Universidad Nacional Autónoma de México

Presentación del tema: "Universidad Nacional Autónoma de México"— Transcripción de la presentación:

1 Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Ingeniería Desarrollo de Habilidades Directivas Desarrollo organizacional Otilia Zelindabeth Ruiz Noria

2 El campo del Desarrollo organizacional,
trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas.

3 DEFINICIÓN Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

4 Definición Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

5 Definición ¿Cómo funcionan?

6 INTRODUCCIÓN CAMBIO PLANIFICADO Tecnológicos Sociológicos Funcionen
mejor CAMBIO PLANIFICADO Antropológicos Organizacionales Administrativos Teor. de Sist

7 Introducción El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

8 Introducción Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma.

9 Introducción LADO HUMANO Objetivos Técnicas Estructura Empresa

10 Introducción Su área de acción fundamental es, por lo tanto,
Recursos Humanos de la institución Éxito Importancia que se le da al DO Fracaso

11 Introducción En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por: adecuar la estructura de la organización, siguiendo una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

12 CARACTERÍSTICAS

13 Características del DO
el D.O. debe ser: ... un proceso dinámico, dialéctico y continuo … de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

14 Características del DO
el D.O. requiere: … visión global de la empresa … enfoque de sistemas abiertos … compatibilización con las condiciones de medio externo … contrato consciente y responsable de los directivos …desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

15 Características del DO
el D.O. no es (no debe ser)… … un curso o capacitación ... solución de emergencia para un momento de crisis … iniciativa sin continuidad en el tiempo … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. … una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos … un medio de hacer que todos queden contentos … algo que termine siempre en un "final feliz".

16 Condiciones para el cambio organizacional
En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.

17 Condiciones para el cambio organizacional
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente.

18 VALORES Respeto por la gente
Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados. Deberán ser tratados con dignidad y respeto

19 Valores Confianza y apoyo
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

20 Valores Igualdad de poder
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

21 Valores Confrontación
Los problemas no deben esconderse. Deben ser confrontados abiertamente

22 Valores Participación
Si las personas afectadas por un cambio que se realice en la organización participan en la discusión y toma de decisiones relacionadas, estarán más comprometidas en poner en práctica esas decisiones

23 FASES DEL D.O

24 MODELOS DEL D.O Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta a continuación, tiene un enfoque cíclico. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

25 y diagnóstico preliminar posteriores a la acción
Modelo cíclico Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos y diagnóstico preliminar Retroalimentación Diagnóstico conjunto Acción posteriores a la acción

26 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico - Una persona clave en la organización observa que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser solucionados por un cambio organizacional - El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, deficiente comunicación, coordinación inefectiva, o carencia de líderes de proyecto Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

27 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico Algunas personas ya familiarizadas con los procesos de cambio organizacional, comúnmente, son utilizados como agentes de cambio Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro - El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Ésto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

28 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico Esta etapa usualmente es responsabilidad del agente de cambio o consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recolectar información: entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios y datos del desenvolvimiento organizacional Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

29 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico Esta actividad se realiza en conjunto o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que las personas clave involucradas reciban la información La retroalimentación está diseñada para ayudar a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando para proporcionar al cliente todos los datos relevantes y útiles Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

30 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico En este punto, un administrador o grupo discute la información retroalimentada y decide si hay un problema real que necesita resolverse El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implantadas Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

31 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico El consultor y el cliente, de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

32 posteriores a la acción y diagnóstico preliminar
Modelo cíclico Debido a que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas Identificación de problemas Consulta al especialista de DO Integración de datos posteriores a la acción Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto

33 BENEFICIOS Cambio en toda la organización: incremento, tanto en la motivación como en la calidad y productividad

34 Beneficios Mayor satisfacción laboral, acompañada de un mejoramiento sostensible del trabajo en equipo

35 Beneficios Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación y creación de individuos y grupos de aprendizaje

36 ¡GRACIAS!