Capítulo Doce Implementación de Estrategias en Compañías que Compiten en una Sola Industria.

Capítulo Doce Implementación de Estrategias en Compañías que Compiten en una Sola Industria

Aplicación de la Estrategia a través del Diseño Organizacional
Diseño organizacional es el proceso de selección de la combinación perfecta de la estructura organizacional, sistemas de control, y la cultura para elaborar y poner en marcha un modelo de negocios exitoso. Estructura organizacional Asigna a los empleados a tareas específicas de creación de valor y las funciones Para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los empleados Sistema de control estratégico A set of incentives to motivate employees To provides feedback on performance so corrective action can be taken Cultura organizacional La colección de valores, normas, creencias y actitudes compartidas dentro de una organización Para controlar las interacciones dentro y fuera de la organización Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implementación de la estrategia por medio del diseño organizacional
Figure 12.1 Comportamiento de las personas la estructura organizativa, el control y la cultura forman los valores y actitudes - y determinar cómo se va a aplicar el modelo de negocio de una organización y las estrategias. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Elementos Constitutivos de la Estructura Organizacional
Una estructura organizacional asigna las tareas a las personas y conecta las actividades de las diferentes personas y funciones: Agrupar tareas, funciones y divisiones Es la mejor manera de agrupar las tareas en funciones - y funciones en las unidades de negocio o divisiones para crear competencias distintivas y llevar a cabo una estrategia particular La asignación de autoridad y responsabilidad ¿Cómo asignar autoridad y responsabilidad de estas funciones y divisiones? Mecanismos de integración y la integración Cómo aumentar el nivel de coordinación o integración entre las funciones y divisiones como una estructura que evoluciona y se vuelve más compleja Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Agrupacion de tareas, funciones y divisiones
La elección de la estructura se hace de su capacidad para aplicar el modelo de negocios de la empresa y las estrategias de éxito: Estructura organizacional - sigue el alcance y la variedad de tareas que la organización persigue. Empresas grupo de personas y tareas en las funciones y las funciones en las divisiones. Una función es un grupo de personas que trabajan en conjunto y llevan a cabo tareas similares o tienen posiciones similares. Una división es una forma de agrupar las funciones para permiten a una organización servir mejor a sus clientes. Transferencias son los intercambios de trabajo entre las personas, las funciones y subunidades. Los costos burocráticos son el resultado de las ineficiencias que rodea a estas transferencias. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Asignación de la autoridad y la responsabilidad
Para economizar en los costos burocráticos y coordinar eficazmente las actividades, la empresa debe desarrollar una jerarquía clara e inequívoca de la autoridad: Estructura organizacional Area de control (numero de subordinados) Organizaciones altas y planas  Flexibilidad  Problemas de omunicación  Tiempo de respuesta  Gastos  Distorsion de los comandos Toma de decisiones: centralizada o descentralizada Delegando y capacitando emleados Requiere menos administradores Reduce la sobrecarga de informacion  Aumenta la motivación y la rendición de cuentas Decisiones centralizadas Facilita la coordinación de las actividades Decide en forma amplia los objetivos de la organización Principio de la cadena de mando mínima: Elija la jerarquía con la menor cantidad de niveles de autoridad necesario el uso de recursos de la organización eficiente y eficaz. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructuras altas y planas
Figure 12.2 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Integración y mecanismos de integración
La integración y los mecanismos de integración : se utilizan para aumentar la comunicación y la coordinación entre funciones y divisiones Contacto directo Crea un contexto en que los gerentes de todas las funciones o divisiones pueden trabajar juntos Papeles de enlace Aumenta la coordinación Da a cada gerente una función o división de la responsabilidad de coordinar con los otros Equipos Se utiliza cuando múltiples funciones comparten problemas comunes Cuanto mayor sea la complejidad de la estructura de una organización, mayor será la necesidad de coordinación formal entre las personas, funciones y divisiones. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sistemas de control estratégico
El sector formal de fijación de objetivos, medición y sistemas de información para evaluar si una empresa está llevando a cabo su estrategia de éxito Caracteristicas de un sistema de control efectivo: Flexible – para permitir a los administradores responder cuando sea necesario a eventos inesperados Información precisa - dar una imagen real del desempeño organizacional Oportuna - la presentación de información para la oportuna toma de decisiones Las medidas deben estar vinculados a los objetivos de desarrollo de competencias distintivas en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta a los clientes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Pasos en el diseño de un sistema de control eficaz
Figura 12.3 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Niveles de control estratégico
Figure 12.4 Los controles en cada nivel deben ser la base sobre la que los gerentes en los niveles inferiores diseñan sus sistemas de control. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Tipos de sistemas de control estratégico
Control personal La forma y el influir en el comportamiento de una persona en un cara a cara la interacción en la consecución de los objetivos de la empresa. Los gerentes preguntan y sondean para comprender mejor a sus subordinados. El resultado es más posibilidades de que se produzca el aprendizaje y las competencias a desarrollar. Control de resultados Se pronostican las metas de desempeño adecuados para cada división, departamento, y empleado - luego se mide el rendimiento real en relación con estos objetivos. El logro de estos objetivos es una señal de que la estrategia de la compañía está trabajando. Control de la conducta Establecer un sistema de normas y procedimientos para dirigir las acciones o el comportamiento de las divisiones, funciones, o individuos. El resultado es la estandarización, la previsibilidad, y precisión.. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Utilización de la tecnología de la información
Control de la conducta IT normaliza el comportamiento mediante el uso de una plataforma consistente en un software multi-funcional. Control de resultados IT permite a los empleados o funcionarios usar la misma plataforma informática que facilita información sobre sus actividades. Mecanismos de interacción Ofrece mas información a las personas en todos los niveles y en todas las funciones. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Cultura organizacional
Organizational Culture is the specific collection of values and norms shared by people in the organization. La socialización de la organización - como la gente aprende la cultura para que sean 'miembros' organización. El papel del control estratégico – estilo establecido por el fundador y transmitida a los directivos de la empresa. La cultura se vuelve más clara, con miembros de la organización cada vez más similares. Las culturas fuertes y adaptables - son innovadores, estimulan y premian la iniciativa, y comparten los mismos valores: Inclinación a la acción - la autonomía, el espíritu empresarial y la asunción de riesgos Misión de la organización - "se atiene a su punto" y el modelo de negocio La forma de operar de la organización - motivar a los empleados a hacer su mejor esfuerzo .. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Creación de competencias distintivas a nivel funcional
La mayoría de las personas del grupo de sociedades y las tareas en torno a una estructura funcional sobre la base de su experiencia común o porque utilizan los mismos recursos. Estructura funcional – ventajas: Personas que hacen funciones similares pueden aprender el uno del otro. Las personas pueden controlarse mutuamente y mejorar los procesos de trabajo. Los gerentes tienen un mayor control sobre las actividades de la organización. La gestión es más fácil con una gestión separada para los grupos especializados. Papel del control estratégico Gerentes y empleados pueden controlar y mejorar los procedimientos de operación. Más fáciles de aplicar el control de la producción. Developing Culture Managers must implement functional strategy and develop incentive systems to allow each function to succeed. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura funcional y costos burocráticos
Siempre en las diferentes funciones de trabajo en conjunto, los costos burocráticos surgen por problemas de comunicación y la medición que surgen de la mano de obra en las funciones. Problemas de comunicación Surgen de las diferencias en las orientaciones de meta y perspectivas Problemas de medición Las dificultades para medir la contribución de la gama de productos se amplía Problemas de los clientes Las funciones de satisfacción de las necesidades del cliente y la coordinación de la cadena de valor Problemas de ubicación La estructura funcional no es la mejor manera de manejar la diversidad regional en la venta o producción en múltiples ubicaciones Problemas estratégicos Estos problemas significan que una empresa ha superado su estructura. Considerar la posibilidad de una estructura más compleja o las opciones de outsourcing. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implementación de la estrategia de una sola industria
La implementación comienza en el nivel funcional, sin embargo, los gerentes deben coordinar e integrar todas las funciones y unidades de negocio. Implementación de estrategias efectivas y diseño de la organización a nivel de negocios: Aumenta la diferenciación, aporta un valor añadido para los clientes, permite a un precio superior Reduce los costos burocráticos asociados a problemas de medición y comunicaciones Un diseño organizacional eficaz a menudo significa pasar a una estructura más compleja que: Economiza costos burocráticos Aumentar los ingresos de la diferenciación de productos Reduce estructura general de costos por la obtención de economías de alcance o escala Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implementación del liderazgo de costos
La aplicación de un enfoque de liderazgo en costos El objetivo es convertirse en el productor de menor costo en la industria Reducción de costos en todas las funciones Reducir la estructura de costos, preservando su capacidad de atraer a los clientes Seguimiento continuo para su correcto funcionamiento En la práctica, la estructura funcional es el más adecuado para liderazgo en costos. Aplicar un enfoque de diferenciación Diseño de la estructura de organización en torno al origen de competencia distintiva, productos diferenciados, y grupos de clientes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Forma en la cual un diseño organizacional incrementa la rentabilidad

Estructura de productos: implementación de una línea amplia de productos Estructura de productos se utiliza para resolver los problemas de control que se derivan de la producción de diferentes tipos de productos para muchos segmentos de mercado diferentes. La implementación de una estructura de productos generales: Grupo de la línea de productos en general en grupos de productos. Centralizar las funciones de apoyo de la cadena de valor para reducir los costos. Dividir las funciones de apoyo en equipos orientados al producto que se centran en las necesidades de un grupo específico de productos. Medir el rendimiento de cada grupo de productos por separado de los demás. Estrechará la relación entre las recompensas con el desempeño del grupo de productos. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura de producto de Nokia

Estructura de mercadotecnia: incremento de la actitud sensible hacia los grupos de clientes La estructura del mercado se centra en la capacidad de satisfacer las necesidades de grupos distintos e importantes de los clientes o los diferentes grupos de clientes. El aumento de la capacidad de respuesta a grupos de clientes: Identificar las necesidades de cada grupo de clientes. Grupo de personas y funciones por segmentos de clientes o el mercado. Hacer que los diferentes gerentes sean responsables del desarrollo de productos para cada grupo de clientes. Establecer la estructura del mercado lleva a los gerentes y empleados más cerca de grupos específicos de clientes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura geográfica: expansión nacional
Las regiones geográficas pueden llegar a ser la base para agrupar las actividades de la organización cuando las empresas se expanden a nivel nacional a través de la expansión interna, la integración horizontal, o fusiones. Estructura geográfica – expansión nacional Más sensible a las necesidades de los clientes de la región Puede lograr una menor estructura de costos y economías de escala Proporciona una mayor coordinación y el control de una estructura funcional a través de las jerarquías regionales Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura geográfica

Estructuras de matriz y de equipos de productos: la competencia en entornos de alta tecnología La rápida evolución, los entornos de alta tecnología, el éxito competitivo dependen de la rápida movilización de las capacidades de empresas y recursos para asegurar ese desarrollo e implementación de productos para satisfacer al cliente. Estructura matriz Las actividades de la cadena de valor se agrupan por función y por producto o proyecto Plana y descentralizada Promueve la innovación y la velocidad Normas y valores basados en la innovación y la excelencia de sus productos Estructura del equipo de producto Tareas divididas por líneas de producto o proyecto Los especialistas en funcionamiento son parte permanente de los equipos multi-funcionales Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura de equipo de producto

Enfoque en una linea limitada de productos
Una empresa especializada se concentra en el desarrollo de una estrecha gama de productos dirigidos a uno o dos segmentos de mercado definidos por tipo de cliente o ubicación. Enfoque en una linea limitada de productos: Los focalizadores tienden a tener mayores costos de producción De salida es menor Menos posibilidades de economías de escala Tiene que desarrollar algún tipo de competencia distintiva Los sistemas de la estructura y los controles deben ser: De bajo costo para operar Lo suficientemente flexible como para permitir las competencias distintivas El focalizador normalmente adopta una estructura funcional. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Reestructuración y Reingeniería
Para mejorar el rendimiento, una empresa de negocio único a menudo emplea la reestructuración y la reingeniería: Reestructuración La racionalización y la reducción de la jerarquía de varios niveles La reducción del personal para reducir los costes operativos Razones para reestructurar y reducir su tamaño Cambio en el entorno empresarial El exceso de capacidad Los costos burocráticos: organización creció demasiado alto e inflexible Para mejorar la ventaja competitiva y mantenerse en la cima Reingeniería Replanteamiento fundamental y rediseño radical de procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas Se centra en los procesos (que abarcan las funciones), no en las funciones Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

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