Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008

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1 Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008
Greenbelt Lean Sigma Tercera Semana Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008

2 Proceso DMAIC 1. Definir 2. Medir 3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar

3 Proceso DMAIC – Definición
Metas de Definición Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las demandas de los clientes. Herramientas de Definición Charter Diagrama de Pareto SIPOC QFD / Casa de la Calidad Árbol de CTQ’s Diagrama de Afinidad. Definir el Proyecto

4 Proceso DMAIC - Medición
Metas de Medición Determinar el desempeño actual de la línea de base, recolectar información para el análisis y establecer el problema Herramientas de Medición Análisis de Sistemas de Medición Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos Definiciones operacionales Gráficas de series de tiempo Cartas de control Sigma del Proceso Análisis de la capacidad del proceso Histogramas 5 puntos de vista Determinar el problema

5 Proceso DMAIC – Análisis
Metas de Análisis Para convertir datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto Herramientas de Análisis Diagramas Causa y efecto Diagramas de Árbol FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto) Estratificación de datos Tramas de frecuencia estratificada Diagramas de dispersión Regresión y correlación Pruebas de Hipótesis DOE (Diseño de Experimentos) Identificar las causas raíz

6 Hacer mejoras y verificar resultados
Proceso DMAIC – Mejora Metas de Mejora Implementar cambios que atiendan a las causas raíz y verificar la mejora en el desempeño del proceso Herramientas de Mejora DOE (diseño de experimentos) Tormenta de ideas Planeación de las actividades de implementación Planeación de los recursos y presupuesto FMEA (Análisis de Modo y Efecto de falla) Pruebas de Hipótesis Pruebas piloto PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar) Hacer mejoras y verificar resultados

7 Proceso DMAIC – Control
Metas de Control Para asegurar que se mantengan las mejoras hechas a través de procedimientos estandarizados, entrenamiento y dispositivos A prueba de error (Poka Yokes). Herramientas de control Controles visuales Poka – Yoke TPM (Mantenimiento Productivo Total) Estandarización Documentación Capacitación, capacitación y capacitación Administración y seguimiento de procesos CELEBRAR!!! Hágalo Permanente

8 Proceso DMAIC

9 Entregables de Definición
Contrato de proyecto (Project Charter) Comprender los requerimientos del cliente Definir los límites del proceso

10 Medición

11 Análisis

12 Mejora

13 Diseño de Experimentos

14 Enfoque del Análisis de Causas Raíz
Observa el proceso Observe el proceso “como es” usando datos históricos o estudios especiales Gráficas de tiempo, Cartas de control, estratificación Estudios de Correlación usando análisis de regresión Experimenta con el proceso Cambia el proceso en planeación y resultados de medición Use el Diseño de Experimentos ( para mas de un factor)

15 Experimentando con el Proceso
Cuando se hacen cambios en el proceso, se tiene un aprendizaje experimental. Un experimentador tiene una teoría sobre como funciona algo o las causas que resultan en ciertos efectos El experimentador hace un plan, conduce las pruebas para recolectar datos, después analiza los datos para comparar los resultados reales con la teoría El experimentador modifica la teoría actual o desarrolla una nueva Este proceso de Teoría– experimenta r– aprendizaje –teoría continúa

16 Enfoque Tradicional : Un factor a la vez

17 Un Factor a la Vez Problemas con este enfoque
Las causa de variación común, hace difícil decidir si una condición particular es mejor o no. Analizar los resultados de varias combinaciones puede tornarse confuso para mas de cuatro variables, especialmente si algunas combinaciones se repiten y el resultado varia Casi siempre el análisis se vuelve simple “ escoger al ganador” – una combinación de condiciones es recomendada sin conocer cual de las variables son realmente importantes

18 Cambiar muchos factores a la vez
Los equipos casi siempre cambian factores del proceso al mismo tiempo cuando ellos vienen con muchas ideas sobre como mejorar el proceso y quieren implementar tantas ideas como sea posible.

19 Cambiar muchos factores a la vez
Problemas con este enfoque No sabes cuales cambios en particular son responsables de los resultados Se podría hacer algo que dañe los resultados Es imposible entender las consideraciones del costo – beneficio de cada cambio individual Comúnmente este enfoque se llama “implementando soluciones”, pero cada cambio de proceso no probado es realmente un experimento porque los resultados son desconocidos.

20 ¿Por qué usar DOE? Con muchos de los análisis de datos, se observara que pasa en el proceso sin intervenir Con DOE, se pueden cambiar los ajustes del proceso para ver el efecto que tiene en la salida del proceso DOE se refiere a la forma estructurada de cambio de ajustes de manera que se pueda estudiar los efectos de cambiar ajustes múltiples de manera simultanea Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre las múltiples variables de proceso (X’s) y las salidas o variables de desempeño (Y’s). Identifica las fuentes “pocas vitales” de variación (X`s) Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado Cuantifica los efector de las X’s importantes, incluyendo sus interacciones Predice cuanto se gana o pierde como resultado de los cambios en las condiciones del proceso

21 6 Fases de un Experimento
Planear Metas , Problema y recursos Diseñar Controles, instrucciones y planes Implementar Organizar, dirigir, controlar, monitorear Proceso Revisar, editar, tabular Interpretación Análisis estadístico, cálculos Evaluación Evaluar la efectividad del estudio relativo a las metas

22 Pasos del DOE Información de antecedentes del problema
Identificar respuestas, factores y niveles de factores Seleccionar un diseño Recolectar datos Analizar datos Dibujar, verificar y reportar conclusiones Implementar recomendaciones

23 Enfoque factorial para Diseñar Experimentos
Cambios en muchos factores (variables) simultáneamente, no a uno a la vez. Empezar con sólo 2 condicione por cada factor Considerar todas las posibles combinaciones de las condiciones de los factores Probar todas las combinaciones o un subconjunto cuidadosamente seleccionado de estas Maneja fácilmente las variaciones comunes y las usa para determinar que factores son importantes La replicación de las prueba ayuda a medir la variación de causas comunes Es fácil de analizar

24 Términos DOE Factores (X’s) Respuestas Condiciones del factor Corrida
Variables del proceso que se quieren estudiar Ejemplos: compuesto; velocidad de línea Respuestas Observaciones del experimento Condiciones del factor Niveles que se quieren probar para cada factor (solo 2 por ahora) Corrida También se llama experimento o prueba Es un conjunto de condiciones de factores probadas en el experimento Notación Usa “-” y “+” para designar las dos condiciones para cada factor También llamado los niveles bajos y altos La condición actual es “-” y la nueva es “+”

25 Términos DOE Factores Tamaño de la cama Respuestas
Distribución del cuarto Tiempo de asistente Arreglo del carrito Respuestas Tiempo para completar el servicio Fracción de cuartos preparados De manera no adecuada Proceso Hotel Servicio a Cuartos Factores de ruido Medio ambiente Faltantes en el almacén

26 DOE : Factorial Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles Para 3 factores con 2 niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones 2 x 2 x 2 es escrito 23. El 3 indica el numero de 2s multiplicados juntos. Para 3 factores hay 23 = 8 posibles combinaciones de factores

27 Resumen: Diseño factorial 2K
Experimentar con un factor a un tiempo no considera las combinaciones de los factores Los diseños factoriales completos: Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que produce un factor a la vez Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores Son fáciles de analizar Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación

28 Resumen: Diseño factorial 2K
Los experimentos con 3 factores pueden ser representados con un cubo La desventaja de los diseños factoriales completos es que rápidamente se eleva su número de corridas Para un experimento de dos niveles el número de corridas es 2K, donde K es el número de factores

29 Interacciones Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C

30 DOE Gráfica de efectos principales
La línea punteada Indica media general La gráfica de efectos principales es una forma eficiente de ver los cambios en el promedio de La respuesta (Y) con cada factor

31 DOE gráficas de Interacción

32 DOE gráfica de Cubo Comparar las respuestas en las caras del cubo
por los efectos de los factores Izquierda a derecha – Efecto de A Abajo a arriba – Efecto de B De frente hacia atrás – Efecto de C

33 DOE Interpretación de Resultados

34 Enfoque Factorial (2k) Muchos factores impactan potencialmente la calidad del proceso/producto La estrategia factorial es un enfoque eficiente para experimentación Cuando los factores son investigados a dos niveles el numero de experimentos es 2K

35 DOE: Factoriales completos
La información está disponible para todos Efectos principales (p.e. A, B, C) Interacciones Dos factores (p.e. AB, BC, BC) Interacciones de tres o mas factores (p.e. ABC, ABCDE) Cuando hay muchos factores, el número de interacciones de alto orden se incrementan rápidamente. Aunque son despreciables.

36 DOE: Factoriales Fraccionados
Se puede reducir el numero de corridas en un experimento sacrificando la habilidad de obtener información de las interacciones de alto orden Los Diseños Factoriales Fraccionados pueden ser escogidos con la combinación del factor correcto para producir información de efectos principal es e interacciones de dos – factores

37 Interpretación de diseños fraccionales
Cualquiera que pase la línea punteada se dice que tiene un efecto significativo – ya sean factores o sus interacciones

38 Diseños de filtraje ¿Qué es un diseño de filtraje?
Estudia los efectos principales de un gran numero de factores Cuenta con el mismo numero de corridas como factores Dicen menos en relación a las interacciones Son muy útiles en primeras etapas de la investigación cuando se decide ir de una gran lista de factores que pueden afectar a la respuesta, a una lista pequeña de factores que realmente la afectan

39 Tipos Comunes de DOE Diseño fraccional de dos niveles de filtraje
Se usa para identificar las pocas X’s desde muchos factores potenciales Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución : Usado para ayudar a un equipo a entender cómo actúan los factores principales juntos para influir en la respuesta Diseño robusto o Diseños de Taguchi Usado para estudiar el efecto de los factores no solo en el promedio sino en la variación de la respuesta Y Metodología de superficie de respuesta Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales Operación Evolutiva (EVOP) Se usa para experimentar en un proceso mientras “esta en línea”. Si los cambios en los niveles de factores se hacen dentro de los límites de especificación, siempre se cumple con los requerimientos de los clientes

40 Práctica de DOE Un proceso involucra un juego de cartas, con un clip, lanzada en forma horizontal y en forma vertical, a la altura de la cintura o a la altura del hombro El cliente requiere que la carta no caiga más allá de de 15” del objetivo, entre más cerca mejor Recordar: Usar una sola persona para lanzar la carta Asegurar que la persona no cambia de lugar en cada lanzamiento Estar consciente de factores de ruido (ventana abierta, aire acondicionado, etc.)

41 Práctica de DOE Colectar datos de la línea base
Se hace el DOE para encontrar la mejor combinación de factores Hacer una estimación de la mejor combinación de factores antes de iniciar Realizar dos réplicas del experimento y hacer las corridas aleatorias Usar los resultados para determinar la mejor combinación de factores para el proceso Realizar una corrida de confirmación con los resultados del DOE Colectar datos para confirmar la mejora con un estudio de capacidad

42 kaizen

43 ¿Qué es Kaizen? Kaizen es el proceso de: Kaizen requiere:
Encontrar y eliminar desperdicio(muda) En el menor tiempo y al menor costo posible Una y otra vez Kaizen requiere: Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.

44 Kaizen: Mejora Continua
Zona con mejora continua Zona Original de Cambio TIEMPO

45 Acelerando la Mejora

46

47 Ejemplo Kaizen – Diseño de Estación de Trabajo
Antes Después

48 Oportunidades Kaizen Sistema de jalar – Suministros
5 ‘s – Oficina, área de producción Ciclo de operación – Reducción de tiempos Mapas de proceso – Reportes / formatos Tarjeta roja – Archiveros y disco duro Análisis de Causa y Efecto Otros - TBD

49 Generando soluciones

50 Modelo de Resolución de Problemas
1. Definir el problema 2. Análisis del problema 3. Generar alternativas 4. Selección de soluciones 5. Implementar soluciones 6. Evaluar

51 Paso uno: Conciencia del Problema
Los Problemas son desviaciones en las expectativas o requisitos Es importante: No reaccionar Evitar no hacer nada No suponer

52 Paso dos: Analizar Este paso requiere buscar información del problema o determinar si vale la pena Preguntas clave: ¿Qué sabemos sobre el problema? ¿Tenemos suficiente información para tomar una decisión? ¿Hay alguna perspectiva que podamos pasar por alto?

53 Paso tres: Definición del Problema
Ser específico en la definición del problema Al definir el problema es de mucha ayuda describir la situación deseada que se opone con la situación actual Reglas para una clara definición del problema: Separar los problemas de los síntomas Evita el sentimiento de culpa cuando identificas el problema, enfocarse en el problema no en la persona o personas. Preguntar: ¿Qué es realmente importante?

54 Paso Cuatro: Generar Alternativas
La solución obvia al problema no es necesariamente la mejor solución Una solución rápida puede no resolver la causa raíz Las personas que resuelven los problemas necesitan considerar que un problema tiene una sola solución

55 Paso Cinco: Seleccionar la mejor solución
En este punto, se debe tomar una decisión específica en el proceso de resolución de problemas Comparar el rango de generar alternativas en contra de los limitaciones especificas y riesgos

56 Paso Seis: Actúa y Evalúa
La planeación debe proveer un nivel de detalle llamado “especificaciones mínimas criticas” NO PLANEE MAS DETALLE DE LO NECESARIO Cinco preguntas que hacer: ¿Qué nuevos problemas puede crear esta solución? ¿Dónde están las dificultades potenciales? ¿Quién se vera afectado por esta solución: quien saldrá beneficiado? ¿Cómo será introducida esta solución? ¿Cuándo es el mejor tiempo para implementar la solución?

57 Paso Seis: Actuar y Evaluar
Identificar a quien podría afectar la solución Vender el problema a aquellos individuos que afectara la solución Involucrar a las personas clave es crítico para el éxito En este paso final, se identifican las medidas de efectividad identificada ¿Cuáles son las medidas del éxito?

58 El facilitador apoya en:
Asegurar que el problema es claro y entendible para todos Todos los miembros del equipo participan en el paso actual Administra el tiempo para que todas las tareas sean finalizadas en tiempo Asegúrese que todas las ideas sean guardadas con precisión Resumir las conclusiones del equipo con base en el consenso del equipo y las tareas específicas asignadas

59 Tormenta de Ideas

60 Guía para la Tormenta de Ideas
Lista las ideas donde puedan ser vistas No juzgar o evaluar ideas Pasar es aceptable Se motiva a construir sobre las ideas de otros

61 Pasos para la Tormenta de Ideas
1. Acuerdo con el tema y pregunta 2. Generación de ideas 3. Registrar ideas 4. Agotamiento de ideas 5. Revisar la lista de ideas

62 Brainwrite

63 Brainwrite Brainwrite es una técnica que ayuda a:
Construye las ideas de otros Extiende el proceso de la tormenta de ideas Pasos del Brainwrite: Distribuir o poner materiales Permitir a otros dar nuevas ideas por medio de la revisión de materiales Creatividad a nuevas ideas Repetir el proceso

64 Diagrama de Afinidad

65 Diagrama de Afinidad Pueden ser usados para organizar tareas potenciales para una solución en grupos. Pasos para el Diagrama de Afinidad: Identificar la meta de la solución final Tareas de tormentas de ideas escribiendo en Post-it Seleccionar ideas en grupos (temas comunes) Crear un resumen en tarjetas para cada grupo

66 Diagramas de Afinidad

67 Creando un Diagrama de Afinidad

68 Diagrama de Árbol

69 Diagramas de Árbol Pasos para el Diagrama de Árbol:
Los diagramas de árbol pueden ser usados para identificar y mapear detalladamente las tareas para la solución:. Pasos para el Diagrama de Árbol: 1 . Identificar la meta global 2. Identificar los medios para lograr las metas 3. Identificar las tareas especificas para lograr los medios 4. Revisar para asignar tareas

70 Ejemplo de Diagramas de Árbol

71 Crear un Diagrama de Árbol

72 Análisis del Campo de Fuerza
El análisis del campo de fuerza es una técnica usada para identificar las fuerzas positivas o negativas empujando u oponiendose el cambio recomendado Pasos para el Análisis del Campo de Fuerza: Determinar el estado ideal Tormentas de ideas de fuerzas Asignar ponderación Determinar controlabilidad Analizar las fuerzas cambiables

73 Análisis del Campo de Fuerza
Estado actual Estado futuro ¿Cómo podemos llegar al estado a futuro

74 Análisis del modo y efecto de falla - FMEA

75 ¿Qué es el FMEA? Análisis del Modo y Efecto de Falla
Identifica las formas en que puede fallar el proceso o el producto para cumplir los (CTQs) Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones

76 ¿Cómo ayuda el FMEA? Requiere un procedimiento disciplinado para identificar y documentar: Modos de falla o defectos potenciales relacionados con el producto o el proceso Efectos potenciales con los clientes Causas potenciales en el proceso (falla de CTP’s) Formas de reducir los niveles de ocurrencia Formas para mejorar los medios de detección Un FMEA provee al equipo de: Un análisis de Pareto categorizado en nivel de riesgo (NPR) Una lista prioritizada de acciones correctivas Un proceso de mejoramiento del sistema Un punto de partida para crear el Plan de Control

77 ¿Cómo completar el FMEA?
Haga un equipo que incluya: Diseño Ensamble Manufactura Materiales Gestión de Calidad Suministros Responsable del área de la siguiente operación Realizar un FMEA de acuerdo al proceso Enfocar al equipo en un área de estudio específica (producto o procesos)

78 Modo y Efecto de Falla Potencial
Identificar los modos de las fallas ¿Cómo puede fallar potencialmente el proceso para cumplir sus requisitos y / o la intención del diseño? Identificar efectos de los modos de falla ¿Cuál es el efecto si las ocurre el modo de falla? Tipos de severidad de los efectos Escala del 1 – 10 (donde 10 es la mas severa)

79 Modo de Falla Típicos Diámetro equivocado Espesor (min, max, prom)
Excentricidad Concentricidad Elongación Longitud errónea Color erróneo Longitud Densidad, masa Espuma Tamaño de celda, promedio, rango, porcentaje

80 Muestras de Efectos de Falla potenciales
Para el instalador o cliente final: Próxima operación u operación subsecuente: Estado en términos del desempeño del producto o del sistema Apariencia deficiente Operación intermitente Ruido Interferencia cruzada Inoperable Impedancia Estado en términos del desempeño del proceso y/u operación Poner en peligro al operador No coincide Daños en el equipo Efecto en la velocidad de la máquina Tipo incorrecto de congelante

81 Niveles de Severidad (SEV)
Una evaluación de La seriedad del efecto del modo potencial de falla con el cliente Para cada efecto de falla, decidir el impacto para el cliente u operación

82 Causas Potenciales Identificar las causas potenciales de los modos de falla Describir como podría ocurrir la falla (en términos de que algo puede ser corregido o controlado) Evaluar la probabilidad de ocurrencia para cada causa Escala de 1 – 10 ( teniendo a 10 como la probabilidad de ocurrencia más alta)

83 FMEA niveles de Ocurrencia
Ocurrencia es que tan frecuentemente la causa específica de falla o mecanismo se estima que ocurra Las tasas posibles de falla, están basados en el número de fallas anticipadas durante el proceso de ejecución Uso de datos estadísticos para procesos similares

84 Controles Actuales Identificar los controles actuales (si hay alguno) instalado para prevenir la ocurrencia de causas potenciales Controles que previenen que ocurra la falla Controles que detectan cuando la falla ya ocurrió Tasa de habilidad que los controles actuales tienen para detectar el modo de falla Escala de 1 – 9 (9 teniendo poco, si lo hay para detectar la falla)

85 Tipos de Detección Probabilidad de que el control del proceso detecte subsecuentemente el modo de falla.

86 Calculo del RPN y Plan de Acción
Calcula el valor RPN (numero de prioridad de riesgo) Multiplica el SEV, OCC y DET para determinar el valor de RPN Se deben atender los números altos de RPN para tomar acciones correctivas. Se recomienda indicar la persona responsable de la implementación y la fecha compromiso

87 Resultados de la Acción
Después de la acción correctiva, poner un pequeño resumen de los resultados en el bloque de “Acciones Tomadas” Determinar el nuevo RPN Identificar las causas raíz con las acciones recomendadas

88 Verificando Mejoras

89 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 proporciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto

90 Antes y después Pruebas – t de 2 muestras

91 Prueba de igualdad de Varianzas

92 Cartas de Control Estratificada
Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para diferentes “factores”

93 Cartas de Control Estratificada
Resultados

94 Capacidad del Proceso y sigma del proceso
La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para verificar mejoras:

95 Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras:

96 Fase de Mejora Cambios implementados Resultados verificados

97 Manejo de Conflicto

98 Conflicto es . . . Cualquier situación donde sus preocupaciones o deseos difieren de las de otra persona

99 Objetivos Ser más consiente del estilo propio de conflicto
Reconocer los estilos de conflicto de otros Evaluar las situaciones de conflicto Practique usando diferentes modos de conflicto

100 5 formas de lidiar con el conflicto

101 5 Modos de Conflicto

102 Competencia Rápida acción Decisiones poco populares Problemas vitales
Protección

103 Habilidades de Competencia
La habilidad para argumentar o debatir La habilidad de usar el rango o influencia Acertar en tus opiniones y sentimientos Sostener tus motivos Sostener tu posición claramente

104 Sobreuso de la Competencia
Falta de retroalimentación Reduce el aprendizaje Baja delegación Rodeados de “Si, señor”

105 Baja Competencia Influencia restringida Indecisión Actuar lentamente
Contribuciones mal hechas

106 Colaboración “Dos cabezas son mejor que una” Soluciones integradas
Aprendizaje Perspectiva de lo que pasa Adquirir compromiso Mejorando relaciones “Dos cabezas son mejor que una”

107 Habilidades de Colaboración
Soluciones integradas Aprendizaje Perspectiva de lo que pasa Adquirir compromiso Mejorando relaciones

108 Sobreuso de la Colaboración
Mucho tiempo en asuntos triviales Responsabilidad Difusa Otros pueden tomar ventaja Sobrecarga de trabajo

109 Uso mínimo de Colaboración
Ganancias mutuas desfavorecidas Falta de compromiso Baja delegación Perdida de la Innovación

110 Compromiso “Vamos a hacer un trato” Importancia moderada
Compromiso igual de poderoso y fuerte Soluciones temporales Restricciones de tiempo Apoyo “Vamos a hacer un trato”

111 Habilidades del Compromiso
Negociación Encontrar el balance Hacer concesiones Evaluar el valor

112 Abuso del Compromiso Perder la visión panorámica / metas de largo plazo Falta de valores / confianza Clima Escéptico

113 Uso mínimo del Compromiso
Confrontaciones innecesarias Luchas de Poder frecuentes Negociaciones no efectivas

114 Evasión “Pensaré en eso mañana” Problemas no tan importantes
Reducir tensiones Comprar tiempo Bajo poder Permitiendo a otros Problemas sintomáticos “Pensaré en eso mañana”

115 Habilidades de Evasión
Habilidad para retirarse Evadir Sentido del Tiempo Capacidad para dejar las cosas sin resolver

116 Abuso de Evasión Falta de autoanálisis Decisiones predeterminadas
Atascarse en problemas Clima Cauteloso

117 Uso mínimo de Evasión Hostilidad / lastimar sentimientos Muchas Causas
Falta de Delegación / Prioridades

118 Acomodarse “Será un gran placer” Mostrar razonamiento
Desarrollar desempeño Crear buena voluntad Mantener la Paz Retirarse Poca Importancia “Será un gran placer”

119 Habilidades de Acomodarse
Hacer realidad tus deseos Desinterés Obedecer a los demás Habilidad de ceder

120 Abuso de Acomodarse Los Ideales tienen poca atención
Influencia Restringida Pérdida de Contribución Anarquía

121 Poco uso de Acomodar Falta de Relación Moral baja
Excepciones no reconocidas No saber Ceder

122 Control

123 5 s

124 ¿Cuáles son los beneficios de ordenar?
5S - Orden Organizar - deshacerse de lo que no es necesario Método de Tarjetas Rojas ¿Cuáles son los beneficios de ordenar?

125 5S – Organizar (Poner en orden)
Organizar – ordenar e identificar para facilitar el uso ¿Cuáles son los beneficios de organizar?

126 ¿Cuáles son los beneficios de la limpieza?
5S - Limpieza Limpieza diaria es básico ¿Cuáles son los beneficios de la limpieza?

127 ¿Cuáles son los beneficios de la Estandarización?
5S - Estandarizar Eliminar la variación y estandarizar los métodos ¿Cuáles son los beneficios de la Estandarización?

128 ¿Cuáles son los beneficios del Mantenimiento?
5S – Mantenimiento Disciplina para planear y programar ¿Cuáles son los beneficios del Mantenimiento?

129 5S Muestran el “Lugar de Trabajo Escondido”
Orden (Sort) Eliminar lo innecesario Organización (Straighten) Arreglar e identificar para facilitar el uso Limpieza (Shine) Diaria Estandarización (Standatize) Eliminar la variación y estandarizar los métodos Mantenimiento (Sustain) Disciplina en planes y programas ¿Cómo se pueden aplicar las 5S en tu trabajo?

130 TPM

131 Mantenimiento productivo total ¿Qué significa esto para usted?
¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo ¿Qué significa esto para usted?

132 ¿El TPM es costoso?

133 Ejemplo: Programa PM

134 Controles Visuales

135 ¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?
Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia) Contenedores de colores con código, charolas Poner niveles min / máx. Ubicación de materiales/ herramientas (5S) Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo esta fuera de lugar. ¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?

136 Tipos de Controles Visuales
Información de seguridad y salud Identificación de personas, lugares y cosas Procedimientos de trabajo y métodos Estándares de Calidad, instrucciones, resultados Visibilidad del status Visibilidad del problema Programación Comunicación

137 Ejemplos de Controles Visuales
Pizarrones Luces de status Señales de inventario Contenedores Retornables Pizarrones con métricas Cartas Kanban ¿Cuáles son los ejemplos específicos de controles visuales que haya visto?

138 Poka - yoke

139 Tipos de Poka – Yoke DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN &
Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o “A prueba de equivocaciones” DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

140 Dispositivos de Prevención
Este dispositivo hace que sea imposible cometer un error Ejemplo: un disco de 3 ½ el diseño hace imposible insertarlo en un lugar que no le corresponde ¿Otros ejemplos de los dispositivos de prevención?

141 Dispositivos de Detección
Dispositivo de detección señala al usuario cuando ha sucedido un error o puede ser cometido Ejemplo: un carro te avisa cuando las llaves se quedan pegadas en el arranque advirtiéndote que no vayas a dejar las llaves dentro del carro ¿Qué otros ejemplos hay de detección?

142 Ejemplo de Poka – Yokes PARAR PREVENIR DETECTAR El horno no inicia
si la puerta está abierta PARAR El horno se apaga si la puerta es abierta DETECTAR El horno detecta cuando la puerta está abierta

143 Ejemplo: Poka – Yokes DETECCIÓN
La computadora suena cuando se introduce un comando no válido pero no evita que el usuario ejecute un comando erróneo PREVENCIÓN La computadora no permite que se introduzcan ciertos caracteres en campos específicos (v. gr. No números)

144 Dispositivos de Prevención
Método de contacto: poner incorrectamente una pieza de trabajo Antes de la mejora Después de la mejora

145 PREVENCIÓN Ejemplo de Prevención
Las mangueras de las bombas de Diesel son mas largas que los agujeros de los tanques de gas en los motores de gasolina PREVENCIÓN Esto previene poner el diesel en los motores de gas y viceversa

146 PREVENCIÓN Ejemplo de Prevención
Los carros tienen un apagador automático de las luces PREVENCIÓN Esto previene muchas baterías muertas

147 Ejemplo de Detección

148 Ejemplo de Detección

149 Ejemplo de Detección

150 8 Principios Basicos de Mejora para Poka – Yokes
Construir Calidad en los procesos Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados Dejar de hacerlo mal y empezar ha hacerlo bien!! No pienses en excusas, piensa en como poder hacerlo bien Un 60%de éxito es muy bueno – implementa tu idea hoy!! Errores y defectos pueden reducir a cero cuando todos trabajen juntos para eliminarlos Diez cabezas son mejores que UNA!!! Busca una verdadera causa, usando las 5W y una H

151 Comienzo Simple ¿Cómo se puede prevenir esto?
Las fundas de plástico de los cassette son frecuentemente rayadas cuando el desarmador se resbala de la ranura causando un retrabajo y/o defectos ¿Cómo se puede prevenir esto?

152 Con Soluciones Simples
¿Cabeza de Phillips? ¿Mantenerlo unido? ¿Cubierta Protectora? ¿Qué mas viene con esto?

153 Controlando ajustes de Máquina
Los errores ocurren cuando los operadores toman mal la lectura del producto que están produciendo ¿Cómo puede ser controlado?

154 Controlando ajustes de Máquina
¿Cómo puede ser mejorada esta idea? ¿Qué mas surge de esto?

155 Procedimientos, documentación y entrenamiento

156 Procedimientos/Documentación
Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y deben ser: Fáciles de entender Considere a la audiencia Visuales “Una imagen es mejor que mil palabras” Completo (No se salte pasos) No asuma o de por obvio nada Revisado por otros para su claridad ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)?

157 Capacitación La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
Cuando vaya a capacitar considere: ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto? ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?

158 Monitoreo del Proceso

159 Cartas de Control Se usan frecuentemente como herramienta de control
Muestran la historia de cómo un proceso se desempeña, es claro ver cuando algo cambia Establece las expectativas de desempeño del proceso Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores Ajustes en el proceso Problemas de Material Problemas de maquinaria Guía en la OLPC

160 Ejemplo de Cartas de Control On – Line
Cartas de Control pueden ser usadas para monitorear CTQs y CTPs

161 Entregables de la Fase de Control
Capacitación / Documentación completa Controles implementados Celebración

162 DMAIC

163 Proceso DMAIC

164 ¿Qué herramientas usar?

165 Proceso DMAIC – Definición
Metas de la fase de Definición Desarrollar y documentar la comprensión del problema, el proceso y los requisitos del cliente. Herramientas de Definición Charter Diagrama de Pareto SIPOC QFD / Casa de la Calidad Árbol de CTQ’s Diagrama de Afinidad. Definir el Proyecto

166 Charter de Equipo / Contrato del equipo
Es un acuerdo entre la administración y el equipo sobre lo que espera El Charter: Clarifica las expectativas del equipo Mantiene al equipo enfocado Mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales Transfiere el proyecto del equipo directivo y patrocinador al equipo de proyecto

167 Elementos del Charter Propósito Alcance (enfoque) Importancia
Entregables Mediciones (indicadores) Recursos accesibles al equipo

168 Diagrama de Pareto Principio de Pareto: Definición Práctica:
Regla del 80/20: el 80% de los resultados dados por el sistema o proceso puede ser por el 20% de todas las posibles causas Definición Práctica: La recolección de los datos y análisis para resolver los “pocos críticos” Aplicación: Seleccionar proyectos alineados, manejar el alcance Identificar y atacar las contribuciones significantes del problema Mide el impacto de las acciones correctivas

169 SIPOC SIPOC es usado para desarrollar un entendimiento de alto nivel de del proceso - Identificar el enlace de arriba hacia abajo SIPOC deberá: Definir los límites del proceso Describe donde recolectar la información Identifica proveedores y clientes Ayuda a mantener el pensamiento del proceso

170 QFD / Casa de la Calidad ¿Qué es QFD/Casa de la Calidad?
Representa la voz del Cliente Alinea CTQ’s con características técnicas del producto y CTP’S Comunica las necesidades del cliente Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos: Identificas a los clientes y sus requisitos (¿Qué?) Evaluar los Rangos de Importancia Identificar las características tecnológicas clave (¿Cómo?) Identificar Fortalezas Calcular las tasas de los (¿Qué?) Calculas las tasas de los (¿Cómo?) Identificar los niveles (¿Qué?) y (¿Cómo?) a que enfocarse

171 Casa de la Calidad

172 CTQ’s y CTP’s CTQ’s, cualquier característica del producto que es muy importante para cualquier cliente Los clientes pueden ser internos o externos CTP’s, es cualquier cosa que afecte significativamente la habilidad del proceso para cumplir con los CTQ. CTP’s son frecuentemente categorizados usando las 5M’s Un diagrama de causa efecto ayuda a identificar las variables clave del proceso

173 Entregables de la fase de Definición
Project Charter – Contrato del proyecto Comprensión de los requerimientos del cliente Definición de límites del proceso

174 Proceso DMAIC - Medición
Metas de Medición Determinar el desempeño actual de la línea base, recolectar información para el análisis y generar una definición del problema enfocado Herramientas de Medición Análisis de Sistemas de Medición Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos Definiciones operacionales Gráficas de series de tiempo Cartas de control Sigmas del Proceso Análisis de la capacidad del proceso Análisis de los sistemas de medición 5 puntos de vista Determinar el problema

175 Variación de causas especiales:
Tipos de Variación Causas comunes: Variación de causas especiales: El resultados de causas no naturales o asignables: Si es una causa asignable puede ser controlada, la variación no natural que resulte puede ser controlada A través del Método de solución de problemas, podemos identificar, aislar y controlar causas de variación asignables, resultando en un proceso estable con causas de variación comunes Es mas importante que las causa de variación común El resultado de causas naturales, diferencias entre productos que esperamos ver Una vez que aprendamos a controlar las causas no usuales o innaturales, podemos ver estas causas “comunes” bajo control

176 Cinco puntos de vista Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema Autopsia Describe el tamaño y la forma Descripción exacta del defecto: apariencia visual, cantidad (DPMU, Porcentaje) Artículo Describe el producto afectado ¿El problema afecta ciertos tipos de producto, modelos, versiones, tamaños, números de parte, etc.?

177 Cinco puntos de vista Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema Localización Describe la localización del defecto en el producto o espacio ¿El problema ocurre en cada localización o en localizaciones específicas (cavidades de molde, lado frontal / trasero, etc.? Fuente Describe las fuentes que contribuyen al problema ¿El problema ocurre en cada máquina, proveedor, operador, etc. o es específico de alguno? Tiempo Describe el momento en que sucede del problema ¿Ocurre siempre o en ciertos momentos: días, horas, estación?

178 Gráficas de Series de Tiempo
Pueden ser usados para mostrar el “Tiempo” de los 5 puntos de vista y los resultados pueden ser usados en la Fase de Análisis El corrimiento en las mediciones indica que hay variables dependientes del tiempo presentes

179 Histogramas Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los eventos Similar al diagrama de barras La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de la medición de la variable

180 Distribución Normal La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar Media es el promedio de todos los datos El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y la menor La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede ser calculado por Excel o Minitab

181 Área bajo la curva de distribución normal

182 ¿Qué es la capacidad del proceso?
La capacidad del proceso es simplemente un medida de que tan bien la métrica se esta desempeñando contra los estándares ya establecidos. Asumiendo que tenemos un proceso estable generando la métrica, que permite predecir la probabilidad del valor de la métrica fuera de los estándares establecidos.

183 Capacidad de Proceso

184 Centrado y Dispersión del Proceso
Índice de capacidad Potencial del Proceso (Cp) es función de que tan disperso está el proceso El índice de Capacidad real del Proceso (Cpk) es una función del centrado y dispersión del proceso

185 Cartas de Control Una carta de control es como un histograma (con los datos ordenados en tiempo) La línea central es la media (promedio) de los datos Los limites de control van de +/-3 sigmas.

186 Interpretación – Cartas de Control
Basado en las reglas de la distribución normal, cuando un proceso esta “EN CONTROL” mostrará: Todos los puntos están dentro de los limites de control Dos tercios de los puntos debe estar en el centro de la carta

187 Límites de control y especificación
Calculados Establecidos de +/- 3  Basado en la distribución de muestras (individuales o promedio): Calculado del desempeño histórico del procesos Son preferentemente más cerrados en comparación de los limites de especificación: cuando no, indican la oportunidad para mejorar Límites de Especificación Definidos Limites para mediciones individuales Basados en requisitos de ingeniería/ clientes, en lugar de la capacidad del proceso

188 Análisis del Sistema de Medición
Un error significante puede ser introducido a un proceso por medio del sistema de medición El proceso puede estar en control estadístico pero no en el sistema de medición y puede introducir una variación inaceptable

189 Análisis del Sistema de Medición
Discriminación La capacidad para detectar e indicar los pequeños cambios de las características de medición Bias / Sesgo Una diferencia entre los valores medidos y los valores actuales (referencia) Linealidad La diferencia entre los valores medidos y los actuales a través del rango de la medida

190 Análisis de Sistema de Medición
Estabilidad ( o deslizamiento) La variación medida en un periodo extendido de tiempo mientras mide una característica idéntica de la misma parte Repetibilidad La variación en las mediciones obtenidas por un evaluador mientras mide una característica idéntica de la misma parte Reproducibiidad La variación en la medición por varios evaluadores mientras miden una característica idéntica de la misma parte.

191 Mapeo de la Cadena de Valor
Lo que realmente se trata de mapear es un proceso que hace solo lo que el requiere el siguiente cliente y cuando lo necesite Trata de ligar todos los pasos, desde el cliente final hasta la materia prima, en un flujo suave sin esperas que de el menor tiempo, la mejor calidad y el menor costo.

192 Mapa de la Cadena de Valor Actual

193 Mapeo del Proceso En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para: Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos Determinar las fuentes entrantes de variación y las características del potenciales de salida para cada paso ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar? ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar? Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados Los mismos símbolos son usados en los mapas de procesos y en el mapeo de la cadena de valor

194 Mapeo del Proceso

195 Entregables de la Fase de Medición
Desempeño de la línea base identificada Establecimiento del problema enfocado Estado actual documentado

196 Proceso DMAIC – Análisis
Metas de análisis Para convertir los datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto Herramientas para analizar Diagramas Causa y efecto Diagramas de Árbol FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto) Estratificación de datos Distribuciones de frecuencia estratificada Diagramas de dispersión Regresión y correlación Pruebas de Hipótesis DOE (Diseño de Experimentos) Identificar las causas raíz

197 Diagrama Causa y Efecto
El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tiene el enfoque del problema para identificar todas sus causas potenciales Un diagrama causa – y – efecto proveerá: Un camino fácil para identificar todas las causas posibles Una vista organizada de todas las posibles causas Entendimiento de las relaciones de las posibles causas Diferencia entre las causas raíz de las causas percibidas

198 Diagrama Causa y Efecto
Muchos factores que causan variación caen en seis categorías: Material Maquinaria Mano de Obra Método Medio Ambiente Medición Estos factores son usados como los huesos principales en el Diagrama Causa y Efecto

199 ¿Qué es el FMEA? Análisis del Modo y Efecto de Falla
Identifica las formas en que el proceso o producto puede fallar para cumplir los (CTQs) Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) y la ocurrencia de eventos Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones correctivas

200 Correlación y Regresión
Correlación: es una medida de la amplitud en que dos variables están correlacionadas Regresión: Es la ecuación matemática que describe esa relación

201 Pruebas de Hipótesis ¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis?
Por la variación, no hay dos cosas exactamente iguales Las Pruebas de hipótesis pueden decirnos si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente significantes) o si la diferencia se debe a la variación natural ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno?

202 Tipos de Pruebas de Hipótesis

203 SMED: Reducción de Tiempo
Mapeo de todos los cambios en el proceso Dividir el proceso en 2 categorías Actividades Internas Son las que se realizan cuando la máquina este apagada Actividades externas Son las que se realizan cuando la máquina aun está trabajando Mueva las actividades externas Mueva todas las actividades fuera del proceso de cambio Convierta las internas en externas Acelere las actividades internas Acelere las actividades externas

204 Entregables de la Fase de Análisis
Causas raíz identificadas y verificadas

205 Hacer mejoras y verificar resultados
Proceso DMAIC – Mejora Metas de Mejorar Implementar cambios que atiendan las causas raíz y verifica la mejora en el desempeño del proceso Herramientas de Mejora DOE (diseño de experimentos) Tormenta de ideas Planeación de los recursos y presupuesto FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto) Pruebas de Hipótesis Pruebas piloto PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar) Hacer mejoras y verificar resultados

206 ¿Por qué usar DOE? Con muchos de los análisis de datos, se observa que pasa en el proceso sin intervenir Con DOE, se pueden cambiar los parámetros del proceso para ver el efecto en la salida del proceso DOE se refiere a la forma estructurada en que se pueden cambiar los parámetros de manera que se puedan estudiar los efectos en la salida del proceso al cambiarlos simultaneamente. Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre los múltiples variable de procesos (X’s) y las salidas o variables de desempeño (Y’s). Identifica las “pocas fuentes vitales” de variación (X’s) Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado Cuantifica los efecto de las X’s importantes, incluyendo sus interacciones Predice cuanto se gana o pierde en el resultado con los cambios en las condiciones del proceso

207 Interpretación de los resultados del DOE

208 ¿Qué es Kaizen? Kaizen es el proceso de: Kaizen requiere:
Encontrar y eliminar desperdicio(muda) En el menor tiempo y al menor costo posible Una y otra vez Kaizen requiere: Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.

209 Modelo de Resolución de Problemas

210 Generando Soluciones Tormenta de Ideas
Lista las ideas donde puedan ser vistas No juzgar o evaluar ideas Pasar es aceptable Construir las ideas de otros es fomentar su creatividad Herramientas para generar soluciones: Brainwrite: Construye las ideas de otros y extiende el proceso de la tormenta de ideas Diagramas de Afinidad Organiza las tareas potenciales para una solución de grupo Análisis de Campo de Fuerzas Identifica las fuerzas negativas y positivas de los cambios recomendados

211 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras son identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado después de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t de 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 porciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto

212 Fase de Mejora Cambios implementados Resultados verificados

213 Proceso DMAIC – Control
Metas de Control Para asegurar que se mantengan la mejoras hechas y usar procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos A prueba de error. Herramientas de control Controles visuales Poka – Yoke TPM (Mantenimiento Preventivo Total) Estandarización Documentación Capacitación, capacitación y capacitación Administración y monitoreo de procesos CELEBRAR!!! Hágalo Permanente

214 5S Orden (Sort) Organización (Straighten) Limpieza (Shine)
Organiza – deshacerse de lo que no es necesario Organización (Straighten) Orden – ordenar e identificar para facilitar el uso Limpieza (Shine) Limpieza diaria es básica Estandarización (Standarize) Eliminar variación y estandarizar métodos Mantenimiento (Sustain) Disciplina en cuanto a planes y agendas

215 Mantenimiento productivo total ¿Qué significa esto para usted?
¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo ¿Qué significa esto para usted?

216 ¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?
Siempre que sea posible, implementar sistemas visuales para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales Pegar métricas (diagramas de pareto, luces de alto) Contenedores de colores con código Poner niveles min / máx. Ubicación de materiales/ herramientas (5S) Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar la forma correcta para hacer o identificar algo de manera que es fácil ver si esta fuera de lugar. ¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?

217 Tipos de Poka – Yoke DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN &
Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o “A prueba de equivocaciones” DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

218 Procedimientos y Entrenamiento
Los Procedimientos deben ser escritos para documentar los cambios, y deben ser: Fáciles de entender Considere a la audiencia Visuales “Una imagen es mejor que mil palabras” Completo (No se salte pasos) No asuma o de por obvio nada Revisado por otros para su claridad ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)? La capacitación debe ser siempre parte del proyecto Cuando vaya a capacitar considere: ¿los capacitandos pueden realizar el proceso correcto? ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?

219 Cartas de Control Se usan frecuentemente como herramienta de control
Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo cambia Establece las expectativas de desempeño del proceso Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores Ajustes en el proceso Problemas de Material Problemas de maquinaria Guía para OLPC

220 Fase de Control Capacitación y documentación completa
Controles implementados Celebración

221 ¿Alguna Pregunta?