Análisis DOFA QUÉS ES Y PARA QUE SIRVE EL DOFA.

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1 Análisis DOFA QUÉS ES Y PARA QUE SIRVE EL DOFA.
Hace una comparación objetiva entre una organización y otra para determinar fortalezas y explorar el entorno para identificar oportunidades y amenazas para encontrar factores clave de éxito. El análisis DOFA tiene dos componentes: Interno: se enfoca en la organización en si. Externo: observa lo que hace su entorno.

2 Análisis DOFA Al analizar factores internos, lo que se busca es
determinar factores sobre los cuales se puede actuar directamente y la empresa tiene cierto control. Mientras que al hacer análisis externo, lo que se busca es identificar factores que afectan a la organización y de cierta manera se tiene poco control. Esto para potenciarlos o minimizarlos según se requiera.

3 Análisis DOFA Las fortalezas y debilidades se enfocan más a áreas del ambiente interno de la organización, tales como: Análisis de recursos: capital, recursos humanos, activos fijos, sistemas de información. Análisis de actividades: recursos gerenciales, estratégicos, creatividad. Análisis de riesgos: con relación a los recursos y actividades de la organización.

4 Análisis DOFA Las oportunidades y amenazas se enfocan más a áreas del ambiente externo de la organización. Señala las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado. Las oportunidades es todo aquello (áreas) que puede generar muy altos desempeños. Las amenazas es todo aquello (áreas) en donde se encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

5 Análisis DOFA En el análisis externo, como sucede en el análisis interno también, se deben considerar: El análisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés: gobierno, sindicatos, accionistas, comunidad. El entorno en forma mas amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc..

6 Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar).
Análisis DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar). Fortalezas ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Marketing-alcance, distribución? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Procesos, sistemas, comunicaciones? ¿Aspectos innovadores? Debilidades ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Aspectos financieros? ¿Vulnerabilidades propias desconocidas? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? ¿Motivación, compromiso, liderazgo? ¿Procesos, sistemas, etc.? ¿Cobertura gerencial, sucesión? Oportunidades ¿Desarrollo del mercado? ¿Vulnerabilidades de los competidores? ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Geografía, exportación, importación? ¿Influencias estacionales, del clima o de la moda? ¿Mercados objetivo nicho? Amenazas ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía- local o extranjera?

7 Liderazgo en Costos Totales Bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

8 Olímpica, Éxito, Carulla
Caso practico E. de Liderazgo en Costos Olímpica, Éxito, Carulla Las Cadenas de Supermercados emplean esta estrategia tratando de ofrecer productos a los precios mas bajos. Movistar, Tigo y Comcel Los operadores de Telefonía Celular también emplean esta estrategia tratan de ofrecer los planes postpago con las tarifas mas económicas por minutos.

9 Diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

10 En general va de la mano con la marca, algunos casos Colombianos:
Caso practico E. de Diferenciación En general va de la mano con la marca, algunos casos Colombianos: Bossi (Zapatos, Correas, Bolsos –en general de cuero) Ropa de diseñadores: Hernán Zajar, Silvia Tcherassi, Beatriz Camacho.

11 ESTRATEGIA DE ENFOQUE The Martin-Brower Co., uno de los
La tercera estratégia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

12 Caso Practico E. de Enfoque
ONCOMEDICA, Ofrece servicios especializados de Oncología y Radioterapia. (Especializado en un sector de la Salud-Tratamientos y Procedimientos relacionados con el Cáncer). Fundada hace 47 años, Industrial Agraria La Palma, Indupalma Ltda, es una empresa agroindustrial líder en el sector palmicultor. Se especializa en sembrar palma de aceite, extraer aceites y sus derivados.