Gerencia Estratégica Global Clase 04. El Ambiente Interno

Presentación del tema: "Gerencia Estratégica Global Clase 04. El Ambiente Interno"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia Estratégica Global Clase 04. El Ambiente Interno
Ing : Victor León BIENVENIDOS 1

2 Contenido Objetivo Realizar un sólido análisis de la situación actual de la empresa en pro de la estructura organizacional, la competencia y las capacidades competitivas del negocio. Semana 4 Evaluación de recursos de la empresa (Análisis Interno ) Análisis FODA de la compañía. Análisis Estratégico de la Cadena de Valor Visualización de opciones competitivas. Elementos estratégicos que enfrenta la empresa.

3 Análisis Interno de la Empresa
Visión y Misión “El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita abordar la administración y ajustar la estrategia a sus recursos y capacidades competitivas, así como a las condiciones de la industria y competitivas.” Análisis Interno Resumen FODA Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996) Fuente: Thompson & Strickland (2000)

4 Qué puede Hacer La Empresa? Ambiente Interno Recursos capacidades
y competencias claves

5 Las Competencias Clave
Descubrimiento de Las Competencias Clave Estrategia Competitividad >ROI Descubriendo Las Competencias Clave Ventaja Competitiva Ganada A traves de Comp. Clave Competencias Clave Fuente de Ventaja Competitiva Criterio de Ventaja Sustentable Analisis de Cadena de Valor Capacidades Grupo de Recursos Recursos Tangibles Intangibles

6 Las preguntas claves para los gerentes en el análisis interno incluyen.
Como podemos ensamblar grupos de recursos, capacidades y competencias clave para.….. Crear valor para los clientes Y... Podran los cambios ambientales volver nuestras competencias centrales obsoletas?? Hay sustitutos disponibles para nuestras competencias centrales?? Pueden nuestras competencias centrales ser facilmente imitadas?

7 Competencias vs. competencias fundamentales vs
Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas La competencia de una compañía es producto del aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna Una competencia fundamental es una actividad interna bien realizada que resulta central (no periférica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa Una competencia distintiva es una actividad valiosa competitivamente hablando que una compañía realiza mejor que sus competidores

8 Competencias y capacidades de una compañía
Se derivan de las habilidades, pericia y experiencia y representan una: Acumulación de aprendizaje con el tiempo Confección gradual de aptitud real para realizar una actividad Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo; con frecuencia incluyen: Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias Actualizar o ampliar las capacidades individuales Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo colectivo para generar la capacidad organizacional Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual

9 Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compañía
Una competencia se convierte en competencia fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboración entre las diferentes partes de una organización Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido

10 Tipos de competencias fundamentales
Experiencia en la construcción de redes y sistemas que permiten el comercio electrónico Rápida difusión al mercado de productos nuevos o de la siguiente generación Mayor capacidad de servicio posterior a la venta Capacidad para fabricar un producto de alta calidad Creatividad para desarrollar características populares en el producto Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado Sistema para entregar los pedidos rápido y bien Pericia para integrar varias tecnologías a fin de construir familias de nuevos productos

11 Competencia distintiva –un recurso competitivamente superior
# 1 Competencia distintiva –un recurso competitivamente superior Una competencia distintiva es una actividad significativa en términos de la competitividad, que una empresa realiza mejor que sus competidores Una competencia distintiva: Representa una capacidad competitivamente valiosa que no tienen los rivales Tiene la atractiva posibilidad de convertirse en piedra angular de la estrategia Puede suministrar un límite competitivo en el mercado porque representa un recurso competitivamente superior

12 Principios de la administración estratégica
Una competencia distintiva fortalece a una empresa para desarrollar una ventaja competitiva

13 Ejemplos: Competencias distintivas
Sharp Corporation Expertos en la tecnología de pantallas planas Toyota, Honda, Nissan Capacidad de fabricación a bajo costo y con alta calidad, y ciclos diseño-mercado breves Intel Capacidad para diseñar y fabricar microprocesadores para PC siempre más potentes Motorola Fabricación sin defectos (calidad six-sigma) de teléfonos celulares

14 Determinación del valor competitivo de un recurso de la empresa
Para calificar como base para una ventaja competitiva sustentable, un “recurso” debe aprobar cuatro pruebas: 1. ¿Es un recurso difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene capacidad de persistencia –es durable? 3. ¿Es un recurso verdaderamente superior competitivamente hablando? 4. ¿Puede verse superado por las distintas capacidades de los competidores?

15 Principios de la administración estratégica
Los estrategas exitosos tratan de capitalizar e impulsar las fortalezas de recursos de una compañía –su pericia, sus competencias fundamentales y sus capacidades competitivas más fuertes– conformando la estrategia alrededor de las fortalezas de recursos

16 Identificación de las oportunidades de mercado de la compañía
Las oportunidades más relevantes para la empresa son aquellas que ofrecen: Mayores posibilidades de crecimiento a largo plazo Potencial para una ventaja competitiva Se ajustan a sus capacidades de recursos financieras y organizacionales

17 Principios de la administración estratégica
Una compañía hace bien en dejar pasar una oportunidad de mercado en particular, a menos que no tenga o pueda desarrollar las capacidades de recursos necesarias para atraparla

18 Los Cinco (5) Puntos Claves del Análisis Interno
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Los Cinco (5) Puntos Claves del Análisis Interno Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía? Los precios y los costos son competitivos? Qué tan fuerte es la posición competitiva de la compañía en relación a los rivales? A cuáles problemas estratégicos se enfrenta la compañía? Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y las fortalezas y amenazas? Métodos Analíticos: FODA, Cadena de Valor, Costo Estratégico y evaluación de la fortaleza competitiva

19 Identificación de las Estrategias Actuales de la Empresa
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Identificación de las Estrategias Actuales de la Empresa Consideraciones Importantes Enfoque competitivo de la empresa Costo Bajo / Precio Bajo Diferenciación Costo – Beneficio Definir un amplio Espectro de Clientes o nicho específico de mercado Esfera de acción competitiva de la empresa en la industria Cobertura geográfica Clientes y volumen de compra Estrategias funcionales y operativas “Mientras más poderosos son el desempeño financiero y la posición de mercado de una compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada.” Indicadores de Exito Cumplimiento de los objetivos financieros y estratégicos Desempeño superior al promedio de la industria

20 Indicadores de Funcionamiento de las Estrategias
Participación del mercado Márgenes de ganancias Retornos de la inversión Comportamiento de las ventas Niveles de endeudamiento Imagen y reputación Consideraciones sobre el liderazgo Ventajas competitivas vigentes

21 Precios y Costos Competitivos
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Precios y Costos Competitivos “Mientras más altos son los costos de una compañía en comparación con los de sus rivales cercanos, más competitivamente vulnerable es la empresa.” Factores Importantes Precios de productos / servicios de entrada Diferencias en tecnologías básicas Diferencias en producción Diferencias en mercadotecnia Diferencias en el transporte de entrada y salida Diferencias el canal de distribución Diferencias en la capacidad de resistencia a eventos externos negativos Hay Dios mio, como hago para competir con estos Chinos!!!!

22 Concepto del Costo Estratégico
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Costos Estratégicos y Cadenas de Valor Concepto del Costo Estratégico “…implica la comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja competitiva.” Concepto de la Cadena de Valor “…identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.”

23 La Cadena de Valor de Michael Porter
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996) La Cadena de Valor de Michael Porter Competitive Advantage, New York: The Free Press (1985) METAS COMUNES Principales Actividades Eficiencia Calidad Innovación Infraestructura Recursos Humanos Capacidad de Satisfacer al Cliente I & D Admon. de Materiales Fabricación Marketing

24 BENCHMARKING El Sistema de la Cadena de Valor de Michael Porter
Fuente: Thompson & Strickland (2000) El Sistema de la Cadena de Valor de Michael Porter Competitive Advantage, New York: The Free Press (1985) Actividades, costos y márgenes de los proveedores Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la empresa Actividades internas de la empresa (costos ocultos) Cadena de valor aguas abajo BENCHMARKING Act., costos, márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Cadenas de valor del comprador final

25 Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LA PULPA Y PAPEL Cultivo de madera Tala de árboles Molinos de pulpa Elaboración de papel Impresión y publicación Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor

26 Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS Fabricación de las piezas y componentes Ensamblado Distribución al mayoreo Ventas al menudeo Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor

27 Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES Procesamiento de los ingredientes básicos Fabricación del jarabe Embotellado Distribución al mayoreo Venta al por menor Kroger Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor

28 Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LOS PROGAMAS DE CÓMPUTO Programación Copia en discos Mercadotecnia Distribución Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor

29 Posición Competitiva de la Empresa Respecto a Sus Rivales
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Posición Competitiva de la Empresa Respecto a Sus Rivales Aspectos Particulares de Evaluación Mejora o no la posición de mercado de la empresa con la estrategia actual? Como están los FCE de la empresa en su industria, comparada con la de los rivales? Esta la empresa en ventaja o desventaja competitiva frente a los rivales? Es la empresa capaz de defender su posición de mercado en pro de las fuerzas impulsoras y presiones competitivas de la industria? “La evaluación sistemática de si la posición competitiva total de una compañía es poderosa o débil en relación con sus rivales cercanos, es un paso esencial en el análisis de la situación de la compañía.” Tremendas fuerzas competitivas. Mira, estamos bien arribita del resto de los rivales.

30 Evaluación ponderada de la fortaleza competitiva
Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte Factores clave para el éxito/medida de fortaleza Desempeño/calidad del producto Reputación/imagen Capacidad de fabricación Capacidades tecnológicas Red de distribuidores Innovación de productos nuevos Recursos financieros Rival 1 Rival 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 ABC Co. 8/0.80 2/0.20 9/0.45 Rival 3 1/0.10 3/0.15 5/0.25 3/0.30 Rival 4 6/0.60 8/0.40 Peso 0.10 0.05 Posición de costo relativa Capacidad de servicio al cliente 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 5/1.75 5/0.75 1/0.35 1/0.15 4/1.40 4/1.60 0.35 0.15 Suma de pesos 1.00 Calificación ponderada de la fortaleza global 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90

31 Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva
Una empresa puede generar una ventaja competitiva administrando su cadena de valor para: Integrar los conocimientos y habilidades de los empleados de manera competitivamente valiosa Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la experiencia Coordinar actividades relacionadas de manera que generen capacidades valiosas Generar una destreza dominante en una actividad de la cadena de valor crítica para la satisfacción del cliente o el éxito en el mercado

32 Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva
Activos estratégicos y logros de mercado Competencias fundamentales y distintivas Capacidades competitivas Recursos de la compañía

33 Bloques de Ventaja competitiva
SUPERIOR EFICIENCIA SUPERIOR CALIDAD SUPERIOR INNOVACIÓN SUPERIOR RESPUESTA AL CLIENTE COPYRIGHT Ã 1998 BY HOUGHTON MIFFLIN COMPAÑÍA. ALL RIGHTS RESERVED.

34 Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva
Lecciones de elaboración de estrategias del análisis de la cadena de valor Es posible generar una ventaja competitiva por medio de: Una administración de las actividades de la cadena de valor superior a la de los competidores, y/o El desarrollo de capacidades distintivas de la cadena de valor para servir a los clientes

35 Problemas Estratégicos que Enfrenta la Empresa
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Problemas Estratégicos que Enfrenta la Empresa Aspectos Importantes a Considerar Defensas contra las 5F de Porter Ajuste a las fuerzas impulsoras Ajuste a los futuros FCE del mercado Aprovechamiento de las fortalezas de la empresa Priorización de las oportunidades Como corregir las debilidades Nuestra vulnerabilidad ante los rivales Tenemos o no, una ventaja competitiva Las FyD de las estrategias actuales Posición de costo de la empresa “La identificación y la comprensión a fondo de los problemas estratégicos a los que se enfrenta una compañía son requisitos previos para el diseño de una estrategia efectiva.” Bueno, y ahora, tremendo problema la del gato!!!

36 Identificación de los aspectos estratégicos
¿Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones competitivas y las fuerzas gobernantes? ¿La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el éxito? ¿Requiere la empresa de fortalezas de recursos y capacidades competitivas nuevas o distintas? ¿La actual estrategia está debidamente protegida en contra de las amenazas externas y las deficiencias de recursos? ¿La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los rivales? ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes/débiles de la estrategia actual?

37 Estableciendo los aspectos estratégicos de manera clara y precisa
Un aspecto estratégico bien establecido contiene frases tales como: “¿Qué se debe hacer con …….?” “¿Cómo…….?” “¿Si …….?” “¿Debemos…….?” Los aspectos estratégicos deben ser precisos, específicos e “ir directo al grano” Los aspectos contemplados dentro de “la lista de preocupaciones” hacen surgir interrogantes acerca de: Las acciones que se requiere tomar en cuenta Qué pensar si se lleva a cabo

38 Matriz Interna Factores Internos Fortalezas Debilidades .20 1
Conflictos entre ejecutivos .10 Ubicacion inconveniente de la planta 2 .05 Cultura ambigua Capacidad limitada Servicios a planta deficientes Debilidades .30 3 Costos bajos 2.55 1.00 TOTAL .60 4 .15 lideres visibles Nuevos productos en desarrollo Tecnologia de punta Personal Capactitado Promedio Ponderado Rating Peso Factores Internos Fortalezas

39 F D O A El Análisis FODA… F O D A representa la primera letra de:
F ortalezas O portunidades D ebilidades A menazas El diseño de la estrategia debe estar orientado a hacer un buen ajuste entre los recursos de la empresa y su situación externa F D O A

40 Desplegar mejor los recursos de la empresa
Fuente: Thompson & Strickland (2000) El Análisis FODA… “Los estrategas exitosos tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una compañía y crear defensas contra las amenazas externas a su posición competitiva y su desempeño futuro.” El FODA sirve para: Desplegar mejor los recursos de la empresa Información para desarrollar la futura base de los recursos del negocio

41 Análisis FODA lo que hay que buscar
Fortalezas potenciales de recursos Debilidades potenciales de recursos Oportunidades potenciales de la compañía Amenazas externas potenciales Estrategia poderosa Condición financiera poderosa Imagen poderosa de la marca/reputación Liderazgo de mercado ampliamente reconocido Tecnología propia Ventajas de costo Publicidad poderosa Capacidad para innovar productos Buen servicio a clientes Producto de mejor calidad Alianzas o sociedades No existe dirección estratégica clara Instalaciones obsoletas Balance general débil; deuda excesiva Costos globales superiores a los de la competencia Ausencia de ciertas habilidades/competen- cias clave Utilidades inferiores Problemas operativos internos Rezago en investigación y desarrollo Línea de productos muy limitada Habilidades de mercadotecnia débiles Servir a más grupos de clientes Expandirse hacia nuevas áreas geográficas Ampliar la línea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integración vertical Ganar participación de mercado a costa de los competidores Adquirir empresas rivales Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca Ingreso de nuevos competidores Pérdida de ventas debido a sustitutos Disminución del crecimiento de mercado Cambios adversos en las tasas de cambio y políticas comerciales Costosas normas nuevas Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios Crecimiento del poder de negociación de clientes y proveedores Reducción de las necesidades del comprador Cambios demográficos

42 Identificando las Fortalezas de la Empresa
Una Fortaleza es alguna característica de la empresa que le proporciona mayor competitividad Habilidades o destrezas Activos físicos valiosos Recursos humanos Activos organizacionales Activos intangibles Capacidades competitivas Logros o atributos especiales Alianzas

43 Identificando las Debilidades de la Empresa
Una Debilidad es alguna característica de la empresa que esta en desventaja por falta de recursos o habilidades para su manejo: Deficiencias en habilidades para manejar el negocio Carencia de activos físicos, humanos, intangibles y organizacionales Falta de capacidad en áreas claves

44 Identificando las Oportunidades del Entorno
Las oportunidades de mercado son un factor relevante para el diseño de la estrategia que permite: Conseguir caminos para un crecimiento importante Adquirir ventajas competitivas Ajustar los recursos y capacidades de la empresa

45 Identificando las Amenazas del Entorno
Tecnologías emergentes Introducción de nuevos y mejores productos por la competencia Presiones competitivas Nuevas regulaciones Incremento de la tasa de interés Cambios demográficos Movimiento del cambio de divisas Políticas adversas

46 Ensamble del Análisis FODA
Fuente: Thompson & Strickland (2000) Ensamble del Análisis FODA Fortalezas del Negocio “..es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una característica que le proporciona mayor competitividad.” Oportunidad de Mercado “…son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,…tiene un mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva...” Debilidades del Negocio “…alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño…a una condición que la coloca en desventaja.” Amenaza de Mercado Son factores del ambiente externo que “amenazan” la rentabilidad y posición de mercado de la empresa.

47 Beneficios del Análisis FODA
Desarrollar un claro entendimiento de la empresa Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Establecer objetivamente una asignación de recursos acorde a las prioridades determinadas Pensar estratégicamente sobre cómo hacer más fuerte a la empresa

48 Principio de Administración Estratégica
Las estrategias exitosas tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una compañía y crear defensas contra las amenazas externas a su posición competitiva y desempeño futuro

49 Análisis Interno de la Empresa
Visión y Misión “El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita abordar la administración y ajustar la estrategia a sus recursos y capacidades competitivas, así como a las condiciones de la industria y competitivas.” Análisis Interno Resumen FODA Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996) Fuente: Thompson & Strickland (2000)

50 Estudiando el Sector Interno
FIN DEL SEGMENTO