Lean Sigma – Fase de MEJORA

Presentación del tema: "Lean Sigma – Fase de MEJORA"— Transcripción de la presentación:

1 Lean Sigma – Fase de MEJORA
Propósito y herramientas Lean Sigma – Fase de MEJORA

2 Propósito Desarrollar alternativas de solución a causas raíz
Evaluar las diferentes alternativas y seleccionar las mejores Validar las soluciones Elaborar programa de implementación Implementación de soluciones Verificación de su efectividad

3 Salidas de la fase de mejora

4 Fase de mejora de Lean Sigma
Métodos Lean Métodos estadísticos Técnicas de creatividad Ciclo de mejora

5 Diseño de experimentos
A. Métodos Lean Diseño de experimentos

6 Las 5 S’s Objetivos de las 5S’s Seiri (selección) Seiton Seiso
Seiketsu Shitsuke

7 1ª. “S” seleccionar o clasificar - Seiri
Sigue el principio del JAT La selección significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción y de oficina actuales. La selección significa dejar solo lo estrictamente necesario:

8 Las 5 S’s

9 Acciones sobre artículos de área de tarjetas rojas
¿Es necesario este elemento? ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Tenerlos en un “área de tarjetas rojas” durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios. Desecharlos. Cambiarlos de localización Dejarlos donde están.

10 ¿Dónde buscar? Cerca o detrás de lockers y muebles
Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las máquinas o carritos Inventarios excesivos de materiales Área de partes de emergencia Detrás de los pilares y bajo las escaleras

11 ¿Dónde buscar? En los Pisos y pasillos En almacenes
Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas Cubiertas protectoras de los equipos Equipo de protección contra incendios Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)

12 2ª.”S” organización y orden - Seiton
La organización implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil e identificarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. Esta definición parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

13 2ª.”S” organización y orden - Seiton
Estrategia de indicadores Indicadores de localizaciones. Indicadores de elementos. Indicadores de cantidad. Estrategia de pintura Localizaciones en pisos y pasillos

14 2ª.”S” organización y orden - Seiton
Estrategia de pintura Localizaciones en pisos y pasillos Estrategia de codificación de colores Equipos, accesorios, herramientas

15 2ª.”S” organización y orden - Seiton
Estrategia de contornos Pueden ayudar estantes con contenedores de colores y materiales accesibles

16 3ª.”S” Limpieza - Seiso Mantener el área de trabajo con una extrema pulcritud y libre de toda suciedad” Beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros: Aumenta la moral del personal y su eficiencia. Los defectos y errores se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de los equipos

17 3ª.”S” Limpieza - Seiso Exige realizar un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar las acciones de raíz

18 4ª.”S” Estandarizar - Seiketsu
Mantener las 3S’s anteriores Control visual Desplegados que ayuden al personal a evitar cometer errores de operación. Alertas de peligro Indicaciones de dónde deben colocarse las cosas Designación de equipo Recordatorios y precauciones de operación Desplegados de mantenimiento preventivo Instrucciones

19 4ª.”S” Estandarizar - Seiketsu
Elaborar los controles visuales de modo que: Puedan verse a distancia. Se coloquen donde van a ayudar Se reconozca lo que es correcto e incorrecto Puedan seguirse y hacer las correcciones necesarias fácilmente El lugar de trabajo se vea más brillante y ordenado

20 4ª.”S” Estandarizar - Seiketsu
Ejemplos: Pasillos delimitados en verde y áreas de trabajo en rojo Almacenes en gris Color del piso claro para evidenciar suciedad Usar placas con letras claras y grandes Cuidado de la higiene personal, el uniforme, etc. Establecer el estándar ideal de cada área de trabajo, para identificar áreas de oportunidad

21 5ª.”S” Disciplina - Shitsuke
Disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados Procedimientos correctos son un hábito. Los colaboradores han sido capacitados Los colaboradores han logrado un cambio en sus hábitos. El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares acordados

22 5ª.”S” Disciplina - Shitsuke
Ejemplos Limpieza diaria de 5 minutos como una rutina Evaluar resultados de auditorias de 5S’s Tratar de no ensuciar o limpiar frecuente. Regresar a su lugar las herramientas usadas Mantto. periódico de letreros, equipos y pasillos Tal como hacen los atletas, repetir, practicar

23 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Expande la capacidad productiva Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios Respuestas más rápidas a demanda Incrementa la flexibilidad operativa Mejora la utilización de la maquinaria y equipo al tener más operaciones externas Reduce el manejo de materiales

24 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Reducir operaciones internas: Remover operaciones inútiles Convertir operaciones internas (IS) a operaciones externas (ES) Simplificar ajustes e instalaciones Suprimir ajustes y pruebas Trabajar continuamente en ideas de mejora

25 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Secuencia: Filmar todos los elementos de las preparaciones y los ajustes actuales Separar las operaciones internas de las externas Convertir ajustes internos a ajustes externos Generar ideas para reducir los ajustes Evaluar y probar nuevas ideas Estandarizar nuevas acciones y procedimientos Mejorar el proceso continuamente

26 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Observación detallada: Usar un cronómetro para observación continua Usar un estudio de muestreo del trabajo Entrevistar a los trabajadores Filmar la operación completa de preparación y ajuste

27 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Operaciones externas: Preparación de partes Búsqueda de partes Medición de partes Mantenimiento de dados y refacciones Limpieza de partes Se trata de convertir la mayoría de elementos internos en externos, para reducir la preparación y ajustes

28 SMED – Preparación y ajustes rápidos
Alternativas: Pre-calentamiento de dados Preparación anticipada de partes Simplificar dispositivos de soporte Uso de de dispositivos de centrado comunes Hacer operaciones en paralelo, Usar clamps con ensamble de una vuelta Métodos de un movimiento, eliminación de ajustes

29 Kanban - Jalar Palabra japonesa que significa “señal”, para que los procesos internos proporcionen el producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban controla el flujo de materiales Taiichi Ohno de Toyota copia a los supermercados de EUA

30 Kanban - Jalar

31 Poka Yokes – A Prueba de Error
Es un dispositivo o procedimiento que detecta la falla o captura el error antes de que repercuta en producto no conforme Tipos de errores Olvido o falta de comprensión o conocimiento Errores deliberados Errores inadvertidos Lentitud Falta de estándares Errores intencionales

32 Poka Yokes – A Prueba de Error

33 Poka Yokes – A Prueba de Error
Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores

34 Poka Yokes – Desde el diseño
Eliminación de componentes propensos a falla Amplificación de los sentidos humanos Redundancia en el diseño (sistemas de respaldo) Consideración de factores ambientales físicos y funcionales

35 Poka Yokes – Ejemplos comunes
Tapón de gasolina asegurado con cadena Bombas de gasolina con boquillas Sockets polarizados de 110 V Horno de microondas se apaga al abrirlo Zumbador de cinturón de seguridad Sensor eléctrico de elevadores para evitar que la puerta golpee a las personas Código de barras para identificar el producto

36 Poka Yokes – son efectivos cuando
Se requiere vigilancia en operaciones manuales Puede ocurrir una mala colocación de componentes Son importantes los atributos no las mediciones Los costos de rotación y capacitación son altos Pueden ocurrir causas especiales

37 Mantenimiento productivo total
El Mantenimiento productivo total (TPM por las siglas en ingles) es una serie de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida

38 Mantenimiento productivo total

39 Mantenimiento productivo total
En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, con la amplia participación de todas las personas de la organización, observado como una estrategia global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos

40 Mantenimiento productivo total
Efectividad total del equipo (OEE)

41 Mantenimiento productivo total
Las seis grandes pérdidas que ataca el TPM

42 Mantenimiento autónomo
Los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas sencillas de mantenimiento Los operadores de los equipos hacen tareas de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos

43 Mantenimiento productivo total
Las 4 etapas de mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripción Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificación periódica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Predictiva Pronóstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condición del equipo. Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento

44 Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” . "Cuanto más simple y sencillo mejor".

45 Evento Kaizen Evento de dos a cinco días.
Se define el objetivo - eliminar muda Equipo multidisciplinario dep. del problema Capacitación sobre el tema. Se analizan las ideas de los participantes. Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se implementa un plan de acción

46 Evento Kaizen 1. Observar el proceso actual, problemas y tiempo que toman las operaciones. Definir el problema 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: correr una producción piloto y validar. 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo. 6. Repetir el Ciclo.

47 B. Métodos estadísticos
Diseño de experimentos

48 Diseño de experimentos
Es una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

49 Diseño de experimentos
Pasos: Establecer objetivos Seleccionar variables del proceso Seleccionar un diseño experimental Ejecutar el diseño Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

50 Diseño de experimentos
Consideraciones prácticas: Verificar la capacidad de los equipos de medición Mantener el experimento lo más simple posible Checar que todas las corridas sean factibles Observar corrimientos en el proceso Evitar cambios no planeados

51 Diseño de experimentos
Consideraciones prácticas: Permitir un tiempo para eventos inesperados Obtener la aceptación (compra) del experimento Mantener la propiedad de cada paso del plan Conservar todos los datos colectados Registrar todo lo que sucede

52 Diseño de experimentos
Tipos de objetivos

53 Diseño de experimentos
Procedimiento del DOE

54 Diseño de experimentos
Procedimiento del DOE

55 Diseño de experimentos
Resultados del DOE

56 Diseño de experimentos - ejemplo
La presión, temperatura y concentración son factores que pueden afectar el rendimiento de un proceso químico el cual tiene una línea base del 64%.

57 Diseño de experimentos - ejemplo
Arreglo experimental y resultados de los experimentos Temperatura Concentracion Presion Rendimiento 120 10 55 150 77 12 47 73 14 56 80 51 63

58 Diseño de experimentos - ejemplo
Número de corridas experimentales, el número de niveles se eleva al número de factores (3 factores en 2 niveles requieren 2^3 = 8 corridas experimentales

59 Diseño de experimentos - ejemplo
Factores e interacciones son significativos: Con P value < 0.05 Exceden la línea roja del Pareto Se apartan de línea normal en gráfica efectos

60 Diseño de experimentos - ejemplo
Resultados del DOE, gráficas factoriales de efectos principales:

61 Diseño de experimentos - ejemplo
Resultados del DOE, gráficas factoriales de interacciones:

62 Diseño de experimentos - ejemplo
Los factores que tienen más influencia significativa son Temperatura y Concentración se deben opera en 150º y 10 respectivamente, para obtener el mayor rendimiento.

63 C. Técnicas de creatividad

64 Relaciones forzadas Problema: Rechazos de calidad Objeto: Sombrero
Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema? Idea.- Características del sombrero: cubre, protege, hay distintos modelos, distintos materiales, se utiliza en la magia, en películas de gánsteres,...

65 Relaciones forzadas Hacer hincapié en forzar las conexiones.
Problema: Rechazos de calidad - Proteger los embarques - Identificar los distintos productos, transportes - Etc.

66 Relaciones forzadas 2ª Posibilidad. la "descomposición".
En este caso, el objeto o la situación social se descompone en sus partes constitutivas. Ejemplo: 1. Tenemos un problema: Un cierre de cremallera que no se enganche con la tela de determinados abrigos. 2. Se realiza la descomposición de los elementos: Cierre de cremallera: dientes, cadena, tela, pieza para cerrar, botón, cinta, pieza para cerrar…

67 Relaciones forzadas 3. Selección de la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las características del problema. Sale la palabra "Ciruela". Se descompone en elementos clave: Hueso, pulpa, tallo, crecimiento, líquido, viscosidad, blandura, gusto, piel…Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí y se intenta hacer surgir de ahí las ideas:  - "dientes" y "crecimiento" conducen a la idea de dientes inflables de un diente de cremallera o a un cierre de cremallera inflable

68 SCAMPER Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas
S: ¿Sustituir? C: ¿Combinar? A: ¿Adaptar? M: ¿Modificar? P: ¿Utilizarlo para otros usos? E: ¿Eliminar o reducir al mínimo? R: ¿Reordenar?=¿Invertir? Problema : Alternativas lúdicas a los sábados por la noche .

69 SCAMPER Problema : Alternativas lúdicas a los sábados por la noche
2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER. Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...) ¿Qué pasaría si se saliera los martes? ¿Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad? ¿Qué podemos cambiar de la noche del sábado? ¿Y si cambiamos el alcohol por regalos? ¿Y si cambiamos la noche por el día?

70 SCAMPER Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
¿Y si el sábado noche se hicieran competiciones deportivas? ¿Y si el sábado por la noche el cine fuera gratis? ¿Cómo combinar la diversión con el silencio? ¿Cómo divertirnos más días aunque trabajemos?

71 SCAMPER Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...) ¿Qué se ha hecho en otros sitios? ¿Cómo se divierte la gente en Laponia? ¿Y en Mongolia? ¿Cómo se divertía la gente hace 50 años en España? ¿Cómo nos gustaría divertirnos en el futuro: dentro de 100 años?

72 SCAMPER Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo) ¿Cómo salir y no beber alcohol? ¿Cómo hacer una fiesta sin ruido? ¿Cómo divertirnos sin dinero? ¿Cómo conocer gente interesante sin tener que beber?

73 SCAMPER Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas) ¿Qué hay en los parques durante la noche de los sábados? ¿Quién está en las bibliotecas la noche de los sábados? ¿Qué hay en los colegios la noche de los sábados? ¿Y en los museos? ¿Y en las escuelas de teatro, y cuenta cuentos...?

74 SCAMPER Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
¿Y si las ciudades no existieran? ¿Si todos fuéramos en silla de ruedas? ¿Si no pudiéramos beber a partir de las 11? ¿Qué pasaría si tuviéramos que salir solos? ¿Qué pasaría si el dinero de los sábados por la noche lo pudiéramos invertir en viajes en el verano, cursos de formación o bienes de consumo duraderos?

75 SCAMPER Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...) ¿Qué pasaría si tuviéramos que trabajar los fines de semana? ¿Qué pasaría si se saliera de lunes a viernes? ¿Qué pasaría si se pudiera beber en una biblioteca? Evaluación de las ideas. Se han generado respuestas a las preguntas planteadas. ideas que deben ser evaluadas de acuerdo a unos criterios elaborados por los el grupo

76 Listado de atributos Primero se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos. Problema: mejorar una batidora de alimentos

77 Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos
Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Así: Fabricado en acero inoxidable Mango de madera Se realiza a mano Velocidad variable Puede utilizarse por cualquier persona Se necesitan dos manos para utilizarlo

78 Listado de atributos Mangos de madera:
Problema: mejorar una batidora de alimentos Mangos de madera: ¿Se podrían hacer de otro material? ¿Podrían tener un mango adaptable a la mano? ¿Podrían fabricarse en diferentes colores? ¿Podrían tener un diseño completamente diferente?

79 Listado de atributos Se necesitan dos manos para utilizarlo:
Problema: mejorar una batidora de alimentos Se necesitan dos manos para utilizarlo: ¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano (p.ej., por persona con discapacidades)? ¿Se podría incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado con una sola mano? ¿Debería tener un motor? Etc,

80 Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos
Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se seleccionan para su evaluación posterior.

81 Analogías Se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas Problema: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio posible. 2. Generación de las ideas Es la fase imaginativa y producimos analogías, circunstancias comparables. El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el molino de agua…

82 Analogías 3. Selección de las ideas
Tenemos una larga lista de analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos más adecuadas y cruzarlas con el problema. Intersección: "Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán cilindros que encajan… cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento decorativo…en servicio será un cilindro…y los chorros de agua partirán del suelo o de las paredes y reconstruirán nuestro ciclón…"

83 Análisis morfológico Consiste en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. En su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de una matriz.

84 Análisis morfológico 1. Especificar el problema.
2. Seleccionar los parámetros del problema. Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. 4. Probar combinaciones diferentes.

85 Análisis morfológico Problema: Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edición y formas de información.

86 Análisis morfológico Clase Propiedades Procesos Formas 1 Ficción
Clase Propiedades Procesos Formas 1 Ficción Sonido (audio, libros) Adquisición de originales Libros para regalo de gran formato 2 No ficción Color Producción Boletín 3 Clásicos Textura Márketing Antologías 4 Libros "cómo…" (cocina, cuidado del hogar, etc.) Responsabilidades sociales Distribución tradicional o no tradicional Software 5 Negocios Ilustraciones Software de escritura Encuadernado 6 Libros de texto Esencia: papel o disco flexible Saldo Rústica 7 Infantiles Olor Publicidad Premio 8 Religión Ejercicios, juegos o rompecabezas Tiempo desde el manuscrito al producto acabado Revista 9 Misterio Sabor Conocimiento o entretenimiento Hojas sueltas 10 Deportes Forma grande, pequeña o estructura rara Diseño y formato Empaquetado con otros productos

87 Seis sombreros para pensar
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamiento Sombrero blanco – centrarse en la info. Disponible Sombrero rojo – observar los prob. con intuición Sombrero negro – juicio, cautela, aspectos negativos Sombrero amarillo – ver positivamente Sombrero verde – usar la creatividad Sombrero azul – sombrero del control, concluir

88 Seis sombreros para pensar

89 Método TRIZ Los problemas complicados contienen contradicciones:
Por ejemplo en el caso de una hacha, el filo del hacha es una herramienta que parte al objeto de madera. Si el hacha se hace más pesada, puede cortar mejor, pero se hace más pesada.

90 Método TRIZ El análisis de recursos ayuda a encontrar alternativas de solución de problemas.

91 Método TRIZ En el ejemplo del hacha, se quiere cambiar el sistema de manera que se mejore la potencia de corte, pero sin que sea más difícil su uso. Los recursos en el hacha y madera son la hoja, su filo, forma, material y otras propiedades; el manejo y sus propiedades, etc.

92 D. Etapas de la Fase de mejora
No. Descripción Herramienta 1 Generación de causas potenciales Diagrama de Ishikawa, Diagrama de interrelaciones, Diagrama de árbol 2 Identificar y comprobar las causas raíz Diagrama 5W-1H, Diagrama de dispersión, Histogramas, pruebas de hipótesis 3 Generar diversas alternativas de solución para cada causa raíz Técnicas de creatividad, TRIZ 4 Evaluar cada alternativa de solución (ventajas, desventajas, factibilidad, costos) Diagrama de árbol 5 Validar e implementar las alternativas de solución seleccionadas Diagrama 5W-1H 6 Verificar la efectividad de las soluciones implementadas y determinación de los beneficios tangibles e intangibles . Estandarizar para mantener las soluciones incluyendo la documentación y capacitación del personal involucrado. Diagrama de Pareto, Cpk, Gráficas diversas, Cartas de control, etc.