ANALISIS DEL SECTOR Los proveedores tienen poder cuando: Proveen un insumo único. Los proveedores están más concentrados que los compradores o dominados.

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1 ANALISIS DEL SECTOR Los proveedores tienen poder cuando: Proveen un insumo único. Los proveedores están más concentrados que los compradores o dominados por unos pocos. Hay pocos sustitutos (o ninguno). Hay costos significativos de cambio al sustituir materiales o servicios. Los proveedores se pueden integrar hacia delante.

2 ANALISIS DEL SECTOR Proveedores fuertes incrementan los costos de los productos y restringen la flexibilidad de precios. Neutralización del poder de los proveedores Busque sustitutos: azúcar VS. Fructosa en bebidas la fantasía. Cambie el diseño, formula, etc.: salitre VS. Nitrógeno.

3 ANALISIS DEL SECTOR Poder de los compradores ¿Cuáles son los factores que determinan el poder de los compradores?. Una o varias de las siguientes circunstancias: Los productos son estándar o no diferenciados. Un volumen importante en términos relativos de compra. Bajos costos de cambio Los compradores pueden integrarse hacia atrás. El comprador conoce los costos d la industria, su tecnología y los niveles de demanda. El comprador controla el acceso al comprador final.

4 ANALISIS DEL SECTOR Poder de los compradores ¿Bajo que condiciones ejercen los compradores su poder?. El ítem es una porción importante de sus compras. No están ocupados en mantener fuentes viables de insumos. Sus utilidades son bajas en relación a sus proveedores o están bajo presión.

5 ANALISIS DEL SECTOR El poder de los compradores COMO NEUTRALIZAR Depende si son intermediarios o usuarios finales Neutralización de intermediarios –Sáltese al comprador: vaya directo al usuario final. –Establezca una relación simbiótica haga que lo necesiten: –Gerente de finanzas y auditores, Movistar. –Elimínelos: intégrese verticalmente hacia delante Neutralización de usuarios finales –Diferencie el producto –Cree costos de cambio (sensor) –Elija los compradores – los menores fuertes –Sea el productor de bajo costo.

6 ANALISIS DEL SECTOR Productos sustitutos Son sustitutos los productos que son competencia para la industria como un todo, no solo para firmas individuales, restringiendo la habilidad de aumentar los precios. Hay dos tipos: Sustitutos que ya existen: Aluminio vs. Lata, en bebidas; carbón vs. Petróleo vs. Gas vs. Hidroeléctricas, en generación de energía. Sustitutos que se pueden desarrollar: Computadoras en vez de máquinas de escribir, chips en vez de transistores, etc.

7 ANALISIS DEL SECTOR Productos sustitutos Mejore la relación precio – calidad Busque nuevos usos Reduzca gastos Limite la flexibilidad de precios Manténgase enterado de posibles sustitutos Incorpórese participe en el desarrollo No se case con canales Producto Plaza Promoción Precio ExistentesFuturos

8 ANALISIS INTERNO ¿Cuáles son nuestras Fortalezas y Debilidades?

9 Ventajas Competitivas Ventajas Competitivas Eficiencia Superior Eficiencia Superior Superior capacidad de satisfacción al Cliente Superior capacidad de satisfacción al Cliente Calidad Superior Calidad Superior Innovación Superior Innovación Superior Fuentes de Ventajas Competitivas

10 Eficiencia Menos Costos Mas Precios Capacidad de Satisfacción al Cliente Capacidad de Satisfacción al Cliente Innovación Calidad

11 Fuentes de Ventajas Competitivas Competidores Potenciales Competidores Potenciales Organizaciones en el Sector (Rivalidad) Organizaciones en el Sector (Rivalidad) Sustitutos Proveedores Clientes Leales Potenciales Desleales Ex-Clientes

12 Fuentes de Ventajas Competitivas “En el Largo Plazo, el factor individual mas importante que afecta los resultados de un negocio es la calidad de sus productos y servicios, en comparación con la de sus Competidores” Profit Impact of Market Strategy – PIMS Linking Strtegegy to Perfomance

13 PARTICIPACION EN EL MERCADO Profit Impact of Market Strategy – PIMS Linking Strtegegy to Perfomance Calidad Nuevos Productos Dpto. de Marketing Crece por: En los mercados maduros no se crece con Guerra de Precios!!!! PIMS

14 CADENA DE VALOR ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES Disgrega actividades importantes de la empresa. La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente.

15 ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVI- DADES DE APOYO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ADQUISICIÓN LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADEO & VENTAS SERVICIO M A R G E N M A R G E N INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA LA CADENA DE VALOR GENERICO

16 GESTIÓN INTEGRADA DEL SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO Proveedor EMPRESA INDUSTRIAL Aprovisionamientos - Producción - Distribución Física Clientes Flujo de materiales Flujo de información Gestión de Aprovisionamiento Programa de necesidades Sensibilidad de respuesta Gestión del programa maestro Gestión de capacidad Flexibilidad Gestión de la demanda Programa de distribución Plazos BASE DE DATOS INTEGRADA Mínimo costo total de aprovisionamientos y operaciones. Variación mínimaControl de servicio al cliente Reducción del inventario

17 MOVIMIENTO DE MATERIALES > Planeamiento del Suministro > Planeamiento de la Distribución > Selección de Almacenes > Selección de Transporte ANTES DEL MOVIMIENTO ANTES DEL MOVIMIENTO DURANTE EL MOVIMIENTO DURANTE EL MOVIMIENTO > Aprovisionamiento > Ejecución del Transporte > Seguimiento > Procesos Intermedios > Almacenamiento > Control de Almacenes DESPUÉS DEL MOVIMIENTO DESPUÉS DEL MOVIMIENTO > Auditoria > Evaluación de Proveedores > Evaluación de Transportistas > Control de Pagos

18 CADENA DE VALOR El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de valor. La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su estrategia, etc.

19 CADENA DE VALOR UNA DEFINICIÓN Cada empresa es un conjunto de actividades que lleva a cabo para: Diseñar Producir Llevar al mercado Entregar Apoyar sus productos

20 CADENA DE VALOR Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor utiliza y crea información. (por ejemplo: datos del comprador, parámetros de desempeño de maquinaria, estadísticas de fallas del producto, etc.).

21 CADENA DE VALOR Las actividades de valor se pueden dividir en dos grandes tipos: ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO).

22 CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS Actividades implicadas en la producción del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta.

23 CADENA DE VALOR Logística de Recepción –Recepción, almacenaje, entrega de materiales (por ejemplo: manejo de materiales, control de inventarios, programación de carga y devoluciones a los proveedores, etc) Operaciones –Transformación de insumos en programas terminados (por ejemplo: fabricación, ensamblaje, empaque mantención de equipos, testeo, impresión y administración de planta, etc). Logística de Despacho –Distribución del producto terminado (por ejemplo: almacenaje de productos terminados, manejo de materiales, entrega, programación de carga, procesamiento de órdenes de despacho, etc). Marketing y Ventas –Facilita e induce a los compradores a comprar el producto (por ejemplo: publicidad, fuerza de ventas, seleccione de canales, precios, etc). Servicio –Mantener y mejorar el producto después de la venta (por ejemplo: instalación, reparación, entrenamiento, stock de partes y ajustes de producto).

24 CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO). Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa.

25 CADENA DE VALOR Abastecimiento Compra de materias primas, insumos y otros ítems consumibles como también de activos. Desarrollo de Tecnologías Know how, procedimientos e insumos tecnológicos necesarios en cada actividad de la cadena del valor. Administración de Recursos Humanos Selección, promoción y ubicación de personal; premios; desarrollo gerencial, y relaciones empleador/empleado. Infraestructura de la Firma Gerencia General, Planificación, Finanzas, Contabilidad Legal, Asuntos Gubernamentales y Calidad Ejecutiva

26 CADENA DE VALOR VALOR AGREGADO VS CADENA DE VALOR Valor agregado: Precio de venta menos el costo de la materia prima comprada. El valor agregado no es una base sólida de análisis de costos y ventajas competitivas ya que no distingue el costo de materias primas

27 CADENA DE VALOR INGRESOS 100 COSTOS 90 MARGEN 10 INGRESOS 105 COSTOS 90 MARGEN 15 COSTOS 85 MARGEN 15 INCREMENTA VALOR ! Disminuir costos REDEFINIR CADENA PARA: Aumentar ingresos

28 CADENA DE VALOR AYUDA A ENFOCAR EL ANALISIS HACIA EL ENTORNO Y POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO SE PUEDE ANALIZAR LAS RELACIONES ACTUALES ENTRE LOS COMPONENTES DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS PROVEEDORESCLIENTES EMPRESA 4. Análisis Estratégico del Entorno Integración Horizontal Integración Vertical

29 ESTRATEGIAS GENERICAS Distintas “maniobras”. Agrupadas en 3 estrategias genéricas La rentabilidad de adoptar estrategias genéricas varia considerablemente dependiendo de cuándo la firma entró a esa industria en particular, su posición actual, sus recursos, la estructura de la industria y la naturaleza de las fuerzas de la Industria.

30 ESTRATEGIAS GENERICAS Diferenciación  Alcance medio – porción media del mercado  Beneficio exclusivo  Identidad de marca fuerte  Puede obtener un precio premiún

31 ESTRATEGIAS GENERICAS Liderazgo en Costo  Alcance amplio – todo el mercado  Es productor de más bajo costo en la industria  Productor estándar, sin beneficios marginales  Precio de paridad o inferior

32 ESTRATEGIAS GENERICAS Enfoque  Alcance limitado de la línea de producto o del segmento de mercado  Producto o servicio “a la medida” o especializado

33 ESTRATEGIAS GENERICAS La estrategia de diferenciación enfatiza los productos y la promoción. Los precios son más altos que el promedio, pues sólo bajo esta condición la empresa será capaz de hacer las inversiones que crean y mantienen su posicionamiento exclusivo.

34 ESTRATEGIAS GENERICAS La estrategia de liderazgo en costos, enfatiza el precio y en menor grado de distribución. El producto debe ser diseñado para alcanzar un nivel mínimo y satisfactorio de performance, simplificando el diseño para minimizar el costo de manufactura. Las decisiones cruciales se refieren a los precios ya que sus precios deben ser más bajos que los competidores diferenciados pero más alto que los competidores de nicho con bajos precios.

35 ESTRATEGIAS GENERICAS La estrategia de diferenciación enfatiza los productos y la promoción. Los precios son más altos que el promedio, pues sólo bajo esta condición la empresa será capaz de hacer las inversiones que crean y mantienen su posicionamiento exclusivo.

36 CADENA DE VALOR MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS

37 CADENA DE VALOR MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS

38 CADENA DE VALOR MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS