Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa

Presentación del tema: "Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa"— Transcripción de la presentación:

1 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa

2 Evaluación de la Situación interna de la empresa
Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia de la empresa? Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas a su bienestar externo? Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tienen una propuesta de valor atractiva para el cliente? Competitivamente la empresa es mas fuerte o más débil que sus principales rivales? Que asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?

3 1) Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
Los 2 mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son 1. Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados 2. Si es actor superior promedio en la industria

4 Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia
El crecimiento en las ventas de la empresa y la participación de mercado. La adquisición y retención de clientes El aumento de los márgenes de ganancias, tendencias de utilidades netas y rendimientos sobre inversión. Creciente fortaleza financiera y la calificación crediticia Positivamente vistos por los accionistas y clientes Liderazgo en factores relevantes para el éxito del mercado \ industria La mejora continua en el desempeño operativo

5 Identificación de los componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial

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9 Los recursos y capacidades de una empresa
2-Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? Activos competitivos Los recursos y capacidades de una empresa Son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado

10 Recurso: Es un factor productivo o ventaja competitiva que sea propiedad o esté controlada por una sociedad (por ejemplo, una flota de petroleros). Capacidad: Es la capacidad de una empresa para realizar alguna actividad con soltura (por ejemplo, habilidades superiores en marketing).

11 Tipos de Recursos de la Empresa
Recursos Tangibles Recursos Físicos (Terrenos, edificios ) Recursos Financieros (Efectivo) Activos Tecnológicos (Procesadores) Recursos Organizacionales (Maquinaria y equipo) Recursos Intangibles Capital intelectual (aprendizaje, experiencia) Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación (imagen) Relaciones (asoc con proveedores) Cultura y sistema de incentivos de la empresa (apego, compensaciones)

12 Análisis de Recursos y Capacidades
Herramienta poderosa de calibrar los activos competitivos de una empresa y determinar si pueden apoyar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales.

13 Identificar las capacidades
Las capacidades organizacionales se basan: Conocimientos en que residen en la gente. Capacidad intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de la empresa, los cuales incorporan el conocimiento tácito.

14 Manejo de los recursos y capacidades dinámicamente
Las amenazas a los recursos y capacidades: Los rivales que ofrecen mejores sustitutos a través del tiempo Capacidades de descomposición de la negligencia benigna Cambio de entorno competitivo disruptiva Gestión de recursos y capacidades dinámicamente. Están en sincronía con los cambios de la propia estrategia de la empresa y sus intentos por obtener una ventaja competitiva basada en recursos. Apoyan por completo las acciones de la empresa de atraer clientes y combatir las iniciativas de la competencia para obtener mayores ventajas y participación en el mercado.

15 3 Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas externas ?
Análisis FODA Poderosa Herramienta para dimensionar una empresa: Fortalezas internas (la base de la estrategia) Debilidades internas (capacidades deficientes) Oportunidades de mercado (objetivos estratégicos) Las amenazas externas (defensas estratégicas)

16 Identificar las fortalezas internas de una empresa
Una Competencia. Actividad interna que desempeña una empresa con habilidad, una capacidad. Una Competencia esencial Actividad interna desempeñada de manera hábil que es central para la estrategia y competitividad de la empresa. Una Competencia distintiva. Actividad de valor competitivo que una empresa desempeña mejor que sus rivales.

17 Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa.
Es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en comparación con los demás) Tipos de Debilidades: Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia. Deficiencias de Activos fijos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes. Falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.

18 Identificar las oportunidades comerciales de una empresa
Las oportunidades son plenas o escasas, fugases o duraderas y varían de atractivas, mas o menos interesantes, a no adecuadas. Grandes oportunidades de «oro» aparecen con frecuencia, tienen un gran potencial pero esta escondido en la «neblina del futuro». Mercados Maduros, las oportunidades comerciales surgen esporádica. No ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa.

19 Identificar las Amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa.
Tipos de amenazas: Amenazas normales del negocio Amenazas de muerte súbita (crisis intermedia y batalla por supervivencia) Teniendo en cuenta las amenazas: Identificar las amenazas a las perspectivas de futuro de la compañía. Evaluar las acciones estratégicas se pueden tomar para neutralizar o disminuir su impacto

20 ¿Qué muestran las listas de FODA?
Llegar a conclusiones sobre la situación general de la empresa Convertirlas en acciones estratégicas para Corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas Estrategia se ajuste a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado Para

21 Identificar los cuatro componentes del FODA llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estratégicas

22 Sus precios y los costos están en línea con sus rivales.
4 Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tienen una propuesta de valor atractiva para el cliente? Sus precios y los costos están en línea con sus rivales. Su propuesta de valor al cliente es competitivo y rentable. Sus capacidades de rentabilidad están dando una ventaja competitiva sostenible.

23 Cadena de Valor de una empresa
Identifica las actividades internas primarias que crean valor para los clientes y las actividades de soporte relacionadas. Permite una mirada profunda en la estructura de costos de la empresa y la capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia de que una empresa lugares en actividades que mejoran la diferenciación y apoyar los precios.

24 Cadena de Valor representativa de una empresa

25 Comparar las cadenas de valor de compañías rivales
El análisis de la Cadena de Valor. Facilita la comparación, actividad por actividad, de la eficacia y eficiencia con que una empresa entrega valor a sus clientes, en relación a sus competidores. El proceso de análisis de la cadena de valor: Segregar las operaciones de la empresa en diferentes tipos de actividades primarias y secundarias para identificar los principales componentes de su estructura de costos internos. Utilice costeo basado en actividades para evaluar las actividades. (ABC) Haga lo mismo para los competidores importantes.

26 Sistema de cadena de valor de toda una industria
Industria de la cadena de valor: Cadena de valor interno de la empresa. Las cadenas de valor de proveedores de la industria. Las cadenas de valor de los socios del canal de distribución de la empresa. Efectos de la Cadena de Valor de la Industria: Los costos y los márgenes de los distribuidores y minoristas de una compañía pueden afectar a los precios a los consumidores finales. Actividades de los aliados de la distribución pueden afectar a los volúmenes de ventas de la industria y la satisfacción del cliente.

27 Sistema de cadena de valor representativa de toda una industria

28 Benchmarking Implica mejorar las actividades internas de una empresa basados ​​en el aprendizaje de otras compañías "mejores prácticas". Evalúa si la competitividad de los costos y la eficacia de las actividades de la cadena de valor de una empresa están en consonancia con las actividades de sus competidores. Fuentes de información Benchmarking Informes, grupos comerciales, analistas y clientes Las visitas a empresas de referencia Los datos de las empresas de consultoría

29 Opciones estratégicas para remediar una desventaja de costos o eficacia
Hay tres áreas principales en el sistema de la cadena de valor general de una empresa donde los administradores pueden mejorar su eficiencia y eficacia. Los segmentos de actividad propios de la compañía. La parte de la cadena de valor de la industria de los proveedores. La porción del canal de distribución de la cadena.

30 Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor desempeñadas internamente.
Adoptar las mejores prácticas en toda la empresa, en particular para las actividades de costos elevados. Rediseñar los productos para eliminar los componentes de alto coste o facilitar el montaje o la fabricación más rápida y más económica. Reubicar las actividades de alto costo a las áreas donde se pueden realizar de forma más barata. Externalizar las actividades que se pueden realizar por los contratistas más barato. Cambie a las tecnologías de menor costo y / o invertir en la mejora de la productividad, las mejoras tecnológicas de bajo costo. Dejar de realizar las actividades que agregan poco o ningún valor para el cliente.

31 Mejorar la eficacia de su propuesta de valor para el cliente y mejorar la diferenciación
Adoptar las mejores prácticas en toda la empresa, en particular para las actividades de alto valor. Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulen la innovación, mejorar el diseño y mejorar la creatividad. Poner en marcha las mejores prácticas en la prestación de servicio al cliente. Reasignar recursos para dedicar más a las actividades que tendrán el mayor impacto en el valor entregado al cliente y más importantes criterios de compra de direcciones compradores. Respecto a los intermedios, obtener una comprensión de cómo las actividades de la empresa realiza impacto cadena de valor del comprador. Adoptar las mejores prácticas para la señalización del valor del producto y para mejorar la percepción del cliente.

32 Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor relacionadas con los proveedores Proveedores de presión para bajar los precios. Cambiar a insumos sustitutos de menor precio. Colaborar estrechamente con los proveedores para identificar las oportunidades de ahorro de costes de inversión. Trabajar con los proveedores para aumentar la diferenciación de la empresa. Seleccionar y retener los proveedores que cumplan con los estándares más altos de calidad. Coordinar con los proveedores para mejorar el diseño u otras características deseadas por los clientes. Ofrecer incentivos a los proveedores para cumplir con los estándares más altos de calidad y ayudar a los proveedores en sus esfuerzos por mejorar.

33 Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor relacionados con la distribución El logro de la competitividad basada en el costo: Presionar a los distribuidores, minoristas y otros aliados posteriores a reducir sus costos y márgenes de ganancia con el fin de hacer que el precio final para los compradores más competitivo. Colaborar con los aliados para identificar oportunidades beneficiosas para ambos para reducir los costos. Cambie a una estrategia de distribución más económico, incluyendo el cambio a los canales de distribución más baratos.

34 Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor relacionados con la distribución Comprometerse en publicidad y promociones en colaboración con los aliados finales. Crear acuerdos exclusivos con los vendedores finales u otros mecanismos que aumenten sus incentivos de entregar valor al cliente. Crear y aplicar estándares para las actividades finales y contribuir en la capacitación de los socios de este canal en prácticas comerciales

35 Traducir el desempeño de las actividades de la cadena de valor de la empresa en ventajas competitivas.

36 Indicadores Ventaja competitiva:
5 La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? Indicadores Ventaja competitiva: Poder combinar con eficacia y eficiencia los recursos y capacidades. El logro de un alto rango en cada factor clave de éxito. Tener una ventaja competitiva sobre sus rivales.

37 Evaluación de la fortaleza competitiva.
Paso 1 Haga una lista de los factores clave de éxito de la industria y las medidas de fuerza o debilidad competitiva (6 a 10 medidas suelen ser suficientes). Paso 2 Asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia percibida Paso 3 Clasificar a la empresa y a sus rivales en cada medida de fortaleza competitiva (1 al 10) Paso 3 Multiplicar las clasificaciones de fortaleza por su ponderación de importancia para obtener calificaciones ponderadas de fortaleza

38 Implicaciones estratégicas de las evaluaciones de fortaleza competitiva.
Cuanto mayor sea la calificación de fortaleza ponderada global de una empresa, más fuerte será su competitividad frente a sus rivales. La puntuación de calificación indica la ventaja competitiva de una empresa en relación con otras empresas. Las empresas con las puntuaciones de fuerza de alta competencia son objetivos de benchmarking. Las clasificaciones muestran cómo una empresa se ​​compara con sus rivales, factor por factor de capacidad (o por la capacidad). Las puntuaciones de fuerza puede ser útil para decidir qué movimientos estratégicos que hacen.

39 6 Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?
La identificación de temas estratégicos: Cómo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros. Cómo combatir el descuento de precios de los rivales. ¿Cómo reducir los altos costos y despejar el camino para la reducción de precios. Cómo sustentar la actual tasas el crecimiento a la luz de la desaceleración de la demanda del comprador. La posibilidad de ampliar la línea de productos de la empresa. Ya sea para corregir las deficiencias competitivas de la empresa mediante la adquisición de una compañía rival con las fortalezas que faltan.

40 6 Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?
La identificación de Asuntos Estratégicos (continuación): Ya sea para expandirse en mercados extranjeros rápidamente o cautela. Si se debe reubicar la empresa y pasar a un grupo estratégico diferente. ¿Qué hacer con creciente interés de los compradores de los productos sustitutivos. ¿Qué hacer para combatir el envejecimiento demográfico de la base de clientes de la empresa.

41 « Hay que aprender a tratar a las personas como recurso… no hay que cuestionar cuánto cuestan, sino cuánto rinden, cuánto producen » Peter F Drucker