Dirección Estratégica

Presentación del tema: "Dirección Estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección Estratégica
Programa Magíster en Gestión de la Calidad Prof. Rodrigo Latorre V.

2 1. Qué es estrategia Nuestro Concepto
Visión Misión Objetivos Metas Plan de acción para que la organización avance hacia una posición atractiva y desarrolle una ventaja competitiva Estrategia

3 La estrategia sirve a tres propósitos fundamentales:
Primero, la estrategia relaciona objetivos con los limitados medios disponibles para alcanzarlos. Aún cuando tanto la estrategia como la economía se refieren al empleo de medios escasos para lograr ciertos fines, sólo la estrategia implica la existencia de una voluntad que se opone al logro de dichos fines. Segundo, la estrategia contribuye a la clarificación de los fines de la política, ayudando a establecer prioridades, en un marco de recursos restringidos. Si no se establece prioridades entre los fines en competencia, todos los intereses y amenazas aparecerán como iguales. Finalmente, la estrategia conceptualiza los recursos en términos de medios para sostener a la política.

4 2. Gestión Estratégica Tareas de la gestión estratégica 1
MISIÓN - VISIÓN 2 OBJETIVO 3 ESTRATEGIA 4 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5 CONTROL GESTIÓN

5 Niveles de la Estrategia

6 Niveles de la Estrategia
Organizaciones/Compañías de un solo Negocio Estrategia de Negocios Estrategias Funcionales Estrategias de Operación

7 Tipos de Estrategia

8 Tipos de Estrategias Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Estrategias Defensivas Estrategias Genéricas

9 1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Intensivo Penetración de Mercado Desarrollo Productos Desarrollo Mercado Crecimiento Integrado Vertical Atrás Vertical Adelante Horizontal Crecimiento Diversificado Concéntrico Conglomerado Horizontal

10 1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Penetración de Mercado Aumentar participación de mercado Mejoramiento de los productos actuales Aumento de amplitud de líneas de productos Crecimiento Intensivo Desarrollo Productos Expansión geográfica Expansión de usos y aplicaciones Desarrollo Mercado ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado

11 1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Vertical Atrás Acercándose más a los proveedores Crecimiento Integrado Vertical Adelante Acercándose más a los clientes Horizontal Absorción de la competencia Horizontal Vertical Atrás Vertical Adelante Competencia Proveedores EMPRESA Distribuidor Consumidor Competencia

12 1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Concéntrico Actividad relacionada Crecimiento Diversificado Actividad complementaria no relacionada Horizontal Actividad no relacionada ni complementaria Conglomerado ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO MERCADO ACTUAL MERCADO NUEVO Diversificación

13 2. Estrategias Defensivas
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para prevenir la disminución de ventas y utilidades. Implica reducir planillas, venta terrenos, edificios, etc. Recorte en Gastos Es la venta de una parte de la empresa, como una división o UEN. Se usa como complemento a la estrategia de recorte de gastos cuando ésta no ha sido suficiente Estrategia Defensiva Enajenación Es la venta de los activos de la empresa. Se realiza cuando no existe interés por adquirir el negocio (enajenación) y es la última y peor decisión de una organización pues implica derrota Liquidación

14 3. Estrategias Genéricas
Las principales fuentes de ventajas competitivas llevan a una empresa a ser más eficiente que el promedio de los competidores y es una organización que tiene un amplio panorama competitivo ya que sirve a muchos segmentos del sector industrial Líder en Costo Es una empresa que ha logrado una ventaja competitiva a partir de la ejecución de actividades que la hacen ser única en su sector y que son valoradas por los compradores. Tiene un amplio panorama competitivo ya que sirve a muchos segmentos del sector industrial Estrategias Genéricas Diferenciación Descansa en la elección de un panorama competitivo estrecho en un sector, ya que la empresa selecciona a un grupo o segmento del sector industrial. Busca optimizar su estrategia desarrollando una ventaja competitiva en su segmento aunque no posea una ventaja general Enfoque

15 UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS EXTERNO IMPLANTAR ESTRATEGIAS: ASUNTOS RELACIONADOS CON MARKETING, FINANZAS, CONTABILIDAD, I + D, Y SI ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS IMPLANTAR ESTRATEGIAS: ASUNTOS DE LA GERENCIA MEDIR Y EVALUAR EL RENDIMIENTO ELABORAR MISIÓN Y VISIÓN ANÁLISIS INTERNO

16 LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...
La Misión del Negocio - Ambito de Producto - Ambito de Mercado - Ambito Geográfico - Principios y Valores Análisis interno a nivel de negocios (Desempeño pasado y proyecciones a futuro) - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva. - Evaluación general de la posición competitiva Identificación de Fortalezas y Debilidades Análisis externo a nivel de negocios (Desempeño pasado y proyecciones a futuro) - Identificación de factores externos que contribuyen a definir el atractivo del sector. -Evaluación general del atractivo del sector Identificación de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Un conjunto de programas generales de acción a lo largo del año Presupuesto Programación de fondos estratégicos y operacionales Control de Gestión -Definición de Indicadores de resultado

17 Un esquema para la formulación de la estrategia
Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica. Fred David. Novena Edición.

18 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIÓN ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) Matriz Interna y Externa (IE) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC) EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2

19 Elementos fundamentales en la definición de una Estrategia de Negocios
La misión del negocio Escrutinio Interno a nivel de negocios Fortalezas y Debilidades Análisis Externo a nivel de negocios Amenazas y Oportunidades Formulación de la Estrategia Programación Estratégica Formulación Presupuestaria Control de Gestión Indicadores de Resultado

20 DEFINICION DE LA VISIÓN DE NEGOCIOS
Debe responder la pregunta : ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?

21 VISIÓN V/S MISIÓN MANLEY BAPTIST CHURCH VISIÓN:
“La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una misión de Dios, motivada por un amor a Dios y hacia los demás”. MISIÓN: “La misión de MBCH es ayudar a las personas del área de Lakeway a ser seguidores decididos de Cristo”.

22 VISIÓN V/S MISIÓN U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS) VISIÓN:
“La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la sociedad”. MISIÓN: “La misión USGS es servir a la nación proporcionando información científica confiable para: Describir y comprender la Tierra. Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencias de desastres naturales. Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida”.

23 Generalmente expresada como : Debe responder la pregunta :
DEFINICION DE LA MISION DE NEGOCIOS A. TERMINOS CONCRETOS : - AMBITO DE PRODUCTOS - AMBITO DE MERCADOS - AMBITO DE COBERTURA O GEOGRAFICO. B. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN : INDICAN EL MODO DE LOGRAR EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE. Generalmente expresada como : Debe responder la pregunta : “¿En que negocio estamos y en cual deberíamos estar?”

24 COMPRENSION Y DEFINICION DEL NEGOCIO
Para definir el negocio en que se encuentra la empresa/organi-zación, es necesario definir tres factores : - Las necesidad del consumidor/usuario, o “Qué” es lo que se está satisfaciendo. - Los grupos de consumidores/usuarios, o “a Quién” se está satisfaciendo. - Las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o “Cómo” se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores/usuarios. - LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN SI MISMOS, NO SON IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES.... - LO QUE LOS CONVIERTE EN NEGOCIO ES LA NECESIDAD O EL DESEO DE SATISFACCION.... “SIN NECESIDAD , NO HAY NEGOCIO”.

25 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE
Objetivo: Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y competitiva. 1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo. Procedimiento 2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0 Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas. 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Donde: 4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su valor ponderado. 5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

26 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE
Objetivo: Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y competitiva. 1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0. Análisis 2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas. Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas. 3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren ser reformuladas, ya que no responden a las características del sector.

27 EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) para UST, Inc.
Factores Externos Clave Valor Clasificación Ponderado Oportunidades 1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar por el tabaco sin humo .20 1 2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público 3 .60 3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet .15 4 Amenazas 1. Legislación en contra de la Industria del Tabaco 2 .40 2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de EE.UU. 0.5 1.50 3. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por la FDA TOTAL 1.00 3,7

28 Factores clave de éxito en diferentes negocios
EMPRESA 1. Producción y venta de automóviles 2. Confección de vestuario de moda 3. Asesoría VARIABLE CLAVE DE EXITO Diseño. Costo de Producción. Calidad. Consumo. Red de concesionarios. Financiación. Diseño y color. Calidad de tejido y confección. Imagen de marca. Selección de puntos de venta. Cumplimiento de plazos de entrega. Facturación. Relación entre gastos/ingresos. Período medio de cobro. Satisfacción del cliente.

29 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIÓN ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz Interna y Externa (IE) Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

30 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI
Objetivo: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones. Procedimiento Un valor ponderado muy por debajo del promedio de 2,5, indica una empresa débil internamente. Si un factor es, una Fortaleza y una debilidad a la vez, debe ser incluido DOS veces en la matriz, con valores y clasificación a ambas modalidades. 1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno. 2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en el sector de la organización. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro). 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un valor ponderado para cada variables. 5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

31 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI
Objetivo: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones. 1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0. Análisis 2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas. 3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el promedio indica una posición interna débil. 3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad, debe ser incluido dos veces en la matriz, asignándole un valor y una clasificación a ambas modalidades.

32 EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI) para M y B
Factores Externos Clave Valor Clasificación Ponderado Fortalezas Internas 1. El casino más importante del país .15 4 .60 2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% 3. Incremento de los flujos de capital .10 3 .30 Debilidades Internas 1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio urbano .20 1 2. Fuerte competencia en el área urbana 2 .40 3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas TOTAL 1.00 2,5

33 Análisis de competencias

34 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz Interna y Externa (IE) Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

35 ESTRATEGIA RESULTANTE
AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA RESULTANTE Capacidad de trabajo excesiva (Fortaleza) + 20% de crecimiento anual en la industria de teléfonos celulares (Oportunidad) = Adquirir Cellfone Inc. Capacidad insuficiente (Debilidad) Salida de los competidores extranjeros más importantes de la industria (Oportunidad) Seguir la integración horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores Habilidad importante en I+D (Fortaleza) Disminución de las cifras de adultos jóvenes (Amenaza) Desarrollar productos nuevos para adultos mayores Baja moral de los empleados Actividad sindical intensa (Amenaza) Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados

36 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS : F 1. 2. Lista de Fortalezas 3. DEBILIDADES: D 2. Lista de Debilidades OPORTUNIDADES: O 2. Lista de oportunidades ESTRATEGIAS: FO 2. Utilizar las Fortalezas 3. para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS: DO 2. Superar las debilidades al 3. aprovechar las AMENAZAS: A 2. Lista de Amenazas ESTRATEGIAS: FA 2. Utilizar las fortalezas para 3. evitar las amenazas ESTRATEGIAS: DA 1. Reducir al mínimo las 2. las debilidades y evitar 3. las amenazas

37 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA) PROCEDIMIENTO
1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS DE LA EMPRESA. 2. ELABORAR UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA. 3. ELABORAR UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA. 4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA. 5. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “FO” RESULTANTES EN EL CUADRANTE CORRESPONDIENTE. 6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” RESULTANTES. 7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” RESULTANTES. 8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DA” RESULTANTES.

38 MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS : F DEBILIDADES: D OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA 1. Posee el 34% de la Participación de Merc. 2. Posee la mayor flota de barcos. 3. Posee seis líneas de cruceros distintas. 4. Innovadora en la industria de cruceros. 5. Posee la mayor variedad de barcos. 6. Construye el crucero más grande. 7. Cuenta con un alto reconocimiento de marca. 8. Oficias generales ubicadas en Miami. 9. Acceso a la empresa y reservas a través de Internet. Pérdidas importantes en operaciones afiliadas. 2.Incremento de la deuda por construcción de nuevos barcos. 3. No ofrece servicio al mercado asiático. Aumentar la capacidad de los barcos para obtener viajeros de las Líneas Aéreas. (F6, O1,O3).. 2. Publicitar el clima de los lugares de descanso en el sitio web. (F9, O4). 3. Ofrecer cruceros transatlánticos. ( F6, O4). 4. Adquirir P&O Princess. (F1, O3) Comenzar a dar servicio a Japón y las Islas del Pacífico. (D3, O2, O3, O4). 2. Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones. (D1, O4). 1. Disminución de viajes aéreos.. 2. El mercado asiático no es atendido. 3. Adquisición probable de Princess Cruise Lines. 4. Nuevos sistemas de pronósticos del tiempo disponibles. 5. Incremento de la demanda de paquetes de vacaciones “Todo pagado”. 6. El nivel de ingreso familiar ha aumentado. 7. Aumento de tasa de matrimonios: más lunas de miel. Disminución de los viajes desde el 11 de Septiembre. 2. terrorismo. 3. Competencia dentro de la industria. 4. Competencia con otros tipos de vacaciones. 5. Recesión económica. 6. Posibilidad de desastres naturales. 7. Incremento de precios del combustible. 8. Cambio de las regulaciones gubernamentales. Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes. (D1, A6) 2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros. (D2, D3, A8, A9). 1. Anunciar la variedad de barcos, el reconocimiento de marca y las políticas de seguridad de Carnival. (F3, F7, A1, A2, A5). 2. Anunciar las vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes. (F3, A5, F7). 3. Ofrecer descuentos en el sitio web de Carnival. (F9, A6)

39 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz Interna y Externa (IE) Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

40 LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”. Estructura 1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x, y, los puntajes de valor totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los puntajes de valor totales correspondientes a cada división, permiten la elaboración de una matriz IE a nivel corporativo. 2.- Un valor total de una matriz IE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3,0 a 4,0 indica una posición intermedia sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de una matriz EFE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99 representa un valor medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto. 3.- La matriz se divide en tres “regiones” que tienen implicancias estratégicas distintas: a.- La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es “crecer y construir”. Las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos o las estrategias de integración, vertical y horizontal son las más adecuadas.

41 LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”. Estructura b.- Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por medio de estrategias de “conservar y mantener”. La penetración de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias recomendadas para estas divisiones. c.- Una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX es “cosechar o enajenar”. Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o en una posición cercana a él.

42 LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)
Estructura Puntajes de valor totales de la matriz EFI Crecer y construir Sólido 3,0 a 4,0 Promedio 2,0 a 2,99 Débil 1,0 a 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Alto 3,0 a 4,0 Puntajes de valor totales de la matriz EFE I II III 3,0 1 Medio 2,0 a 2,99 IV V VI Bajo 1,0 a 1,99 2,0 IX VII VIII 1,0 Conservar y mantener Cosechar o enajenar

43 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz Interna y Externa (IE) Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC) EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2

44 LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA – (MPEC)
Objetivo: La matriz MPEC, determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos, calculada a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito. Estructura 1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la etapa 2, para seleccionar objetivamente una estrategia. Esta matriz permite evaluar las alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores clave de éxito, tanto internos como externos, identificados con anterioridad. 2.- Los factores clave internos y externos constituyen la columna izquierda de la matriz, y las alternativas de estrategias, constituyen la línea superior. Específicamente, la columna izquierda consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFI y EFE. En una columna adyacente a los factores críticos de éxito, se registran los valores recibidos por cada factor en las matrices EFI y EFE. 3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, integran la línea superior de la matriz MPEC. 4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas dentro de “series”. Una serie de estrategias podría incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, a diferencia de otra que podría implicar la venta de una división.

45 LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA – (MPEC)
Procedimiento 1.- Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez internos. 2.- Asignar valores a cada factor crítico externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los asignados en las matrices EFE y EFI. Estos valores se presentan en una columna al lado derecho de los factores clave de éxito externos e internos. 3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste), e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas. Anotar estas estrategias en la línea superior de la MPEC, y agrupar las estrategias en series que se excluyan mutuamente. 4.- Determinar los Puntajes del Grado de Atracción, (PA), definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativos de atracción de cada estrategia, en una serie específica de alternativas. Los PA, se establecen examinando cada factor clave formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la selección de las estrategias?”, si la respuesta es POSITIVA , entonces las estrategias deben compararse en relación con ese factor clave, asignando puntajes de atractividad. Si la respuesta es NEGATIVA, no se deben asignar puntajes de atracción a las estrategias de la serie.

46 LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA – (MPEC)
Procedimiento 4.- (Cont.) de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia en relación al resto, considerando el factor en particular. El rango de los puntajes del grado de atracción varía de: 1= Sin atractivo. 2= Algo atractivo. 3= Más o menos atractivo. 4= Muy atractivo. 5.- Calcular los puntajes del grado de atracción total. Los puntajes totales del grado de atracción, (PTA), se definen como el producto de los valores , (paso 2), por los puntajes del grado de atracción, (paso 4), en cada columna. Los PTA indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, considerando sólo el impacto del factor clave externo e interno adyacente. A mayor puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa elegida (considerando sólo el factor crítico adyacente). 6.- Sumar el puntaje total del grado de atracción., calculando los valores de cada columna de la MPEC. La Suma de los Puntajes Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas, muestra la conveniencia relativa de una estrategia en relación a otra.

47 MPEC para CSC ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 1,0 5,30 4,65
ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EUROPA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN ASIA FACTORES CLAVE VALOR PA PTA OPORTUNIDADES 1. UNA MONEDA EUROPEA: EURO. 0,10 4 0,40 2 0,20 2.AUMENTO DE LA CONCIENCIA DE LOS CONSUMIDORES DE ALIMENTOS SALUDABLES 0,15 0,60 3 0,45 3. ECONOMÍAS EMREGENTES DE LIBRE MERCADO EN ASIS 4. INCRMENTO DEL 10% ANUAL EN LA DEMANDA DE SOPAS 5. TLC 0,05 - AMENAZAS 1. BAJO MARGEN PROMEDIO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 0,30 2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7% DE PART. MERCADO 3. ECONOMÍAS INESTABLES EN ASIA 1 4. LAS LASTAS NO SON BIODEGRADABLES 5. BAJO VALOR DEL DÓLAR FORTALEZAS 1. LAS UTILIDADES AUMENTARON 30% 2. UNA NUEVA DIVISIÓN EN NORTEAMÉRICA 3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS 4. LA PARTICIPACIÓN DEMERADO DE SWANSON TV DINNERS. AUMENTÓ AL 25,1% 5. 20% DE LOS BONOS DE GERENCIA SE BASAN EN EL RENDIMIENTO CORPORATIVO 0.05 6. LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD AUMENTÓ DEL 60% AL 80%. 0.15 DEBILIDADES 1. LAS VENTAS DE PEPPERIDGE FARM DISMINUYERON 7% 2. LA REESTRTUCTURACIÓN COSTÓ 302 MILLONES DE DÓLARES 3. LAS OPERACIONES EUROPEAS DE LA EMPRESA MUESTRAN PÉRDIDASA 4. LENTO PROCESO DE GLOBALIZACIÓN D ELA EMPRESA 5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4%, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA . SUMA DEL PUNTAJE DEL GRADO DE ATRACCIÓN 1,0 5,30 4,65