INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA Administración del mantenimiento. 4. Sistemas de mantenimiento productivo total (MPT) ALUMNO: Martínez Juárez Marcelino.

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1 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA Administración del mantenimiento. 4. Sistemas de mantenimiento productivo total (MPT) ALUMNO: Martínez Juárez Marcelino GUtierrez Ortiz Damián Erictonio Cano Cano Jhony Alberto Ochoa García Félix Antonio Méndez Almaraz Héctor Merlin

2 Introducción. El TPM es una filosofía de vida que se implemento originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas.

3 4.1. Definición del MPT

4 TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al español es Mantenimiento Productivo Total. Este es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

5 LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM Maximizar la eficacia de los equipos. Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan o mantienen los equipos. Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo. Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos. P romover el TPM mediante motivación de grupos activos en la empresa.

6 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Los objetivos que busca este mantenimiento son: Cero averías en los equipos. Cero defectos en la producción. Cero accidentes laborales. Mejorar la producción. Minimizar los costes.

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8 Mejoras enfocadas o Kobetsu Káiser : son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el procedo productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter-funcionales que emplean metodología específica. Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen : se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano.

9 Mantenimiento planificado o progresivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención del conocimiento a partir de eses datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de esas actividades. Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen: tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final.

10 Prevención del mantenimiento: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones. Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad.

11 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: ◦ Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. ◦ Comprender el funcionamiento de los equipos. ◦ Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto. ◦ Poder abalizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.

12 4.2. Las 6 grandes perdidas.

13 SEIS GRANDES PÉRDIDAS La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las ”Seis Grandes Pérdidas” que interfieren con la operación, a saber: 1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste. 3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por la operación de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vías, etc. 4. Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que rehacer partes de él o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas. 6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, periodo de prueba, etc.

14 PERDIDAS POR AVERÍAS La meta de cero averías: 1. Impedir el deterioro acelerado. 2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo. 3. Adherirse a las condiciones correctas de operación. 4. Mejorar la calidad del mantenimiento. 5. Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida transitoria. 6. Corregir debilidades del diseño. 7. Aprender lo máximo posible de cada avería.

15 PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE La meta de cero ajustes 1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas. 2. Promocionar la estandarización. PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeñas 1. Hacer una observación cuidadosa de los que está pasando 2. Corregir defectos leves 3. Determinar las condiciones óptimas

16 PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA La meta de aumentar la velocidad del equipo 1. Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad reducida que para eliminar averías. 2. Definir claramente la velocidad especificada (diseñada) 3. Establecer distintas velocidades para distintos productos. 4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la velocidad especificada PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA PRODUCCION ESTABLE La meta de disminuir las perdidas de arranque 1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de producción. 2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc.

17 DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE RECTIFICACION La meta de cero defectos 1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas. 2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales 3. Revise la lista de factores causales 4. Revise y busque la causa de los efectos pequeños, los cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales.

18 4.3. Calcular la efectividad global del equipo.

19 La OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de los Equipos) es una relación porcentual que sirve para conocer la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. La ventaja de la OEE respecto de otros cocientes es que cuantifica en un único indicador todos los parámetros fundamentales de la producción industrial: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Para una industria, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podía haber fabricado, sólo se han producido 75. Efectividad global de los equipos.

20 OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad A partir de un análisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible conocer si lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no se ha producido durante el tiempo que se debía estar produciendo), por la baja eficiencia (no se ha producido con la velocidad que se podía haber hecho), o por la no calidad (no se ha producido con la calidad que debía hacerse). Conceptualmente, la OEE es el resultado del producto de tres factores:

21 Hoy en día, la OEE se ha convertido es un estándar internacional reconocido por las principales industrias de todo el mundo. CLASIFICACIÓN El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas, incluso toda una planta, respecto a otras consideradas excelentes, y proporciona una idea de cuales son los factores a mejorar para escalar posiciones en esta clasificación.

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23 La OEE es la mejor medida disponible que nos permite descubrir y seguir el camino de la optimización de los procesos de fabricación, y está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones de carácter financiero con el rendimiento de las operaciones de factoría, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, la previsión anual de mejora del índice OEE permite estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. en la planificación anual. Finalmente, la OEE es el patrón que da respuesta a los requerimientos de calidad y mejora continua que exige la certificación ISO 9000.

24 La OEE considera seis causas de pérdidas en el proceso de producción:

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26 4.4.Mantenimiento autónomo.

27 Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.

28 La cultura, una de las grandes barreras para el cambio. Los operadores que están acostumbrados a pensar “yo opero, tú arreglas” tendrán dificultades para aprender “yo soy responsable de mi propio equipo”. Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operarios de producción son responsables del mantenimiento de su equipo.

29 El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.

30 Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo

31 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador. Construir y mantener las operaciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad en el trabajo. Mejora de la moral en el trabajo.

32 4.5.Reducción continúa del tiempo de Preparación de maquinaria y equipo.

33 Por lo general es difícil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estándares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante técnicas estadísticas de las actividades de la planta. En sus formas más simples, dichas técnicas se basan en la determinación del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atención o servicios a equipos e instalaciones.

34 El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una acción, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de análisis de muestreo estadístico. Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Nótese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas.

35 Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. TIEMPO DE VIDA ÚTIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa. TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. TIEMPO DE OPERACIÓN. Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como continuación se mencionan. TIEMPO DE PREPARACIÓN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario,.

36 Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando perdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. TIEMPO DE ORGANIZACIÓN. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. TIEMPO DE DIAGNÓSTICO. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. TIEMPO DE HABILITACIÓN. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.

37 A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo: TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la conversación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza. TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de trabajo correspondiente. TIEMPO DE RUTINAS U ÓRDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo. TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado.

38 4.6. Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones.

39 Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en el la máxima explotación de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

40 De hecho, el objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situación de emergencia.

41 Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina llegue a la condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle, fallará.

42 De aquí, se deduce que las refacciones existentes en el almacén del departamento de mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un período de tiempo razonable, naturalmente que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén para evitar efectuar gastos innecesarios.

43 4.7. Control de existencias mínimas.

44 Como su nombre lo indica -y además es de lo más natural suponer-, el Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué? pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo.

45 En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados. Peor aún, si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

46 Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa. Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente.

47 Conclusión. La implementación de un sistema de Control de Existencias Mínimas es, a últimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementación los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el almacén y, desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.

48 Bibliografía. http://html.rincondelvago.com/bases-filosoficas-para-el- mantenimiento-industrial.html http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/www.eduteka.org/ EstandaresEconomia.php http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2009.001.p df