MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO LICENCIATURA EJECUTIVA Maestro Rodolfo Moreno Acuña Anel Andrade Aguilar Luis Signoret Alba Eliezer Ed Campos Laux

2 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Define el cambio como una modificación de fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerza: Las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) Y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas)

3 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Si ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio “cuasi-estacionario”

4 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Existen 3 fases muy importantes para llevar a cabo el cambio planeado según Lewin. DESCONGELAMIENTO: implica reducir fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento CAMBIO O MOVIMIENTO: consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento, desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes.

5 Modelo de cambio de KURT LEWIN
FASES PARA LLEVAR UN CAMBIO PLANEADO RECONGELAMIENTO: estabiliza a la organización de un nuevo estado de equilibrio, el cual se apoya en mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional.

6 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Descongelamiento: impera una situación determinante. Cambio: se presenta el proceso de cambio. Cambio en sí: se implementa el proceso del cambio. Recongelamiento: el método se integra a la actividad normal.

7 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Lewin sostiene que para lograr las fases anteriores, son necesarios los siguientes puntos: Determinar el problema. Identificar la situación actual. Identificar la meta por alcanzar. Identificar las fuerzas positivas y negativas que le afectan directamente. Desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndose a la meta.

8 Modelo de cambio de KURT LEWIN
La firma de consultoría W.J. Reddin & Associates, utiliza algo parecido al modelo de cambio de Lewin, en lo que llama “un programa para la organización flexible”.

9 Modelo de cambio de KURT LEWIN
Fases de la consultoría W.J. Reddin & Associates, basados en el modelo de cambio de Lewin. DESCONGELAMIENTO: Des-aprendizaje de cuestionando la rigidez de las conductas y el liderazgo situacional aparece REINGENIERÍA: Cambio integral en la organización. Todos los empleados involucrados. Estableces metas definidas. ASEGURAMIENTO: Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema que arroje resultados.

10 Modelo de Planeación Desarrollado por Lippitt, Watson y Westley.
Es un intento que define las etapas del cambio planeado. Los dos conceptos principales de este modelo, dicen que la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que sólo será útil si puede ser convertida después en planes de acción.

11 Modelo de Planeación Podemos ver que el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de cambio, que le permite asegurar el éxito al programa.

12 Modelo de Investigación-Acción
El modelo de investigación-acción considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. Lo primordial para este modelo es la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación. Hace también hincapié en hacer una evaluación después de realizada la acción para comenzar nuevamente el ciclo.

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14 Modelo de Investigación-Acción
El modelo de Investigación-Acción es, en pocas palabras, la explicación de las actividades que comprende el modelo de Lewin. Utiliza también como herramienta primordial, a las ciencias del comportamiento, involucra mucho a las técnicas de grupo y reconoce que la interacción del consultor con la empresa puede afectar a la misma.

15 Modelo de cambio planeado de FARIA MELLO
Es un modelo cíclico y como los otros tres modelos, se divide en fases o etapas de consultoría. Faria Mello detalla que la fase de entrada puede considerarse como algo que empieza a acontecer, antes de establecer entre ambos (cliente – consultor) el contrato. Podría llamarse a esta subfase, contacto.

16 Modelo de cambio planeado de FARIA MELLO
Para esta fase Faria Mello dice: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada.

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18 Investigación-Acción
Comparación de los tres modelos clásicos de cambio Características Modelo LEWIN PLANEACIÓN Investigación-Acción Descriptivo de fases de cambio X Cada fase de cambio es precedida por una fase preliminar A cada fase de cambio le sucede un estado terminal Descongelamiento Diagnóstico Planeación de la acción Se enfoca a las actividades específicas del D.O. Recongelamiento Evaluación Descripción de un proceso de cambio planeado ----- Explicación de las actividades del cambio planeado

19 Comparación de los tres modelos clásicos de cambio
Características Modelo LEWIN PLANEACIÓN Investigación-Acción Enfatizan la aplicación del conocimiento de la ciencia del comportamiento X ----- Involucra el uso de grupos Reconoce la interacción entre un consultor y una organización Enfatizan en la realización de intervenciones Enfatiza en la solución de futuros problemas Son modelos cíclicos Conducen a la exploración constante

20 Modelo RENSIS LIKERT Se basa principalmente en la retroalimentación de encuestas, la cual está fundamentada en un programa conceptual y en un paquete de mediciones que Likert y sus colegas llamaron Sistema 1-4T. Se basa principalmente en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción en el trabajo.

21 Modelo RENSIS LIKERT DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA DE LAS ORGANIZACIONES Liderazgo Apoyo Gerencial Énfasis en las metas gerenciales Facilitación del trabajo gerencial Facilitación de la interacción gerencial Apoyo a los compañeros Énfasis de las metas de los compañeros Facilitación de trabajo de los compañeros Facilitación de la interacción de los compañeros

22 Modelo RENSIS LIKERT DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA DE LAS ORGANIZACIONES Ambiente en la organización Comunicación en la compañía Motivación Toma de decisiones Control dentro de la compañía Coordinación dentro de los departamentos Administración General

23 Modelo RENSIS LIKERT DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA DE LAS ORGANIZACIONES Satisfacción Satisfacción con la compañía Satisfacción con el supervisor Satisfacción con el trabajo Satisfacción con el salario Satisfacción con el grupo de trabajo

24 Modelo RENSIS LIKERT TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Likert muestra que cada tipo de organización del Sistema 1-4T, posee diferentes características y sus aplicaciones son diferentes.

25 Modelo RENSIS LIKERT EXPLOTADOR AUTORITARIO
El control establecido en metas y en la toma de decisiones, se encuentra en el nivel más alto. No se buscan ideas de subordinados. Se demuestra poca confianza y se castiga y amenaza por temor. La motivación es casi nula, excepto en el nivel más alto.

26 Modelo RENSIS LIKERT BENÉVOLO AUTORITARIO
El control, la dirección y la toma de decisiones, se concentra en el nivel más alto. Es ligeramente más participativo. En ocasiones se buscan ideas de los subordinados y se consulta antes de tomar decisiones. La comunicación es descendente en su mayor parte.

27 Modelo RENSIS LIKERT DE CONSULTA
Es más participativo que en el sistema 1 y 2 y se realiza en equipo. La política general la decide el nivel más alto. Existe una delegación moderada de las actividades de revisión y control. Se buscan ideas de los subordinados. Se demuestra confianza considerable con los subordinados.

28 Modelo RENSIS LIKERT DE PARTICIPACIÓN DEL GRUPO
Es más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo. Las ideas de los subordinados se involucran totalmente en la toma de decisiones. Las actividades son favorables porque las personas se sienten responsables de alcanzar las metas de la organización.

29 ¿Preguntas? ¿Dudas? Gracias por su atención