Comunicación en Crisis y Riesgo de Emergencia

Presentación del tema: "Comunicación en Crisis y Riesgo de Emergencia"— Transcripción de la presentación:

1 Comunicación en Crisis y Riesgo de Emergencia
Ciudad de Panamá, Panamá 4 al 6 de febrero de 2013

2 Temas que se abordarán:
Aspectos fundamentales de la comunicación de riesgos. Psicología de la crisis La pérdida y el duelo Identificación cultural Mensajes y audiencias Socios y contrapartes El papel de un portavoz Componentes de un plan de comunicación

3 CERC History Desarrollado en 2002 por Barbara J. Reynolds, PhD
Dr. Reynolds is the author of the 2002 book Crisis and Emergency Risk Communication and CDC's Crisis and Emergency Risk Communication course, which is now taught in universities and other settings nationwide and internationally. In 2004, she launched a version of the Crisis and Emergency Risk Communication course for leaders. Her research and writings are focused on emergency risk-communication best practices, integrating models of communication for public health, and building community hardiness in the face of disaster. In the past, Dr. Reynolds served as a senior press officer specializing in infectious diseases and vaccine safety issues, working with national and international investigative and science reporters. She is also an adjunct professor at Tulane University. Desarrollado en 2002 por Barbara J. Reynolds, PhD Asesor principal de la comunicación de crisis Oficina del Director Centers for Disease Control and Prevention

4 ¿Qué ejemplos hay de los desastres o crisis que las comunidades podrían enfrentar?
Civil unrest Flood Hurricane Earthquake Outbreaks Famine Other

5 ¿Qué recursos y ayuda podrían necesitar las personas y las comunidades durante un desastre o crisis?
Food Water Sanitation Shelter Transportation Health care Other

6 Comunicación es Ayuda Cuando las personas están amenazadas – el mensaje correcto en el momento exacto, de la persona correcta, puede salvar vidas . . .

7 La comunicación en una crisis es diferente…
En una crisis seria, todas las personas afectadas . . . Toman la información de manera diferente Procesan la información de manera diferente Actúan según la información de manera diferente En un evento catastrófico: La comunicación es diferente Ser el primero, estar en lo correcto, tener credibilidad.

8 Ciclo de vida de la comunicación de crisis
Previo a la crisis Preparar Promover alianzas Desarrollar recomendaciones en concenso Probar mensaje Evaluar planes Inicial Expresar empatía Brindar explicaciones simples del riesgo Establecer credibilidad Recomendar acciones Comprometerse con los socios Mantenimiento Mayor explicación de riesgo por grupos comunitarios Brindar mayores antecedentes Ganar apoyo para la respuesta Fortalecer la toma de decisiones sobre riesgos/beneficios Recopilar la retroalimentación para análisis Resolución Educar a un público preparado para futuras crisis Examinar problemas Ganar apoyo para políticas y recursos. Promover el papel de su organización Evaluación Recopilar lecciones aprendidas Elavorar un SWOT de eventos Mejorar el plan Regresar a la planificación previa a la crisis

9 ¿Qué es lo que el público busca de la comunicación?
5 inquietudes del público. . . Obtener los hechos deseados Fortalecer la toma de decisiones Involucrarse como participante, no como expectador Brindar vigilancia sobre la asignación de recursos Recobrar y preservar el bienestar y la normalidad

10 Impactos de la Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
5 inquietudes de las organizaciones – usted necesita. . . Realizar esfuerzos de respuesta y recuperación Disminuir enfermedades, daños y muertes Evitar la mala asignación de los recursos limitados Reducir rumores alrededor del proceso de recuperación Evitar el desperdicio de recursos

11 5 fallas de la comunicación que destruyen el éxito operacional
Mensajes mezclados de múltiples expertos Información proporcionada tarde Actitudes paternalistas No contrarrestar rumores y mitos en tiempo real. Lucha entre poderes públicos y confusión.

12 5 pasos de la comunicación que impulsan el éxito operacional
Ejecutar un plan sólido de comunicaciones. Ser la primera fuente de información Expresar empatía tempranamente Mostrar competencia y experiencia Permanecer honesto y abierto

13 Ejercicio 3 Cinco Errores

14 Tipos de Comunicación Comunicación de la crisis
Comunicación del manejo de problemas Comunicación de riesgo Comunicación de crisis y riesgo de emergencia

15 Comunicación de Crisis
Una organización que enfrenta una crisis inesperada y la necesidad de comunicar a sus socios y al público sobre la misma Implica falta de control de la organización involucrada Alerta de evacuación ante un huracán Communicador: Participante Presión de tiempo: Urgente e inesperado Propósito del mensaje: Explicar y persuadir

16 Comunicación de Manejo de Problemas
Similar a la comunicación de crisis Excepto por: – La organización tiene conocimiento previo de la crisis inminente y alguna opción a escoger cuándo notificar al público y a los socios. Anunciar despidos en toda la ciudad Communicador: Participante Presión de tiempo: Anticipado (los tiempos de alguna manera están bajo el control del comunicador) Propósito del mensaje: Explicar y persuadir

17 Comunicación de Riesgo
Una organización que proporciona información acerca del tipo y magnitud esperados de un resultado. Información para ayudar a los individuos a hacer una elección. Recibir una vacuna Vivir en un área cerca de una planta de energía nuclear Realizar un procedimiento médico Communicador: El experto no participó en el evento y es neutral respecto al resultado. Presión de tiempo: Resultado anticipado con presión de tiempo mínima o nula. Propósito del mensaje: Fortalecer la toma de decisiones

18 Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Urgencia de comunicación de un desastre Y Comunicar los riesgos y beneficios a los socios y al público El comunicador no es un participante en la crisis Sala de emergencias vs. clínica del médico Communicador: Experto que participa después del evento, enfocado en el resultado. Presión de tiempo: Urgente e inexperado Propósito del mensaje: Explicar, persuadir y fortalecer la toma de decisiones.

19 Definir los tipos de comunicación
Ejercicio 2 Definir los tipos de comunicación

20 RECESO

21 Psicología de una Crisis

22 ¿Qué sienten las personas cuando un Desastre se Vislumbra o Sucede?
Barreras psicológicas: Negación Miedo, ansiedad, confusión, terror Desesperanza o desamparo Pánico algunas veces Denial: Members of the community may experience denial for a variety of reasons. Some may simply not receive a warning, have adequate information, or know about the recommended actions. In other cases, the warning message may not be clear, or the person may seek further confirmation. With some communities, this confirmation may involve additional factors, such as the following: A need to consult community leaders or experts for specific opinions The desire to first know how others are responding The possibility that the warning message of the threat is so far outside the person’s experience that he or she simply can’t make sense of it—or just chooses to ignore it An individual experiencing denial may not take recommended steps to protect life and safety until the absolute last moments. In some cases, such as evacuations or vaccinations, these delayed responses may be too late.

23 Individuos en riesgo — ¿Cuál es el costo?
Demandas de tratamiento innecesario Dependencia de relaciones especiales (soborno) Múltiples Síntomas Físicos sin Explicación. Comportamientos autodestructivos. Estigmatización Negative Actions Misallocation of Treatment Needless Destruction Accusation of Preferential Treatment Unreasonable Travel/Trade Restrictions Fraud Stealing/Looting (Group Behavior) Rumor Spreading Doomsaying Bribery for Scarce Resources Self Destructive Behavior MUPS

24 La comunicación durante una crisis es diferente
El público debe sentirse empoderado Reducir el miedo y la victimización La preparación mental reduce la ansiedad Tomar acción reduce la ansiedad La incertidumbre debe ser abordada.

25 La toma de decisiones durante una crisis es diferente
Las personas simplificamos Nos aferramos a nuestras creencias actuales Recordamos lo que vemos o las experiencias previas (los primeros mensajes tienen mayor peso) Las personas limitamos el acceso de información nueva (3-7 bits)

26 ¿Cómo nos comunicamos en relación al riesgo en una emergencia?
No todos los riesgos se aceptan igual Voluntario vs. involuntario Controlado personalmente vs. controlado por otros Familiar vs. exótico Natural vs. provocado por el hombre Reversible vs. permanente Estadístico vs. anecdótico Distribuido justamente vs. distribuido injustamente Afecta a adultos vs. afecta a niños

27 Se debe ser cuidadoso al comparar riesgos
¿Son aceptados de manera similar, en base a Daño fuerte/leve (medida científica/técnica) Impacto fuerte/leve (medida emocional) A. Daño fuerte B. Impacto fuerte C. Daño leve D. Impacto leve Pandemic influenza—high hazard, low outrage Bioterrorism attack with plague—high hazard, high outrage Pertussis outbreak in elementary school—low hazard, low outrage Hepatitis A outbreak among children who consumed USDA school lunch program frozen strawberries illegally imported to the U.S.—low hazard, high outrage.

28 Ejercicio 4 Daño vs. Impacto

29 Escenario 1:Gripe pandémica
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

30 Escenario 1:Gripe pandémica
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

31 Escenario 2:Ataque de bioterrorismo con plaga
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

32 Escenario 2:Ataque de bioterrorismo con plaga
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

33 Escenario 3:Brote de tos ferina en una escuela primaria
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

34 Escenario 3:Brote de tos ferina en una escuela primaria
Peligro vs indignación Peligro -La gravedad del riesgo desde el punto de vista técnico y la magnitud o la probabilidad que ocurre Indignación -Todo lo negativo de la situación-la falta de control, falta de familiaridad con riesgo Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

35 Escenario 4 Brote de hepatitis A entre los niños resultantes de sus comer fresas importados ilegalmente como parte de un programa de almuerzo escolar apoyado gubernamental Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

36 Escenario 4 Brote de hepatitis A entre los niños resultantes de sus comer fresas importados ilegalmente como parte de un programa de almuerzo escolar apoyado gubernamental Alto riesgo Bajo peligro Alta indignación Indignación bajo

37 Principios de la comunicación de riesgo de emergencias
No tratar de calmar excesivamente a las personas. Reconocer que hay un proceso en marcha Expresar deseos Dar tareas a las personas Pedir más de las personas

38 Comunicación de Riesgo, Principios para Emergencias
Cuando la noticia es buena, exprese continuar con preocupación, en lugar de brindar actualizaciones tranquilizadoras. “Aunque todavía no estamos fuera de peligro, se ha observado una disminución de casos cada día esta semana ” “Aunque los incendios podrían ser aún una amenaza, hemos contenido ya el 85% .”

39 Comunicación de Riesgo Principios para Emergencias
Prometer poco y cumplir mucho. . . En lugar de hacer promesas sobre resultados, exprese la incertidumbre de la situación y confianza en el ¨proceso¨ para solucionar el problema y abordar inquietudes de seguridad pública.

40 Comunicación de riesgo Principios para Emergencias
Dé a las personas el derecho de sentir miedo No pretenda que no tienen miedo y no les diga que no deberían tenerlo. Reconozca el miedo y proporcione información contextual.

41 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Ser Primero: Si la información a proporcionar es suya para brindar por autoridad organizacional, - hágalo tan pronto como sea posible, si no puede hacerlo- explique cómo va a trabajar para obtenerlo. Dar información correcta: Proporcione los hechos gradualmente. Dígale a la gente lo que sabe cuando lo sabe, lo que no sabe y si va a tener informción relevante posteriormente. Tener credibilidad: Diga la verdad. No la retenga para evadir incomodidad o el posible “pánico”, que rara vez ocurre. La incertidumbre es peor que no saber, los rumores son más dañinos que las verdades difíciles..

42 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Expresar empatía: Reconocer en palabras lo que las personas están sintiendo – eso fortalece la confianza. Promover acción: Dar tareas a las personas. Eso calma la ansiedad y ayuda a restablecer el orden. Mostrar respeto: Tratar a las personas de la forma en que quisiéramos ser tratados. —siempre—aún cuando se deben comunicar decisiones difíciles.

43 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Ejercicio 1 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias

44 Comprensión de la Pérdida y el Duelo

45 Dolor y Luto Circunstancias de la muerte
Naturaleza de la relación con el fallecido Experiencias previas de pérdida Pérdidas secundarias El duelo se lleva a cabo en un contexto cultural

46 Resultados graves y pérdida
Múltiples muertes en las familias Rituales de duelo truncados Potencial afinidad por la miseria compartida Las personas brindando apoyo podrían sentir culpa.

47 Compasión en la comunicación
Las personas esperarán detalles demográficos de las primeras muertes (“¿Cómo comparo?”) La presentación de los reportes oficiales deben ser respetuosos (Intenet) Las personas brindadno apoyo podrían estar perdiendo algunos miembros también. Las personas lamentan las pérdidas financieras también.

48 Diferencias culturales
Aceptación vs. evasión. grupo cultural dominante de E.E.U.U. Poca interacción con la muerte La atención termina en la ceremonia de sepultura. No hay periodo de transición de la vida a la muerte. La muerte es una falla a evadir.

49 Expectativas del grupo dominante
La razón es más importante que la emoción. Moverse rápidamente a orientación para restablecimiento. Los rituales no son importantes. La comprensión de los rituales de duelo de la cultura del país anfitrión es muy importante.

50 ¿Diferencias Culturales?
¿Ha estado alguna vez en un funeral fuera de su propia cultura? ¿Cuál es el color del duelo? Lo que importa, importa mucho. La aculturación atenúa las diferencias — no se debe estereotipar. Las diferencias religiosas son diferencias culturales Ignorar el duelo resultará en resistencia personal/cultural.

51 Identificación Cultural

52 Los Supuestos de la Comunicación
Labor para prevenir enfermedad o muerte, restaurar o mantener la calma, infundir confianza en la respuesta. Las emergencias son caóticas, así que los papeles deben ser simplificados. La confusión se reduce con mensajes rápidos, relevantes, simples y consistentes. Los recursos para comunicación serán limitados.

53 Lo que Nosotros Sabemos
Mientras más sabe el público sobre nuestros esfuerzos para compartir abiertamente la información, más confiarán en nosotros. Los mensajes son juzgados en base a la confianza. Algunas diferencias no importan, otras sí.

54 Diferencias que Sí Importan
Papel de la cultura Todos los individuos que no son como ningún otro (individual) Todos los individuos que son como otros (cultura) Todos los individuos que son como todos los otros (homo sapiens) Colectivismo e Individualismo (A lo externo vx. Lo interno del grupo) Las creencias culturales se aferran más fuertemente durante una crisis. Los estilos de comunicación difieren según la cultura.

55 Discutamos acerca de Qué es la Cultura
Valor incontable, idiomas, costumbres, ética . . Conocimiento sobre cultura general y conocimiento sobre cultura específica Ejemplo: cultura general—Entrar en la nueva cultura y ver las diferencias en: autoridad, delegación, etiqueta, estilos de comunicación. Ejemplo: Cultura específica —Conocer las especificidades de una cultura y cómo se compara con la suya propia.

56 El Valor de la Identificación Cultural
Reduce el pensamiento y comportamiento etno-céntrico (la adaptabilidad en una crisis es una fortaleza) La confianza se fortalece con mayor rapidez Estar alerta de “errores” culturales en propios y de otros.

57 Como Difieren las Culturas
Comportamiento de los grupos o audiencias Qué tan seguido sonreímos y a quién. Cómo vemos la tercera edad Qué tan abiertos o cerrados somos con la información Qué sí y qué no es un comportamiento ético. Importancia de la competencia Cómo se utiliza y se entiende el tiempo La importancia del a armonía en un grupo Qué es amable y qué no lo es. Cómo y cuándo tener contacto físico con otros, si se tiene. Qué es bonito y qué es feo. Lo que creemos que necesitamos y lo que no.

58 Estilos de Comunicación Cultural
La comunicación ocurre cuando el mensaje del comunicador es recibido. Los mensajes que no retan las creencias culturales serán recibidas con mayor facilidad.

59 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Estar primero: Si usted tiene la información para brindarla con autoridad organizacional—hágalo tan pronto como sea posible. Si no puede hacerlo, entonces explique lo que está haciendo para obtenerla. Dar información correcta: Proporcione los hechos incrementando gradualmente. Diga a las personas lo que sabe cuando lo sabe, dígales lo que no sabe y si obtendrá información relevante posteriormente Ser confiable: Diga la verdad. No la retenga para evitar incomodidad o posible “pánico”, que ocurre raras veces. La incertidumbre es peor que no saber- los rumores hacen más daño que la verdad.

60 Seis Principios de Comunicación de Crisis y Riesgo de Emergencias
Expresar Empatía: Reconocer en palabras lo que las personas están sintiendo – eso fortalece la confianza. . Promover acción: Dar tareas a las personas. Eso calma la ansiedad y ayuda a restablecer el orden. Mostrar respeto: Tratar a las personas de la forma como queremos que nos traten- de la forma en que usted quiere que sus seres amados sean tratados- siempre – aún cuando se deban informar decisiones difíciles.

61 A las personas no les importa cuánto sabe usted, hasta que saben cuánto le interesa.

62 Ejercicio 5 Mostrar Empatía

63 Receso

64 Mensajes y Audiencias

65 El Prinicipio STARCC Simples a Tiempo ExActos Relevantes Creíbles
Sus mensajes públicos durante una crisis deben ser: Simples a Tiempo ExActos Relevantes Creíbles Consistentes

66 Lo que el Público Preguntará en Primer Lugar
¿Estamos seguros mi familia y yo? ¿Qué ha averiguado que me pueda afectar? ¿Qué puedo hacer para protegernos a mi familia y a mi? ¿Quién causó esta situación? ¿La puede solucionar?

67 Lo que los Medios Preguntarán en Primer Lugar
¿Qué sucedió? ¿Quién está a cargo? ¿La situación ha sido controlada? ¿Las víctimas están recibiendo ayuda? ¿Qué podemos esperar? ¿Qué debemos hacer? ¿Por qué pasó esto? ¿Tuvieron ustedes alguna advertencia?

68 Juzgando el Mensaje La velocidad cuenta – marcador para la preparación
Hechos – la consistencia es vital Fuente confiable – éstas no pueden ser falsas.

69 Encajar Audiencias con Inquietudes
Víctimas y sus familias Seguridad personal Polìticos Oportunidad para expresar preocupación Personal de asistencia Recursos para dar respuesta Comercio e Industria Pérdida de ingresos/riesgo Comunidades lejanas fuera del desastre Seguridad de familiares que viven lejos Medios de comunicación Velocidad del flujo de información

70 Percepciones del Gobierno
Amplio rango de desconfianza a confianza El Gobierno retiene la información Importancia de salud local y autoridades electas El gobierno debería operar con completa apertura

71 Información en Emergencias
Cualquier informacion brinda empoderamiento. Se beneficia de los pasos dados. Inglés simple Ilustraciones y color Identificación de la fuente

72 Velocidad en la distribución
Información acertada __________ Velocidad en la distribución CREDIBILIDAD Comunicación exitosa = + Empatía + Apertura CONFIANZA

73 Mensaje Inicial Debe: Ser corto, Relevante
Dar pasos positivos para tomar acción Ser repetitivo

74 Mensaje Inicial No debe: Usar jerga Ser prejuiciosa
Hacer promesas que no puede cumplir Incluír humor

75 Escribir para los medios durante una crisis
La presión será muy fuerte en todos los aspectos. Debe ser rápida y acertada. Es como cocinar un pavo cuando la gente está muriendo de hambre. Si la información no está completa, se debe explicar el proceso.

76 Comunicación con Contrapartes/Socios

77 Comunicación con Contrapartes/Socios
Contrapartes: Tienen una comunicación especial con usted y su participación en la emergencia. Están interesados en cómo les impactará el incidente. Socios: Tienen una relación de trabajo con usted y colaboran con una capacidad oficial en la emergencia u otros asuntos. Están interesados en llenar su papel en el incidente y estar informados.

78 Contrapartes pueden ser. . .
Defensor–Mantenga la lealtad Adversarios–No aliente la acción negativa Ambivalentes–Manténgase neutral o conviértalo en defensor

79 Fuentes de Presión Social
¿Qué voy a ganar yo? ¿Cuánto me costará? ¿Qué quieren que haga yo las personas que son importantes para mi? ¿Realmente lo puedo hacer?

80 Confianza y Desconfianza
Las contrapartes juzgan la respuesta a un problema o crisis con base en la confianza. La confianza es la consecuencia natural de promesas cumplidas. La desconfianza es una consecuencia de la percepción de que las promesas se rompieron y los valores fueron violados. El CDC responde a la confianza combinando nuestra mejor ciencia con fuertes valores y ética.

81 Consecuencias de la Desconfianza
Las recomendaciones de salud son ignoradas y la enfermedad y la muerte crecen. Hay demandas por la mala asignación de recursos. Las políticas de salud pública son eludidas Los oportunistas hacen presa de los demás cuando falla de la confianza Se desperdician los recursos fiscales y médicos. No podemos cumplir nuestra misión

82 Causas de Conflicto: Percepción de cualquiera de las partes de:
Superioridad Injusticia Desconfianza Vulnerabilidad Desconsuelo

83 Grandes Errores Negar que existe el problema Culpar al mensajero
Responder con silencio Responder con evasiones o verdades a medias. Decir la historia selectivamente Exagerar la historia Tomar una perspectiva de “yo” Culpar a otros

84 Actuar de Manera Confiable
Compartir la informción tempranamente. Reconocer las preocupaciones de otros Prometer poco y cumplir mucho Escoger a un portavoz que nunca sea condescendiente. Utilizar terceras partes como defensores

85 Planificación previa de las contraparters
Realizar una evaluación Identificar a las contrapartes Consultar a las contrapartes Priorizar por relación al accidente Determinar el nivel para intervenir

86 Respuesta a las Contrapartes
Declaración en espera Plan de acción y reacción Página de Internet para socios Conferencia telefónica Reunirse cara a cara Comprometerse a un calendario de actualizaciones.

87 Ganar Aceptación Acumular“síes” No decir “pero”— decir “sí, y”

88 Desarrollo de Mensajes para Comunicación en Emergencias
Ejercicio 6 Desarrollo de Mensajes para Comunicación en Emergencias

89 Comunicación con Contrapartes
Ejercicio 8 Comunicación con Contrapartes

90 Trabajar con los Medios de Comunicación

91 Los Desastres son Eventos para los Medios de Comunicación
Necesitamos que los medios estén allí. Dar acciones de protección importantes para el público. Saber cómo llegar a su audiencia y lo que su audiencia necesita.

92 Los Oficiales de Respuesta deben:
Entender que su trabajo no es el trabajo de los medios Saber que no puede desechar a los medios cuando son inconvenientes. Aceptar que los medios estarán involucrados en la respuesta, y planificar de acuerdo a ello.

93 Los Oficiales de Respuesta deben:
Tratar de proporcionar acceso por igual a todos los medios Utilizar la tecnología para distribuir justamente la información. Planificar la acreditación previa de los medios para acceder a COE/JOC or JIC Pensar mensajes consistentes

94 Los Oficiales de Respuesta no deben:
Guardar rencor No tomar en cuenta los medios locales Decir a los medios lo que deben hacer

95 Cómo trabajar con reporteros
Los reporteros quieren un asiento en primera fila y toda la información AHORA La preparación puede salvar relaciones. Si no tiene los hechos, indíqueles el proceso. Cotejo real: Hay 70,000 medios de comunicación. Estos cubren las noticias 24/7.

96 Puesto de Comando Los medios esperarán un puesto de comando. Los canales oficiales que trabajan bien desalentarán la confianza en canales no oficiales. Ser amigable con los medios en el puesto de comando- Prepararse para tenerlos presentes en el sitio.

97 Portavoz

98 El Papel del Portavoz en una Emergencia
Lleva la organización de “esto” a “nosotros” Fortalece la confianza y credibilidad en la organización. Elimina las barreras psicológicas en la audiencia. Gana apoyo para la respuesta a la salud pública. Finalmente, reduce la incidencia de enfermedad, daños y muerte al dar información correcta.

99 Obstáculos para Portavoces
Uso de jerga Humor Repetir lo negativo Expresar opiniones personales Utilizar vocabulario inadecuado

100 Portavoz Cómo ser un portavoz efectivo y confiable en 5 minutos o menos.

101 Un buen portavoz: Paso 1 Es más que solamente “actuar naturalmente.” Cada organización tiene una identidad. Se debe tratar de expresar dicha identidad. Ejemplo: CDC tiene una historia de interponerse en el camino del daño para ayudar a las personas. Vamos simplemente a donde nos solicitan. Valoramos a nuestros socios y no les robaríamos créditos. Por lo tanto, el portavoz debería expresar deseo de ayudar, mostrar valor y dejar ver el valor de nuestros socios. “Comprometido, pero no ostentoso.”

102 Un buen portavoz: Paso 2 Conozca a su audiencia
Su audiencia NO es el reportero que lo está entrevistando

103 Ejercicio 7 Ser un portavoz

104 Fin del día 1

105 Plan de Comunicación de Riesgos

106 Crear y Actualizar su Plan
Debe integrarse en un plan general de respuesta a emergencias Apoyado por altos mandos Aportaciones de las contrapartes Debe coordinarse con los socios Más extenso no significa mejor. Práctica, práctica, práctica

107 10 Pasos para el Éxito Obtener un aval firmado por los dirigentes.
Designar responsabilidades para los medios, el público, medios sociales y equipor de socios. Verificar los procedimientos de aprobación y aval. Establecer acuerdos sobre quién informa qué, cuándo y cómo. Mantener listados de contactos actualizados de personal, socios y medios (incluyendo contactos después de horas laborales). Fortalecer las relaciones con los socios y los medios. Establecer procedimientos para coordinar con otros equipos de respuesta. Designar portavoces para asuntos de salud pública. Tener acuerdos y procedimientos para unirse al centro conjunto de información del centro de operaciones de emergencia. Desarrollar procedimientos para asegurar los recursos necesarios (espacio, equipo, recurso humano)

108 10 Pasos para el Éxito Obtener el aval firmado de los dirigentes
Su Director tiene un papel importante en la propiedad de este plan. Manténgalo en un par de párrafos simples que avalen el plan. Asegúrse de tenerlo firmado y con fecha. Asegúrese de obtener nuevamente la firma y actualizar la fecha para mantener el plan vigente.

109 10 Pasos para el Éxito Designar responsabilidades para los medios, el público, medios sociales y equipos de socios Identificar y nombrar equipos necesarios para comunicción Liderazgo Portavoces Contenido y aprobación Línea directa Médico Medios (tradicionales) Socios y contrapartes Medios sociales Gobierno Monitoreo ONGs Traducción y aculturación Someone must be in charge of the release of information to the media, public and partners. This is information not moving through official command channels as part of the emergency response. This is information to keep partners and the public up to date on the process, response outcomes, and any public health recommendations. It is also the information needed to respond to the public and partners based on their feedback to the organization. Whether you have teams of people to attend to these tasks or single individuals, the work must be done. If your organization is incapable of meeting the likely media, partner, and public information needs during a public health emergency internally, ensure that your plan identifies from where this response support will come, including your role as part of the city’s or state’s emergency operations center. Regardless of who does it, the work must be done, and it’s your responsibility to ensure that appropriate public health information is reaching the public and partners, either through the media or through a direct communication channel, such as a town hall meeting.

110 10 pasos para el éxito Verificar procedimientos de aprobación/aval
Uno de los pasos vitales ¿Quién debe absolutamente revisar una nueva pieza de información en su organización, antes de ser divulgada? El Director de Comunicaciones, responsable por la reputación de su organización, El Director cuyo trabajo está en juego si la información es incorrecta o en contra de las políticas, y Un experto en la materia, quien es rápido e infalible en la materia. Revisión adicional Who absolutely must review a new piece of information before it’s released from your organization or incorporated into an overall release from a higher authority? The quickest way to publicly fall flat on your face as an organization is to be unable to quickly release accurate information. Prioritize what information is need-to-know versus want-to-know and get moving on what must be answered first. If an answer to a “need to know” question is not formulated, give the media and the public information about the process or system to get that answer. Three people should officially clear a document before it’s released from the organization: The communication director responsible for your organization’s reputation, The director whose job is on the line if the information is wrong or counter to policy, and A subject matter expert who is fast and infallible on the subject. Keep legal out of it, unless the subject to be cleared has a legal implication. This doesn’t mean that others can’t review and comment on the product; they just can’t delay its release. Also, don’t forget to get clearance from your higher authority as required. As a courtesy, ensure that response partners know which new information you’re planning to release. Have the mechanism in place to give a courtesy check to those response agencies with a stake in your release.

111 Cadena de Aprobación ¿Quién absolutamente debe revisar una nueva pieza de información en su organización antes de ser divulgada? Nombre Título Teléfono celular Correo Electrónico Experto en la materia Director de Comunicaciones Director del País ¿Qué socios deben ser informados, antes de divulgar el reporte? Nombre Organizacion Título Teléfono Celular Correo Electrónico

112 10 Pasos para el Éxito Establecer acuerdos sobre quién divulga qué, cuándo y cómo Muy rara vez la información le pertenece exclusivamente a una organización Obtener acuerdos por escrito Considerar que pueden cambiar Tratar de respetar a todos y trabajar de forma colaborativa (¿Realmente importa quién lo divulga?) Lo que importa es brindar información rápida y correctamente. This is the preplanning that saves your job. Get agreements down on paper. Expect them to change. Try to respect everyone in the process. Seldom does an organization truly own a piece of information exclusively. Typically, many levels of a response command could release information. Learn to work collaboratively. Does it really matter who releases it? What matters is to get information out quickly and accurately. Also, once it’s released, you can incorporate the information into products for the public and partners, and meet your audiences’ needs.

113 (TV, radio, impreso, móvil, internet)
10 Pasos para el Éxito Mantener listas de contactos actualizados de personal, socios y medios (incluyendo contactos fuera de horas laborales) Lista de contactos de personal Nombre Título Celular Teléfono alternativo Correo Electrónico Papel en una emergencia Lista de contactos de medios Don’t rely on scraps of paper. Write the list down. Include addresses and fax numbers. Because we know that emergencies happen during non-duty hours, learn the back-door entries to news directors and editors ahead of time. It shouldn’t be difficult to get that information. Test the addresses or fax numbers periodically (but not too often to be aggravating) to see what happens. The fail rate can be astronomical after only a year. Try to have contacts for all major media outlets. If I had only one thing ready to go in my crisis plan, this would be the first item I’d work on. Medio de Comunicación Punto de Contacto Celular Teléfono despuès de horas laborales Correo Electrónico Tipo de medio (TV, radio, impreso, móvil, internet)

114 10 Pasos para el Éxito Fortalecer las relaciones con los socios y los medios Promover alianzas antes de que suceda una crisis Tratar de tener contactos con todos los medios de comunicación más importantes Saber a quién contactar, cuándo y para qué. Mantener una lista actualizada (incluyendo información para horas no laborales) Hacer pruebas de las direcciones y teléfonos periódicamente Don’t rely on scraps of paper. Write the list down. Include addresses and fax numbers. Because we know that emergencies happen during non-duty hours, learn the back-door entries to news directors and editors ahead of time. It shouldn’t be difficult to get that information. Test the addresses or fax numbers periodically (but not too often to be aggravating) to see what happens. The fail rate can be astronomical after only a year. Try to have contacts for all major media outlets. If I had only one thing ready to go in my crisis plan, this would be the first item I’d work on.

115 10 Pasos para el Éxito Establecer procedimientos para coordinar con otros equipos de respuesta. ¿Cómo trabaja su organización durante una crisis? ¿Cómo se coordina su organización con otras organizaciones durante una crisis? Tener un papel formal y reconocido de las comunicaciones durante situaciones que sean o no de riesgo. Compartir planes de comunicación internamente y con las contrapartes. Mantener una lista de contactos actualizada Practicar! No man’s an island. In a crisis, no communications team goes it alone. Find out how your organization works during a crisis. Become part of the response team. Have a formal, recognized role. Include an organizational chart in your plan, so you can find people you need quickly. If you don’t operate out of an emergency operation center, find out who is on call. Make sure they know to call you immediately. Let them know that, in some cases, you may be the first person to hear about a public health emergency, often from the media. Make sure that your telephone numbers and after- hours contact information is included in the first emergency notification list. Communication can’t afford to be an afterthought. Make sure you respond when you get a call. Don’t stop with your organization. Make sure that other response organizations or partners include your contact information in their communication plans. Swap names, numbers, after-duty numbers, and expected roles and responsibilities. Obtain public health organization emergency response team after-hours contact numbers. Office Organization chart Contact sheet for staff (Name, title, cell, , address, role during ER response) Contacts at counterpart orgs (MOH, CCDC, Embassy, other) RSO/country EAP and Comm plans if possible

116 10 Pasos para el Éxito Designar portavoz para asuntos de salud pública
Pre-determinar portavoces para áreas específicas Designar personas que los puedan sustituir. Seleccionar a los portavoces de acuerdo a sus habilidades y disponibilidad. Brindar entrenamiento sobre los medios a los portavoces ¿Quiénes son portavoces en otras organizaciones? Trabajar en conjunto Know who your public health emergency spokespersons will be and designate backups. Don’t name someone solely based on his or her position in the organization. Select people according to their ability and availability. Keep them trained. Spokespersons can get rusty. Understand that even if the Governor will be speaking at the daily press conference, there’s plenty of media work or public meeting work to go around. Make a list of names. Be prepared to offer your trained spokespersons to higher authorities if they need them. Know how to reach the designated spokespersons from your organization. Line up subject matter experts outside your organization who can perform some of these duties and keep them informed. Media and civic groups will appreciate the offer of an alternative if you’re unable to meet their needs.

117 Lista de contactos de portavoces
Enfermedad/desastre de interés Portavoz (Info de contacto incluyendo título, celular, correo electrónico) Portavoces designados de organizaciones contrapartes (Info de contacto, incluyendo organización, título, celular, correo electrónico) Know who your public health emergency spokespersons will be and designate backups. Don’t name someone solely based on his or her position in the organization. Select people according to their ability and availability. Keep them trained. Spokespersons can get rusty. Understand that even if the Governor will be speaking at the daily press conference, there’s plenty of media work or public meeting work to go around. Make a list of names. Be prepared to offer your trained spokespersons to higher authorities if they need them. Know how to reach the designated spokespersons from your organization. Line up subject matter experts outside your organization who can perform some of these duties and keep them informed. Media and civic groups will appreciate the offer of an alternative if you’re unable to meet their needs.

118 10 Pasos para el Éxito Tener acuerdos y procedimientos para unirse al Centro de Operaciones de Emergencia ¿Qué organizaciones podrían establecer un Centro de Emergencia de Operaciones/JIC durante una emergencia? Conectarse ahora Asegúrese que el plan del Centro de Operación de Emergencias incluya un papel para su organización y su equipo de comunicación. ¿Cuál es el papel de comunicación de su organización durante una emergencia? ¿Ayuda a integrar el JIC? ¿Proporciiona información científica? ¿Hace funciones de portavoz? ¿Otro? You don’t want multiple EOCs operating within a local region. Get plugged in now. Make sure the EOC commander’s plan includes a role for your organization and its communication team. Don’t surrender to the EOC’s JIC. You will have a considerable amount of work outside the JIC. Agree ahead of time on your future presence in the JIC, and honor that agreement when the time comes. If you can’t operate 24 hours a day from your organization, a JIC will be a blessing not to be underestimated. Keep contact numbers for emergency response information partners (e.g., Governor’s public affairs officer, local FBI public information special agent in charge, local or regional department of agriculture or veterinarian public information officers, Red Cross and other nongovernment organizations). What counterpart orgs may establish an EOC/JIC during an emergency?    What is the communications role of CDC during an emergency? Help staff the JIC? Provide scientific information, spokesperson? Other?

119 10 Pasos para el Éxito Desarrollar procedimientos para asegurar los recursos necesarios (espacio, equipo, recurso humano) Durante una crisis, debe poder obtener suministros, recurso humano, equipo y espacio según sea necesario. Evaluar las necesidades antes de una crisis e incluir una lista de necesidades en el plan. No esperar la emergencia para informar a los oficiales de respuesta a emergencias lo que necesita. ¿Qué apoyo logístico tiene disponible durante una emergencia? Planifique para asegurar y acceder asuministros y equipo necesarios. ¿Cuáles son las fuentes de personal de apoyo suplementario? ¿Qué organizaciones pueden proporcionar apoyo, tal como servicios de radiodifusión, impresión, courier, tecnología, otros? At the local level, a JIC may be the answer to your resource needs. However, some public health emergencies that can tax your organization may not trigger the operation of an EOC and a JIC. Obtain agreements with other local or nongovernment organizations for support to your operation if a JIC is not activated. Most public information officers are accustomed to working with little or no budget. During a crisis, you must be able to get supplies, people, equipment, and space as needed. Based on your needs assessment, identify your needs and the procurement mechanisms. Try to connect with a part of your organization that has logistical savvy. Take the time to learn to get resources. Put that information in your plan. Don’t wait for the emergency to start telling emergency response commanders what you need. Integrate that information into the planning. Make sure that the EOC plans indicate your space, people, telephone lines, etc. needs. Over-plan in this area. What logistical support is available to you during an emergency? Contact of logistical person who may be able to help provide supplies and equipment List of equipment needed as part of emergency response Plan for securing and accessing needed supplies and equipment

120 Aplicación del Plan Verificar la situación Notificar a otros
Conducir una evaluación de crisis Organizar rápidamente las tareas Preparar información y obtener aprobación Divulgar informción a través de canales previamente establecidos Obtener retroalimentación y conducir una evaluación. Conducir actividades de educación pública Monitorear eventos

121 Aplicar el Plan de Comunicación de Riesgo
Ejercicio 10 Aplicar el Plan de Comunicación de Riesgo

122 Recursos adicionales:
GRACIAS!! Recursos adicionales: WHO Best practices for communicating with the public during an outbreak (who.org)

123 Fin del Día 2