Gestión de Proyectos (Basado en PMBOK)

Presentación del tema: "Gestión de Proyectos (Basado en PMBOK)"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Proyectos (Basado en PMBOK)
Algunas imágenes son aporte del académico Luis Hevia (UTFSM)

2 Indice Presentación Origen ¿Qué? Dimensiones Errores
Conflicto de los requerimientos Crisis de proyectos Claves para el éxito Introducción a EPM PMBOK Mapa mental de PMBOK Estándares de documentación Conclusiones Bibliografía Recomendada

3 Origen Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas. La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle). En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). ……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

4 ¿Qué es? PROYECTO Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto? Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de término. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN. Responder al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué? con una duración establecida.

5 Dimensiones Dimensión técnica:
Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone. Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.    Dimensión humana: Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores. Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización.  

6 Dimensiones Dimensión gestión:
Dimensión menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos “Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

7 Errores Usado sin modificar: 2% Usado con cambios: 3% Nunca usado: 47%
Pagado, pero nunca usado 30% Rehecho, y abandonado: 18%

8 Fuentes de Errores por Requerimientos: 56% por Diseño: 27%
de Programación: % Otros: % ¿Dónde concentrar el esfuerzo para evitar los errores?

9 El Conflicto de los Requerimientos
Exageración al ámbito del Sistema. Sistemas “Monstruosos”. ... “por si Acaso” . … “es fácil” ... los nuevos requerimientos. ... los últimos requerimientos. Estabilidad de lo solicitado. El involucramiento del Usuario. La falta de preparación del Usuario. La revisión de Informes. La Recepción Conforme. Experiencia de la Institución. El nivel de desconocimiento en el tema.

10 Crisis de Proyectos 1 Alto nivel de error en la estimación de recursos y plazos de entrega. Mala calidad en las tareas de Especificación, Análisis y Diseño. Enormes esfuerzos dedicados a la mantención del sistema. Alternativa: un proceso de desarrollo inflexible Dificultad para manejar los cambios.

11 Crisis de proyectos 2 Proceso de desarrollo lento e intensivo en mano de obra, que lo hace descontrolado e impredecible Malos niveles de comunicación entre analistas y usuarios finales. Los proyectos informáticos están insertos en un mundo dirigido por un mercado, caótico (time to market) y humano.

12 Errores relacionados con las personas
Escasa motivación. Personal mediocre. Empleados problemáticos descontrolados. Confiar en las Hazañas. Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks) Oficinas repletas y ruidosas. Síndrome del “only you”. Fricciones entre los clientes y la parte técnica. Expectativas poco realistas. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Falta de participación de los implicados (stakeholder). Consideraciones de Política antes que desarrollo. Ilusiones.

13 Errores relacionados con el proceso.
Planificación excesivamente optimista. Gestión de riesgos insuficiente. Falla de los sub-contratistas Planificación insuficiente. Abandono de la planificación bajo presión. Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del análisis). Escatimar en las actividades iniciales. Diseño inadecuado. Escatimar en el control de calidad. Control insuficiente de la dirección Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Omitir tareas necesarias en la estimación. Planificar ponerse al día más adelante. Programación a destajo.

14 Errores relacionados con el producto y la tecnología
Síndrome de la panacea (o de la bala de plata). Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos. Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Falta de control automático para versiones del código fuente. Exceso de requerimientos. Cambio de las prestaciones. Desarrolladores muy meticulosos. Desarrollo más orientado a la investigación. Tiras y aflojas en la negociación.

15 Claves para el éxito (1) Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos.  Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos. Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme. Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone: De los proyectos. De los responsables. De los métodos, procesos y herramientas, De la gestión de requisitos, De la gestión del negocio, etc.

16 Claves para el éxito (2) Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos. Para que un proyecto tenga éxito también son claves la  gestión de riesgos y el manejo de problemas. A menos que realice una buena gestión de requisitos no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente. Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega. ¡El modelo en cascada ha quedado obsoleto! La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto. El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

17 ¿Qué es un Proyecto? COSTO ALCANCE TIEMPO

18 ¿Cuál es el centro del Proyecto?
COSTO ALCANCE CALIDAD TIEMPO

19 ¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)?
Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos. Strategy EPM People Process Time = 1 -2 mins So what is EPM? EPM is really two things: <click – systematic… appears> It’s a A systematic approach to achieving organizational goals through a continual nucleus of projects, which include: Strategic initiatives: By providing visibility into key projects and resource utilization throughout the organization; Insight into how projects and resources align with strategic objectives and affect business performance Operational improvements: Control of projects and resources as business and conditions change Business activities: Control of projects and resources as business and conditions change; analytics to measure effective use of project resources to increase team awareness and driving successful execution of project plans, as well as information needed to manage projects more effectively, and benchmark project successes within the enterprise Development project Enables you to accomplish more with your development projects in a shorter period of time by aligning the organization around these projects In addition to the above, EPM is built on a set of technologies <click – A set of Aligned…appears> EPM is built on a set of aligned and integrated software products that creates solution which provides a cost effective central location for enterprise wide project and resource management. Meaning to you deploy this solution once and get multiple uses from it. Technology

20 EPM mejora los procesos en la empresa.
Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones. Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management. Time = 1 – 2 mins The payback of EPM can be substantial. Current market research and statistics further validate this. Improvements on the order of 20% in project/process execution, 15% in productivity, 15% in time to market, and an overall ROI of 25% were noted by the companies surveyed. The results are from two studies on the value of project management conducted by the Center for Business Practices (the research arm of PM Solutions) from More than 94% of the 166 organizations that responded stated that implementing project management added value to their organizations. Most companies strategically rely on multiple coordinated project management improvement initiatives [Enterprise Project Management] than just one or two. Organizations implemented initiatives that included project offices, project management methodologies, project management software, and project management training. The exact value you should expect to receive by implementing enterprise project management will, of course, depend on a variety of factors: how well you implement it, how much executive buy-in you have, and the kinds of projects you implement. Citation for research: Center for Business Practices: The Value of Project Management, Project Management Solutions, Percentages represent the median (mid-point) of the total responses.

21 Enterprise Project Management
Alineamiento estratégico para administración de proyectos empresariales

22 Buenas Prácticas (PMBOK)
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería. Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.

23 PMBOK e Ingeniería de Software
¿Porque PMBOK? Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción. SEI y la Ing de Software  aportan los instrumentos de trabajo básicos de todo desarrollo de software. SEI Software Engineering Institute

24 El proyecto: su crudeza y realidad

25 Las dimensiones del proyecto
GESTION CONSTRUCCION

26 Dimensión de construcción
herramientas trabajo en equipo mando organización de materiales Diagramación-planos administración trabajo físico-intelectual Sistema ofrecido Sistema deseado

27 Dimensión de gestión herramientas Sistema ofrecido Sistema deseado
trabajo colaborativo Negociación Resolución de conflictos herramientas Sistema ofrecido reflexión diseño Sistema deseado organización de datos intervención

28 Gestión de Proyectos “La aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI). Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

29 Un proceso gestionado Padrón de organización

30 ti+1 ti Un proceso gestionado $$$$ métricas criterios de entrada
condiciones de salida

31 La dimensión de gestión

32 La necesidad de gestión en informática: Causas
Naturaleza del producto: intangible invisible complejo Volátil difícil de medir Problemas de gestión: objetivos y especificaciones pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco realistas inhabilidades en el trato social

33 Buenas prácticas tradicionales
Segmentación - el proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas. Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc. Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término. Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

34 Buenas prácticas tradicionales
Definición de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable. Salida definida - cada tarea debe tener un “producto” bien definido. Por ejemplo: diseño de un módulo, plan de pruebas, etc. Definición de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

35 PMBOK

36 Estructura de componentes del PMBOK
grupo de procesos área de conocimiento _pertenece_ proceso de gestión _agrupa_

37 Etapas del proceso de gestión
Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

38 Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos
Iniciación Planificación Control Ejecución Error fatal: pensar que esto es el proyecto Cierre

39 Límites del Proyecto

40 Áreas de conocimiento Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”. grupo de procesos área de conocimiento _pertenece_ proceso de gestión _agrupa_

41 Estructura del PMBOK Project Management Processes Management
Knowledge Areas Project Management Processes Management Processes Groups Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk Procurement Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP) área de conocimiento proceso de gestión grupo de procesos _pertenece_ _agrupa_

42 Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

43 Áreas de Conocimiento (y previas)
4. Gestión de Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión de Tiempos del Proyecto 7. Gestión de Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 11. Gestión de Riesgos del Proyecto 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

44 4. Gestión de la Integración
Gestión de la Integración (4) incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia

45 5. Gestión del Alcance Gestión del Alcance (5) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito

46 5. Gestión del Alcance Estructura de deglose de trabajo (EDT)

47 5. Gestión del Alcance (ej.1)
Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por fases

48 5. Gestión del Alcance (ej.2)
Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artículos de materiales de defensa.

49 6. Gestión de Tiempos Gestión del tiempo (6) incluye los procesos necesarios para asegurar la completitud del proyecto a tiempo

50 6. Gestión de Tiempos (ej.)

51 6. Gestión de Tiempos (ej.)

52 7. Gestión de Costos Gestión del Costo (7) incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado

53 7. Gestión de Costos (ej.)

54 8. Gestión de la Calidad Gestión de la Calidad (8) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto dé satisfacción a las necesidades que lo definieron.

55 9. Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de los Recursos Humanos (9) incluye los procesos necesarios para realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto.

56 10. Gestión de las Comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones (10) incluye los procesos requeridos para asegurar la apropiada, y a tiempo, generación, colección, diseminación, almacenamiento y últimas disposiciones de la información del proyecto.

57 10. Gestión de las Comunicaciones
La importancia del Lenguaje. Evitar intermediarios. Implementación de línea abierta. Reuniones documentadas y efectivas (scrum)

58 11. Gestión de Riesgos Gestión del Riesgo (11) es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto

59 12. Gestión de las Adquisiciones
Gestión del Aprovisionamiento (12) incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios, para lograr el alcance del proyecto, desde fuera de la organización realizadora”

60 Estructura de componentes del PMBOK
grupo de procesos área de conocimiento _pertenece_ proceso de gestión _agrupa_

61 Procesos de Gestión de Proyectos
Los procesos de gestión de proyectos: Contienen las “mejores prácticas” de gestión Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar de lado la esencia de su singularidad y del conjunto Se describen en el PMBOK en función de entradas, salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

62 Procesos de Gestión de Proyectos
Inputs/Outputs Project Management Processes Project Charter Project Plan Work Results Lessons Learned Performance Report Historical Information Organizational policies Constraints Assumptions Etc. Methods/Tools Earned Value Technique Work Authorization System Organizational Procedires Gantt/CPM WBS Etc. Entradas/Salidas proceso de gestión Métodos/Herramientas _son_parte_de_ _ son_parte_de _

63 Mapa mental de PMBOK

64 Estándares de Documentación
Prince2 ESA RUP MSF

65 Conclusiones Las personas son lo más importante.
La gestión marca el éxito y/o fracaso de un proyecto. Para llevar a cabo un proyecto, no basta con ser conocedor de tecnologías. Hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto. La planificación del proyecto se desarrolla al comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa.

66 Conclusiones Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la práctica.
Difícil su implementación de una vez, debe ser gradual. Una buena intuición soportada por experiencia documentada (información histórica) puede ser más precisa que cualquier modelo. Reflexión sobre Metodologías Ágiles.

67 Conclusiones Tener en cuenta que……..
“La mayoría de las veces el administrador del proyecto marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto” “La gestión es tan importante como la parte técnica....” Para construir buen software no basta con ser buen programador. Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto.

68 Bibliografia Inteligencia Emocional en la Empresa [Daniel Goleman]
Inteligencia Emocional. [Daniel Goleman] La Quinta Disciplina [Peter Senge] PMBOK, tercera edicición. Gestión de Proyectos Infórmáticos [Steve McConnell] PMI (