REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL
INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL Docente: Ing. Carolina Gordillo Arellano Septiembre – diciembre 2015

2 EVALUACIÓN PRACTICAS 50% - VISITAS PROGRAMADAS
- PRACTICAS INDIVIDUALES - TRABAJO EN EQUIPO - TRABAJO INDIVIDUAL - PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS EXAMEN 30% LIBRO 10% LECTURA Y REPORTE SER 10% DISCIPLINA PUNTUALIDAD ASERTIVIDAD RESPONSABILIDAD ORGANIZACIÓN HONESTIDAD LEALTAD ÉTICA

3 Unidades Temáticas Horas Prácticas Teóricas Totales 36 60
Fundamentos de Desarrollo Organizacional 4 6 10 II. Diagnóstico Organizacional 14 24 III. Programa de Desarrollo Organizacional 18 8 26 36 60 El Plan de recuperación ante desastres (DRP - Disaster Recovery Plan) y el Plan de continuidad del negocio (BCP - Business Continuity Plan)

4 UNIDAD I FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
TEMARIO UNIDAD I FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 1.1 CONCEPTO Y MODELO DEL DO 1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 1.3 PERFIL DEL AGENTE DE UN DO UNIDAD II DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2.1 MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 2.2 CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

5 UNIDAD III PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
3.1 ACCIONES DE MEJORA 3.2 GESTIÓN DEL CAMBIO 3.3 PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

6 PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
PORTADA ÍNDICE INTRODUCCIÓN UNIDAD I FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) - desarrollo de los temas - tareas y /o investigación - actividades y/o ejercicios - Elaborará un mapa conceptual que incluya: a) Definición de DO b) Modelos de DO c) Las características de los elementos de la cultura organizacional d) Perfil del agente del DO

7 UNIDAD II DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
- desarrollo de los temas - tareas y /o investigación - actividades y/o ejercicios - A partir de un caso de estudio, elaborará un diagnóstico organizacional que incluya: - Objetivo - Métodos e instrumentos utilizados - Cronograma de actividades - Presupuesto - Análisis de los hallazgos - Conclusiones UNIDAD III PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) - A partir de una organización, diseñará un programa de reingeniería que incluya: - Acciones de mejora en las áreas de: cultura organizacional, estructura y procesos, capital humano, propuesta de programa de cambio definiendo presupuestos, tiempo y responsables

8 CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFÍA O LINKOGRAFIA Fuente: arial 12 Internlineado 1.5 Margen 3 c.m. de cada lado Paginado Encabezado o pie de pagina “Reingeniería Organizacional” Docente: Ing. Carolina Gordillo Arellano” Entrega de portafolio Unidad 1 y 2: 2 de octubre Unidad 3 y 4: 6 de noviembre Unidad 5 y 6: 9 de diciembre (TODAS LAS UNIDADES JUNTAS)

9 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” Implica: Cambio radical (de funciones a procesos) Regresar a la esencia del negocio (cuestionando sus principios fundamentales) Revolución en la forma de administrar la empresa. No mejora lo existente si no que se diseñan de nuevo Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”

10 La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

11 1.1 CONCEPTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. “El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se comprometen a mejorar la eficiencia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones”

12 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Respeto por las personas. Confianza y apoyo. (Un clima solidario) Igualdad de poder. En diferentes niveles jerárquicos. Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participación. participación en las decisiones El trabajo del DO puede ser realizado por agentes externo o internos

13 Etapas del desarrollo organizacional
Las cuatro etapas principales del desarrollo organizacional son: Diagnóstico inicial Recopilación de datos Intervención Evaluación Diagnóstico inicial. Los consultares trabajan en conocer el porque están sucediendo los problemas como baja productividad o insatisfacción laboral.

14 Recopilación de datos (encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo). Donde se obtiene información tal como: la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

15 Intervención Resolver los problemas identificados por los consultores.
La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente. La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos. Capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

16 Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa.

17 CARACTERÍSTICAS DEL DO
Personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de la política de la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo -que también está en contacto con la administración-, lo cual origina una relación triádica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional. Toma la organización como un todo. Todas sus partes trabajen en conjunto bien coordinadas. CARACTERÍSTICAS DEL DO Interacciones de las diversas partes de la organización (laboral y procesos organizacionales). Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado. 1. Focalización en toda la organización 2. Orientación sistemática 3. Agente de cambio 4. Solución de problemas 5. Aprendizaje experimental 6. Procesos grupales 7. Orientación situacional 8. Desarrollo de equipos 9. Retroali-mentación Focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación-acción. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la práctica. Discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas. El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia. Adapta las acciones a las necesidades específicas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales. La retroalimentación suministra información de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

18 MODELOS DE DO

19 MODELO DE KURT LEWIN Define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectué el cambio (F. Impulsadoras) y las que impiden que el cambie se produzca (F restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la organización. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logran según Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas.

20 Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y actitudes. Recongelamiento: Se estabiliza en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura organizacional.

21 Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si se:
• Determina el problema • Identifica su situación actual • Identifica la meta por alcanzar • Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el • Desarrolla una estrategia par lograr el cambio a partir de las situaciones actuales dirigiéndola hacia la meta

22 • Lewin define un esquema de la raíz cuadrada
• a. descongelamiento d. Recongelamiento • b. Cambio c. Cambio en si

23 Agente de cambio Información Planes de acción Organización
MODELO DE PLANEACIÓN (por Lippitt, watson y Westley,) Lo principal de este modelo es que la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil solo si puede ser convertida después en planes de acción. Información Agente de cambio Organización Planes de acción

24 Pasos del Modelo de planeación
Exploración Tanto el agente de cambio como el sistema - cliente exploran juntos • Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas • Diagnostico: identificación de las metas especificas de mejoramiento • Planeación: identificación de pasos para la acción y posibles resistencias al cambio

25 Acción: Implementación de los pasos para la acción
• Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior • Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

26 MODELO DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN; ( French)
Proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos de D.O. Pasos del Modelo de Investigación Acción 1. Percepción de Problemas por parte de los administradores clave. 2. Consulta con expertos en ciencias del comportamiento 3. Recopilación de datos y diagnostico iniciado por el consultor. 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores) 5. Diagnostico de los problemas 6. Planeación y acción (objetivos del Programa de D.O. y medios para lograr los objetivos aplicación de las intervenciones 7. Acción

27 8. Recopilación de datos después de acción
9. Retroalimentación al grupo clientes por el consultor 10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (administradores y el consultor) 11. Nueva acción

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29 MODELO DE PLANEADO DE FARÍAS MELLO
Hace del desarrollo organizacional como un proceso dinámico , dialectico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos utilizando estrategias , métodos e instrumentos para optimizar la interacción entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y renovación de sus sistemas . Faria de Mello se basaba en 7 pasos : 1.- identificar el problema 2.-Consulta con un especialista en D.O 3.- Después se realiza la integración de datos y diagnostico preliminar 4.- Se realiza una retroalimentación 5.- Después un diagnostico detallado del problema a resolver. 6.- Después de haber analizado el problema se implementa un plan de acción. 7.-Se realiza la integración de datos después del plan de acción .

30 OBJETIVOS DEL DO El científico del comportamiento, que hace las veces de consultor interno o externo, desempeña un papel que facilita el desarrollo de la organización, en tanto que los gerentes de línea toman la iniciativa de la administración del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa. Los principales objetivos son: 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. 2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.

31 3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa. 6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Todas las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto. 7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.

32 CONCLUSIÓN En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del comportamiento, **procedimentales**, políticas y estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.

33 CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de actitudes, creencias, sentimientos, hábitos, valores, existentes en todas las organizaciones . “Representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de la organización y dirigen sus acciones hacia la consecución de los objetivos organizacionales”. (Chiavenato, 2002)

34 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES COMPONENTES NO VISIBLES Públicamente observables, orientados hacia aspectos operacionales y de tareas Ocultos, afectivos, emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicológicos. ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS: Objetivos y estrategias Métodos y procedimientos Misión Visión Filosofía Valores ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS: - Patrones de influencia y poder - Percepciones y actitudes de las personas. - Sentimientos y norma de grupo

35 ORGANIZACIÓN FORMAL Es la organización oficialmente adoptada y se caracteriza por el organigrama y los manuales de la organización. Es la manera lógica y formal como se estructura la organización para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los miembros. TAREA: PRESENTAR EL ORGANIGRAMA Y EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

36 ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es la red de relaciones e interacciones desarrollada espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. Las principales características son: Actitudes y comportamientos Normas de trabajo que establecen los grupos Patrones de liderazgo

37 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURAS ADAPTABLES. Culturas exitosas, flexibles e innovadoras, caracterizadas por la constante revisión y actualización de sus estándares de conducta. CULTURAS CONSERVADORAS. También llamada no adaptable. Predomina el mantenimiento y conservación de ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

38 PERFIL DEL AGENTE DE DO EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. (autor, causante, promotor, propulsor, impulsor) Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables. PERFIL IDEAL DEL AGENTE DE CAMBIO: -capacidad de diagnóstico -conocimientos de la ciencia conductual -empatía -conocimientos y métodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

39 Faria Mello considera el siguiente perfil para el agente de DO:
Ayudar a generar datos validos Estimular la decisión consiente,, libre y bien formado Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema – cliente. Para actuar con eficacia sus calificaciones deben ser: Autoconocimiento (realista de su personalidad, puntos débiles y fuertes) Comprensión de la organización Competencia interpersonal Flexibilidad de acción ASIGNAR A UN MIEMBRO DE CADA EQUIPO PARA QUE REALICE LAS FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO, REALICE SU APORTACIÓN AL EQUIPO CONTRARIO.