulación. Exige informe anual de GC con igual trascendencia que información financiera. Sigue línea del Informa Cadbury y del Informe Olivencia. Exige reglamentos de Consejo y Asamblea.

51 Exigencia de información en:
Propiedad y control. Estructura del Consejo. Operaciones con vinculados. Asamblea. Hace acento en igualdad de accionistas y transparencia informativa.

52 3.2.5 ALEMANIA Tradicionalmente dualistas
Consejo de Administración (Vorstand) y Consejo de Vigilancia (Aufsicstrat). En mayo 21 de 2003 se dicta el Código de GC alemán, siguiendo ejemplo inglés, distingue entre regulación voluntaria y obligatoria. Funciones de los consejos. Responsabilidad objetiva. El Consejo de Vigilancia controla mérito de la gestión y es independiente en su conformación. Papel de los bancos

53 3.2.6 INFORME WINTER DE LA UE Temas generales
Armonización y Competencia Transparencia Clasificación de las sociedades. Principios Vs Reglas. La tecnología.

54 Hace énfasis en: Derechos de los accionistas. La información.
Los inversores institucionales. Criterio absoluto de independencia de consejeros y auditores. “Haceros con amigos, dispuestos a censuraros”. Libertad entre dualismo y monismo.

55 3.2.7 Comité de Basilea I y II Buen manejo de los riesgos es esencial.
Gobierno Corporativo = elemento fundamental en política de riesgos bancarios. De enorme importancia para fortalecer sistemas financieros (demostrada su eficacia en crisis de 1994 (Estados Unidos, México y Venezuela, entre otros) y 1997 (Asia, Rusia, Brasil y Turquía). Creada para bancos con actividad internacional = pero más de 130 países han adoptado sus recomendaciones. El FMI y Banco Mundial reconocen su papel vital para el sector .

56 SINOPSIS Informes en GC
Teoría, Ley o Informe Año País Eventos centrales Informe Cadbury 1992 Inglaterra Valores éticos de confianza, integridad, franqueza en la información, responsabilidad, actitud dialógica, transparencia y claridad. Informe Greenbury 1995 Compensación de administradores:Comité de Compensaciones integrado por administradores no trabajadores. Código Olivencia 1998 España Modelo ético con 23 recomendaciones concentradas en los Consejos. Informe Hampel Revisa códigos publicados para plantear renovados conceptos, para aumentar reputación de sociedades cotizantes y proteger a inversionistas. Supercode Recopila Cadbury, Greenbury y Hampel. Las sociedades deben declarar si han adoptado las reglas del Buen Gobierno. Principios de la OCDE de 1999 1999 Supra-nacional a) protección de derechos de accionistas b) trato equitativo para con ellos c) grupos de interés d) comunicación y transparencia informativa y e) responsabilidad del Directorio. OCDE. White Paper sobre Gobierno Corporativo en Latinoamé-rica 2004 a) derechos de los accionistas b) tratamiento equitativo para accionistas c) rol de interesados en Gobierno Corporativo d) información y transparencia e) responsabilidades del Directorio f) mejora del cumplimiento y aplicación efectiva y g) cooperación regional.

57 Algunos Informes en GC Ley Sarbanes-Oxley (SOX) 2002 Estados Unidos
Control más integrado para restablecer la confianza en prácticas contables: a) funcionamiento y composición b) parámetros para firmas de contabilidad c) prohibiciones para independencia de auditor d) estándares para Comités de Auditoría e) reglas para reportes financieros f) prohibiciones a administradores respecto de firmas de contaduría g) responsabilidad para abogados h) prohibición de préstamos a altos ejecutivos i) Código de Ética para altos funcionarios financieros j) aumenta regulación de security analysts k) sanciones penales y corporativas por fraude. Se crea un nuevo Destacamento de Fraude Corporativo (opera como fuerza especial de crímenes financieros) y se propone un Plan de Responsabilidad para Negocios Estadounidenses en pro de una mejor información a accionistas, designando responsabilidades para funcionarios y desarrollando un sistema de auditoría más independiente. Informe Winter Suprana-cional Accionistas y revelación de documentos, coordinación de esfuerzos para mejorar el tema en Europa y análisis del marco regulatorio para su modernización. Combined Code 2003 Inglaterra Mejoramiento de desempeño de Directorios y recuperación de confianza con adopción de estándares más exigentes en empresas emisoras.

58 Algunos Informes en GC Informe Aldama OCDE. Revisión de los Principios
2003 España Revisa Olivencia. Responsabilidad, deberes y transparencia de la administración: deberes de lealtad y diligencia, conflictos de interés, funcionamiento del Consejo y Junta de Accionistas, relación entre empresas que cotizan y entes con quienes tiene vinculación. OCDE. Revisión de los Principios 2004 Supra-nacional Se revisan los principios de 1999: a) garantizar la base de un marco eficaz b) derechos de accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad c) trato equitativo hacia accionistas d) papel de las partes interesadas e) revelación de datos y transparencia f) responsabilidades del Consejo. CAF. Lineamien-tos para un Código Andino de Gobierno Corporativo. Eficiencia, equidad y transparen-cia en el manejo empresarial 2004 y revisa-do en 2005 “Tropicalizó” los conceptos de la OCDE para fortalecerlos en la región: Accionistas: voto por acción, informes a directivas de operaciones que puedan perjudicar a minoritarios, respaldo para tomar decisiones estratégicas y derecho de co-venta. En empresas grandes fomenta participación e información a accionistas y eliminación de blindajes anti–OPA. Asamblea: convocatoria, toma de decisiones en contra de administradores y funciones indelegables. En empresas grandes adopción de reglamentos, medios para convocar, página web para inversionistas y accionistas, y evitar que accionistas sean parte del Directorio. Directorio: vigilar dimensión y composición, reglamentar funcionamiento interno, funciones indelegables, estatutos para clarificar derechos y deberes, remuneraciones adecuadas y supervisadas, y mayorías calificadas. En empresas grandes mayoría de externos, requisitos regulados para acceder, sistemas de informes y elección de presidente por externos. Información financiera y no financiera: estados financieros conforme a normas contables generalmente aceptadas, independencia de auditores externos, un mismo auditor para empresas de un mismo grupo e Informe Anual de Gobierno Corporativo. Código Unificado 2006 Para empresas que cotizan en el mercado español. Unifica recomendaciones de los Informes Olivencia y Aldama. Instaura Recomendaciones de la Unión Europea de diciembre 14 de 2004 (régimen de remuneración a consejeros de empresas cotizables) y de febrero 15 de 2005 (papel de gerentes no ejecutivos o supervisores y de comités de establecimiento de consejos de administración o de supervisión de empresas cotizables).

59 4. GC EN AMÉRICA LATINA OCDE mesa redonda latinoamericana produce White Paper utilizando los principios anteriores. Esas mesas redondas funcionan en cooperación con el BM. White Paper: Fruto del trabajo en común de todos los implicados en el GC.

60 Características de la región:
Privatizaciones. Concentración de la propiedad Influencia de los grupos industriales y financieros. Grupos empresariales influyen en la política. Reestructuración del sistema bancario. Internacionalización de las empresas Planes de pensiones privados.

61 Prioridades de reforma
Fortalecer derecho de voto de accionistas. Trato equitativo (Transacciones importantes). Integridad de informes financieros (NIC -GAAP). Eficacia de los consejeros. Mejorar marco normativo (arbitraje).

62 Recomendaciones: Derechos de los accionistas Trato equitativo
Papel de otros agentes en GC (RSE). Información y transparencia Responsabilidad del Consejo. Los suplentes.

63 Adopción de modelo requerido
DEFINIR: Qué se busca alcanzar? Cuál es el objetivo? Cuál es la decisión? INCLUIR EN AUTORREGULACIÓN: Atributos de la personalidad. Objeto social. Misión y visión. Historia de la compañía. Valores corporativos. Qué entiende la sociedad por...

64 GOBIERNO CORPORATIVO EN EL SECTOR FINANCIERO Confianza y Credibilidad
Actividad bancaria tiene dos componentes: Confianza y Credibilidad como soportes de su competitividad, los cuales generan en los clientes y en la sociedad en general Tranquilidad.

65 GC en Sector Financiero
Proceso de planeación estratégica (Caracas-Venezuela) señaló como prioridades la bancarización: lucha contra el incorporación paulatina lavado de activos de Basilea II Como soporte para llegar a más segmentos en los mercados latinoamericanos, asegurando que todo ello se soporta en: transparencia y confianza Como condición para responder ante clientes y mercado

66 Desde los inicios de la industria: Códigos de Comercio regulando la actividad bancaria.
Pero desde temprano los bancos entendieron que no eran suficientes para generar un ambiente de confianza. Pusieron en marcha Códigos Éticos (marco de conducta para administradores y funcionarios). Las conductas contrarias a los valores (conflictos de interés) fueron vigilados con severidad en un proceso autorregulatorio, exigido por el mercado y la competencia.

67 Pero no fue suficiente, y las crisis que afectaron el sector financiero fueron paulatinamente requiriendo no sólo más regulaciones y vigilancia, sino también un proceso más amplio de gobernabilidad que cobijara toda la gestión. Surgen así, las PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO como los procesos que consolidan en la gestión del banco la eficiencia, la transparencia, la responsabilidad y la integridad con los grupos de referencia, tanto internos como externos.

68 GC En el Sector Financiero
La autorregulación se impone como una necesidad. Se profesionalizan los Directorios. Se diferencia entre el rol del órgano superior y sus ejecutivos. Se definen criterios de selección, remuneración y evaluación de los ejecutivos principales. Se refinan normas y procedimientos relacionados con la actuación de colaboradores y sus conflictos de interés. Se crean instancias colegiadas para monitorear y hacer seguimiento a la gestión ética y las normas que regulan las prácticas de Buen Gobierno. Se incluyen la responsabilidad social empresarial uno de los elementos de sostenibilidad.

69 Temas a abordar Marco de referencia del GC. Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC. Cómo se construye gobernabilidad. Retos.

70 IV. CÓMO SE CONSTRUYE GOBERNABILIDAD.

71 Tarea fundamental del GC
Hacer confluyentes las funciones de los órganos de mando en una misma dirección, porque lo que normalmente se presenta es...

72 Solución: eslabón entre JD y AGA
Información financiera transparente Gerente Accionistas Junta Directiva Capital Monitoreo Controles débiles, poca influencia Flujos de información mínimos, no rendición de cuentas individual Actualizaciones periódicas y direccionamiento estratégico Solución: eslabón entre JD y AGA Montgomery CA, Kaufman R

73 Estructura Nuevo Modelo
ENTIDADES DE VIGILANCIA Y CONTROL ORGANOS DE ADMINISRACIÓN INVERSIONISTAS GRUPOS DE INTERES ASAMBLEA Asociados ASAMBLEA EMPLEADOS

74 4.1 LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS.

75 ÓRGANO DE DIRECCIÓN Asamblea General de Asociados
Principio de la sociedad. Su poder no es derivado de otros entes. Órgano ocasional. Delibera sobre asuntos de mayor importancia, fijando políticas generales, de conformidad con reglas legales propias del tipo societario o por las estatutarias adoptadas.

76 Asamblea General de Asociados
ATRIBUCIONES Decisiones para cumpli- miento y éxito de objetivos. Proteger derechos e intereses de asociados. Hay casos donde se permite personalizar estatutos, dando pie para implementar funciones específicas. Reglas estatutarias. Normas legales de tipo jurídico. Normas legales imperativas.

77 ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
Ante ella se rinden cuentas sobre prácticas de Buen Gobierno adoptadas. Primer órgano reglamentado y protegido (para resguardar su capital y respetar sus derechos). Gran veedor del Gobierno Corporativo.

78 Compromiso efectivo de AGA en dirección
Es ocasional, pero puede establecerse órgano comprometido, siguiendo principios del ‘accionariado ilustre’ cumpliendo con parámetros del corporate governance. De nada sirve tener direccionamiento estructural si no se tienen herramientas para hacer viables los poderes.

79 4.2 LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO.

80 ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL GC
Junta Directiva Generador de valor : compromiso con organización, potenciando su papel en tono a temas estratégicos clave y desarrollando la estrategia corporativa (pensamiento estratégico, capacidad de análisis, de discernimiento y de liderazgo…). Cambio fundamental de mentalidad: de “no destruir valor” a “crear valor” Mejorar competi-tividad Ganar con-fianza de mercados Cumplir la ley “CREAR VALOR” DE “No destruir valor” A “Crear valor” Mitigar riesgos Cumplir estándares éticos Fuente: McKinsey & Company. Potenciando el Gobierno Corporativo de las Empresas en Chile. Junio de 2007. ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL GC 1 2 3 4 5 “NO DESTRUIR VALOR”

81 El Directorio RECOMENDACIONES Necesidad de Directorio.
Separación entre Presidente Directorio y Ejecutivo. Principal Aprobación por mayoría calificada de operaciones con partes vinculadas. Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento del Directorio. Facultades indelegables del Directorio. Dimensión y composición adecuada del Directorio. Condiciones para ser considerado independiente. Retribución transparente y admisible aprobada por AGA. Necesidad de Directorio. RECOMENDACIONES Alcance de deberes y derechos de directores en estatutos Declaración y gestión de los conflictos de interés. Entrega de Información Suficiente.

82 Deber de Cuidado Estar estricta y debidamente informados Patrones:
Buen hombre de negocios (COLOMBIA). Persona razonablemente Informada (USA). Ordenado comerciante/ representante leal (ESPAÑA). Ordenado hombre de negocios (ALEMANIA). Deber profesional calificado. Principio de especialización funcional. Carecer Negligencia Buen Desempeño.

83 Deber de Lealtad Protección posibles conflictos de interés.
No utilizar nombre de la sociedad, ni su condición de administradores para operaciones por cuenta propia, directa o indirectamente. No realizar inversiones de las cuales haya tenido conocimiento con ocasión del ejercicio del cargo sí fue ofrecida a la sociedad,salvo que ésta la hubiera desestimado sin influencia del administrador. Situaciones de conflicto (directo o indirecto): informar a la JD y en informe anual de GC. Comunicar participación en sociedad con el mismo, análogo o complementario objeto socia.

84 Buena Fe No fraude, no engaño, acorde con máxima Ética
Deber – Derecho de información Ejercer con adecuada diligencia NEGLIGENCIA GRAVE  FALTAS EN SU GESTIÓN

85 Deberes Estar informado del sector económico de la compañía.
Estar informado de los principios que regulan particularmente la compañía. Mantenerse informado de actividades de la compañía. Asistencia regular a reuniones y preparación. No control día a día sino seguimiento general de la gerencia. No mirar en detalle información contable pero sí estar familiarizado con estado económico y financiero y regularmente revisar balances. Aún si ha sido elegido por una experticia específica no lo releva de la obligación de estar atento a todo el comportamiento de y en especial a situaciones de alerta.

86 Responsabilidad Miembro
Atención. Prudencia. Dedicación. Competencia. Ejercicio deber Intervención y vigilancia.

87 Nuevos Enfoques Intereses Extendidos
Interés Social  Creación Valor. Éxito: Resultados  Planeación. Remuneración JD y Administradores  Incluidos en estos conceptos. Intereses Extendidos ASPECTOS SOCIALES. ASPECTOS AMBIENTALES ASPECTOS ECONOMICOS . ASPECTOS COMUNITARIOS

88 Funciones indelegables delos Directorios
Disposición activos estratégicos 78 Identificación de los riesgos de la compañía 52 Nombramiento y remuneración de ejecutivos 75 Formulación estrategia corporativa 79 Aprobación presupuestos anuales 82 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Fuente: Diagnóstico

89 Aparecen los Comités que le ayudan a la JD en sus tareas
... Pero ... ¿La JD cumple sola con las obligaciones del corporate governance? Aparecen los Comités que le ayudan a la JD en sus tareas

90 Comités de la Junta Directiva
Especie de desconcentración de funciones: un solo órgano no puede llevar a cabalidad todas las tareas de la empresa. Apoyo a las variadas tareas de JD. Todos los Comités que se quiera. Dependen de la actividad que se ejerza. No son obligatorios

91 Comités Especiales de JD ALGUNOS COMITÉS DEL DIRECTORIO
Conformados en mayoría por independientes Coadyuvan a realizar funciones de JD en: ALGUNOS COMITÉS DEL DIRECTORIO De Directores. De Gobierno Corporativo. De Responsabilidad Socioambiental. De Marketing y Comunicaciones. De Auditoría De Divulgación y Negociación Consultivo Nacional e Internacional Ejecutivo de Divulgación. De Designación, Compensación y Desarrollo.

92 Comité de Gobierno Corporativo
Definir sistemas de seguimiento de CBG. Evaluar periódicamente cumplimiento de CBG. Informar a JD sobre cumplimiento de CBG. Proponer a JD ajustes y reformas para ejecución correcta de CBG. Establecer índices de cumplimiento gestión CBG.

93 Comité Ético Concepto de conflicto de interés.
Normas relacionadas con manejo de conflictos de interés en actividad financiera. Revelación de conflictos de interés. Arbitraje de conflicto de interés. Sistema evaluación administradores y directivos. Sistema remuneración de ejecutivos. Sistema reclutamiento y selección de altos ejecutivos. Sistema seguimiento y control. Código Ético. Índices de seguimiento y control del Código Ético.

94 Comité de Gestión Humana
Identifica y define competencias de niveles ejecutivos. Define sistemas de selección objetiva. Define perfil de directivos y ejecutivos. Establece remuneración y prestaciones para los actores. Fija programas de incentivos y metas periódicas. Establece mecanismos de evaluación de gestión. Desarrolla sistema de índices de gestión en tema de capital intelectual.

95 Comité Financiero Define presupuestos de planeación financiera.
Establece criterios y diseña macroestrategias comerciales y financieras. Define parámetros y evalúa proyectos de inversión. Analiza y prepara ejecución de planes de financiación. Desarrolla sistema de índices de gestión del desarrollo del desempeño financiero.

96 Comité de Auditoría Fija mecanismos para asegurar veracidad y confiabilidad de cifras difundidas al mercado. Señala mecanismos de control y difusión de información a asociados y mercado. Desarrolla sistema índices de gestión de auditoría. Define e implementa políticas y esquemas de control.

97 4.3 LOS ADMINISTRADORES

98 Alcance Representación Legal
Ejercicio de las funciones expresamente establecidas en el estatuto social. Celebración de todos los actos y contratos comprendidos y relacionados en el objeto social. Representación propiamente dicha (ejercicio de derechos y obligaciones). Administración (organización interna de la sociedad para la ejecución del objeto). Gestión (desarrollo y ejecución del objeto social – impacto externo).

99 DEBERES DE LOS ADMINISTRADORES
Constituyen la prestación a cargo de los administradores. Fundamentalmente que los administradores busquen realizar el interés social, absteniéndose de obtener ventajas a expensas de la Sociedad. Integran, de manera imperativa, el contenido contractual de la relación que vincula a los administradores. Como son contenido contractual se evita entonces que las partes tengan que regular todo en el contrato Son deberes generales.

100 Su carácter general ayuda a resolver los conflictos de interés, ya que éstos se dan cuando se presentan situaciones en las que se va en contravía de la diligencia y de la lealtad. Su fuente es el contrato y por ello la legitimación para su exigencia, en calidad de acreedor, es de la Sociedad. De la relación jurídica contractual son partes el administrador y la Sociedad.

101 El Deber de Ejercer el Cargo El Deber de Informarse
DEBER DE DILIGENCIA El Deber de Ejercer el Cargo El Deber de Informarse El Deber de Imparcialidad DEBER DE LEALTAD.

102 Los Contratos del Administrador con la Sociedad
Se trata de situaciones en las que el administrador emite una declaración de voluntad a nombre de la Sociedad y en nombre propio. Lo normal es que el administrador tienda a beneficiar su propio interés. Lo ideal es que no intervenga en la contratación, si contar con autorización de Asamblea o de JD. Existen dos (2) tendencias: Permitir la contratación (examinando si la Sociedad puede celebrar el contrato, si le beneficia, si el administrador es el único con el que puede contratar, si requiere el contrato, las condiciones del contrato). No permitir la contratación de forma radical.

103 Aprovecharse del Cargo de Administrador.
Aprovechamiento de la posición, ya de por sí privilegiada. El administrador se encuentra en una posición privilegiada frente al patrimonio social y a la información empresarial. Esa posición debe usarse para preservar el Interés Social. Si se utiliza par fines privados diferentes habrá una violación del Deber de Lealtad. No puede usarse el nombre comercial de La Sociedad ni valerse de su posición en La Sociedad para fines diversos al Interés Social.

104 Principales eventos: Utilizar activos sociales
Uso de información privilegiada Comisiones o beneficios de terceros Oportunidades de negocio Competencia con la sociedad

105 Sirven para concretar la responsabilidad de los administradores.
Luego... Para ConStruir gobernabilidad... Se regulan internamente deberes de administradores: Mejora el sistema de responsabilidad de los administradores. Se encauza a quienes profesionalmente gestionan la riqueza del país. Incremento de la confianza en la actividad empresarial. Determina la prestación a su cargo en virtud del contrato o de la Ley (fuentes de las obligaciones). Sirven para concretar la responsabilidad de los administradores.

106 4.4 INFORMACIÓN

107 Información Financiera y no financiera
Contenido. Periodicidad. Pertinencia. Claridad. Concreción. Confiabilidad. Oportunidad. Información Financiera y no financiera RECOMENDACIONES Rendición de estados financieros según principios contables adecuados Independencia del Auditor Externo Mismo Auditor para grupo de empresas Informe Anual sobre Gobierno Corporativo

108 Confidencialidad Transparencia
Guardar, custodiar, proteger toda la información obtenida en virtud y con ocasión de sus funciones NO BENEFICIO PROPIO DIRECTA NI INDIRECTAMENTE Transparencia Disponibilidad Generalizada de Información Específica de la Compañía por parte de Inversores y Otros Agentes Interesados.

109 INFORMACIÓN TRABAJO DESEMPEÑO SOCIAL MERCADO AMBIENTAL GOBIERNO
Salud ocupacional, Salarios, clima organización DESEMPEÑO SOCIAL Responsabilidad social corporativa INFORMACIÓN MERCADO Consumidor, política comunicaciones AMBIENTAL Gestión ambiental, Protección futuro, Desarrollo sostenible GOBIERNO CORPORATIVO Conducta administración, Accionistas minoritarios,CBG.

110 Revelación En TIEMPO REAL de operaciones financieras en especial aquellas que puedan estar fuera de libros. De cualquier material de ajuste de Auditores. Estructura propiedad. Estructura Administración. Operaciones vinculadas e intergrupo. Sistemas control de riesgo. Funcionamiento de la Junta.

111 Riesgos VALORACIÓN

112 Revelación Principio “cumplir o explicar”
Informar: -Cumplir con medidas de GC. -Explicar razones y justificaciones para no cumplir (total o parcialmente). Responsabilidad de la JD. Accionistas evalúan y discuten. Autoridades y revisores no interpretan, solo supuestos fácticos. MOTIVACIÓN: cumplimiento.

113 Control Interno “Sistemas efectivos de control interno contribuyen a minimizar riesgos financieros. Operacionales y de cumplimiento y promueven la calidad de los reportes y de la información” (Foro Europeo en GC 2005) Publicación conclusiones efectividad. Controles internos. Revelación de cualquier debilidad o falencia identificada. MEDIDAS PROPORCIONADAS / EQUILIBRADAS.

114 Información Privilegiada
Sólo tienen acceso directo ciertas personas (cargo o función) /sujeta a reserva/ si se conoce: beneficio para si o para terceros. Suministro a quien no tiene derecho. Provecho propio o de tercero. Ocultamiento. Hacer pública en momento inapropiado. No hacer pública con obligación de dar a conocer.

115 4.5 EVALUACIÓN

116 El GC en la región Rendición de cuentas a los Directorios
Protección de Accionistas Minoritarios América Latina América Latina Europa Oriental Europa Oriental Asia más Desarroll. Asia más Desarroll. Europa Europa América del Norte Fortaleza de estándares de cont. y auditoría Disponibilidad de inf. finan. de empresas América Latina América Latina Europa Oriental Europa Oriental Asia más Asia más Desarroll. Desarroll. Europa Europa América del Norte América del Norte

117 Estándares de Buen Gobierno
¿Cómo mejorar las prácticas? Voluntariedad Estándares de Buen Gobierno Marco Legal y Regulador Obligatoriedad Fuente IAAG

118 ¿Cómo mejorar la calidad del GC?
Mecanismo Observaciones Asambleas, directorios, comités Leyes mercantiles y de valores son desactualizadas. Depende del enforcement general Monitoreo de los bancos Depende de la salud del sector financiero y de los incentivos a los bancos Monitoreo de los trabajadores Depende de la estructura de propiedad y organización de la empresa Monitoreo de los medios Depende del conocimiento de los medios y su independencia Autorregulación Importante en ambientes de enforcement general débil Fuente: Berglof & Caessens y CAF

119 Mínimos criterios de evaluación Prácticas de GC

120 Información imprescindible
Miembros de la Junta Directiva. Estados Financieros auditados con anexos sobre remuneraciones de la administración y la alta gerencia. Informe Anual de la empresa. Estatutos. Código de Gobierno Corporativo. Reglamento de Funcionamiento de la JD.

121 Junta Directiva 1. ¿Se contempla en Estatutos o CBG un reglamento de organización y función de la JD? 2. ¿Cuántos son los miembros de la JD? 3. ¿Es el # de miembros de la JD impar? 10 20 30 40 50 60 Si No Composición Junta Directiva Composición Impar Composición entre 5 y 9 miembros 121

122 4. ¿Existen Directores independientes?
5. ¿Está dentro de los estatutos la fijación de reglas para la retribución de los miembros de la JD? 6. ¿Son el presidente de la JD y el Presidente Ejecutivo la misma persona? 7. ¿Posee la empresa un Comité de Auditoría?

123 Trato Equitativo 1. ¿Otorga la empresa derechos de coventa?
2. Presenta la compañía obstáculos a la libre transmisión de acciones? 3. ¿Es la estructura de propiedad de la empresa piramidal? 123

124 Revelación de Información
1. ¿Se publican en el informe anual las remuneraciones de los miembros de JD? 2. ¿Página en Internet que publique información sobre GC? 3. ¿Informe anual de GC o en el informe anual se encuentra publicado un capítulo sobre GC? 124

125 Revelación de Información
4. Incluyen los documentos societarios la revelación y gestión de conflictos de interés ó reporte anual de la compañía divulgado públicamente información sustancial y potenciales conflictos de intereses? 5. ¿Ha impuesto el ente de vigilancia alguna sanción a la empresa por malas prácticas de GC? 6. ¿Usa la compañía alguna de las firmas líderes en auditoría? 125

126 4.6 SOCIALIZACIÓN

127 ¿Cuáles son los beneficios de aplicar buenas las prácticas de GC?

128 ¿Por qué hacer un CBG? Se establecen procedimientos para responder las inquietudes de los accionistas minoritarios. Se determinan propuestas relacionadas con operaciones que puedan afectar significativamente a minoritarios. Los accionistas deben abstenerse del derecho de voto cuando tengan un conflicto de interés. La compañía utiliza procesos objetivos y previamente establecidos para la contratación de sus ejecutivos de primer y segundo nivel. Los miembros de Junta y representantes legales realizan operaciones con sus cónyuges. Los administradores presentan informes de gestión en las reuniones ordinarias de la AGA.

129 ¿Por qué hacer un CBG? La JD posee miembros externos con experiencia, calificación o prestigio profesional y honorabilidad. La JD aprueba la planeación estratégica. La JD presenta a AGA grado de cumplimiento de objetivos estratégicos. Los miembros de JD reciben información con antelación (mínimo 2 días). Se evalúa la gestión de la Junta (individual y colegiadamente). La JD conoce evaluación de Gerente y Ejecutivos de 1er y 2o nivel. La Revisoría Fiscal es rotada periódocamente. El control económico se ejerce por personas ligadas entre sí. Se regulan las relaciones entre familia, accionistas y la empresa. Existen medios alternativos de resolución de controversias.

130 Con el GC evoluciona la empresa
Mejora en sus inversiones. Mejora en el rendimiento de sus activos. Mejora en el servicio. Incremento en dinero generado por la operación. Mejora en la participación en el mercado. Mejora en la calificación de su deuda. Mejora en comparación con otros. Evolución de las acciones.

131 Temas a abordar Marco de referencia del GC. Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC. Cómo se construye gobernabilidad. Retos.

132 V. RETOS

133 Crear cultura de confianza y transparencia
¿Reto? Gerencia centrada en valores Crear cultura de confianza y transparencia

134 CULTURA VERDADERA VENTAJA ES COMPETITIVA FUTURO GERENCIAR CULTURAS,
NO ESTRUCTURAS

135 ¿Cómo se construye una cultura?
Haciendo explícitas características fundamentales de la cultura. Difundiendo cultura. Educando en cultura. Consistencia – Persistencia. Medición – Medición – Medición. Índice de Incorporación de Cultura.

136 ¿Cómo lograrlo? Acuerdo en nivel superior de organización sobre valores de la misma. Elaborar Código de Ética Corporativa. Extender a la empresa el Código Ético. Crear Comité Ético y conflictos de interés. Elaborar Código de Buen Gobierno. Capacitar a organización en Código Ético y normas de buen gobierno. Monitorear su cumplimiento.

137 Pues buscamos ser competitivos, no sólo con la expedición de Códigos Éticos o de Buen Gobierno.
Construir una cultura de transparencia es lo que hace la diferencia. Es ahí donde está el reto. Cuando esta cultura existe, los valores organizacionales son el verdadero jefe, son la brújula para el actuar de cada uno de los miembros de la organización que los incorpora como su modo de vivir y actuar diario.

138 CONCLUSIÓN: .... Construir Ética
Disposición interna de quienes desempeñan las funciones para cumplir cabalmente con la misión y visión de la organización acerca de cómo debe ejercitarse dicha función, en términos de eficiencia, integridad, transparencia con orientación hacia el bien común. El buen gobierno no se asegura con la simple apariencia externa de formalidades y procedimientos, sino que precisa la voluntad de asumir la filosofía y los principios que inspiran sus reglas.

139 ¡MUCHAS GRACIAS! Edgar SUÁREZ ORTIZ www.suarezconsultoria.com
Conferencista