Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL W W.

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1 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL W W W. P R E N H A L L. C O M / R O B B I N S © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook QUINTA PARTE C a p í t u l o DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN Cambio organizacional y manejo del estrés S T E P H E N P. R O B B I N S www.pearsoneducacion.net/robbins D É C I M A E D I C I Ó N

2 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–2 AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE: 1.Describir las fuerzas que estimulan el cambio. 2.Resumir el origen de la resistencia de los individuos y las organizaciones al cambio. 3.Sintetizar el modelo de tres etapas del cambio de Lewin. 4.Explicar los valores que orientan los esfuerzos de Desarrollo Organizacional. 5.Identificar las propiedades de las organizaciones innovadoras. O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E

3 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–3 AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE: 6. Enumerar las características de la organización de aprendizaje. 7.Definir la administración del conocimiento y explicar su importancia. 8.Describir las fuentes potenciales de estrés. 9.Explicar las variables de diferencias individuales que atemperan la relación entre el estrés y los resultados. O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E (continuación)

4 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–4 Fuerzas del cambio F I G U R A 19-1a Fuerza Ejemplos Naturaleza de la fuerza de trabajo *Más diversidad cultural *Aumento de los profesionales *Muchos empleados nuevos sin habilidades suficientes Tecnología *Computadoras más rápidas y económicas *Nuevos medios de comunicación inalámbrica *Desciframiento del código genético humano Crisis económicas *Ascenso y ocaso de las empresas punto com *Pérdida de valor del euro *Caída de Enron Corp.

5 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–5 Fuerzas del cambio F I G U R A 19-1b Fuerza Ejemplos Competencia *Competencia global *Fusiones y consolidaciones *Crecimiento del comercio electrónico Tendencias sociales *Salas de plática en internet *Retiro de los Baby Boomers *Aumento en el interés por vivir en las ciudades Política mundial *Incremento de las hostilidades en Medio Oriente *Apertura del mercado chino *Guerra contra el terrorismo después del 11/09/2001

6 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–6 Administración del cambio planeado Metas del cambio planeado: Buscar mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a las alteraciones del entorno. Modificar el comportamiento de los empleados. Metas del cambio planeado: Buscar mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a las alteraciones del entorno. Modificar el comportamiento de los empleados. Cambio Hacer las cosas de manera distinta. Cambio planeado Actividades de cambio intencionales y orientadas a lograr una meta. Agentes de cambio Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.

7 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–7 Resistencia al cambio  Formas de resistencia al cambio –Abierta e inmediata Quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga –Implícita y diferida Desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores e inasistencias

8 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–8 Fuentes de resistencia individual al cambio FI GU R A 19-2 Factores económicos Seguridad Hábitos Procesamiento selectivo de la información Temor a lo desconocido Resistencia individual

9 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–9 Fuentes de resistencia organizacional al cambio F I G U R A 19-4 Amenaza a la asignación establecida de recursos Amenaza a las relaciones de poder establecidas Inercia estructural Enfoque limitado en el cambio Inercia de los grupos Amenaza a la destreza Resistencia organizacional

10 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–10 Cómo superar la resistencia al cambio Tácticas para manejar la resistencia al cambio: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooperación Coerción Tácticas para manejar la resistencia al cambio: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooperación Coerción

11 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–11 La política del cambio  Es más probable que el impulso del cambio provenga de agentes externos.  Los agentes de cambio son individuos de posición elevada en la organización que tienen mucho que perder en un cambio.  Los ejecutivos con una carrera de muchos años originan resitencia.  Las luchas por el poder de la organización determinarán en buena medida el ritmo y el alcance del cambio.

12 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–12 Modelo de tres etapas de Lewin Descongelamiento Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. Recongelamiento Estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas. Fuerzas impulsoras Fuerzas que alejan la conducta del statu quo. Fuerzas restrictivas Fuerzas que obstaculizan el movimiento fuera del estado de equilibrio.

13 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–13 Modelo del cambio de tres etapas de Lewin F I G U R A S 19-5 Descongelamiento Recongelamiento Movimiento

14 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–14 Descongelamiento del Statu Quo F I G U R A 19-6 Fuerzas restrictivas Fuerzas impulsoras Tiempo Estado deseado

15 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–15 Investigación de la acción Etapas: 1.Diagnóstico 2.Análisis 3.Retroalimentación 4.Acción 5.Evaluación Etapas: 1.Diagnóstico 2.Análisis 3.Retroalimentación 4.Acción 5.Evaluación Beneficios de la investigación de la acción: Se centra en los problemas. Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Beneficios de la investigación de la acción: Se centra en los problemas. Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Investigación de la acción Proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos.

16 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–16 Desarrollo organizacional Valores del DO: 1.Respeto por las personas 2.Confianza y apoyo 3.Distribución del poder 4.Confrontación 5.Participación Valores del DO: 1.Respeto por las personas 2.Confianza y apoyo 3.Distribución del poder 4.Confrontación 5.Participación Desarrollo organizacional Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados.

17 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–17 Tecnicas de DO para producir cambios Entrenamiento de sensibilización Grupos de entrenamiento que pretenden modificar la conducta mediante una interacción no estructurada.

18 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–18 Técnicas de DO para producir cambios Retroalimentación por encuestas Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue un análisis y se proponen soluciones.

19 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–19 Técnicas de DO para producir cambios Consultoría de procesos Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que sucede en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades; identifica los procesos que hay que mejorar.

20 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–20 Técnicas de DO para producir cambios Actividades: Fijación de metas. Establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros. Análisis de roles para aclarar la función y las responsabilidades. Análisis del proceso del equipo. Actividades: Fijación de metas. Establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros. Análisis de roles para aclarar la función y las responsabilidades. Análisis del proceso del equipo. Formación de equipos Alto grado de interacción entre los miembros de un equipo para aumentar su confianza y apertura.

21 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–21 Técnicas de DO para producir cambios Resolución de conflictos entre grupos: Cada grupo se reune por separado para preparar listas de sus percepciones.Cada grupo se reune por separado para preparar listas de sus percepciones. Intercambiar listas con otros grupos.Intercambiar listas con otros grupos. Investigar las causas de las disparidades.Investigar las causas de las disparidades. Los grupos pasan a la fase de integración, soluciones para mejorar las relaciones entre grupos.Los grupos pasan a la fase de integración, soluciones para mejorar las relaciones entre grupos. Resolución de conflictos entre grupos: Cada grupo se reune por separado para preparar listas de sus percepciones.Cada grupo se reune por separado para preparar listas de sus percepciones. Intercambiar listas con otros grupos.Intercambiar listas con otros grupos. Investigar las causas de las disparidades.Investigar las causas de las disparidades. Los grupos pasan a la fase de integración, soluciones para mejorar las relaciones entre grupos.Los grupos pasan a la fase de integración, soluciones para mejorar las relaciones entre grupos. Desarrollo intergrupal Intervención del desarrollo organizacional que busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

22 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–22 Técnicas de DO para producir cambios Proceso de (IA): Descubrimiento: averiguar las ventajas de la organización. Ensoñación: futuros posibles de la organización. Diseño: una visión común. Destino: cómo cumplir la organización su sueño. Proceso de (IA): Descubrimiento: averiguar las ventajas de la organización. Ensoñación: futuros posibles de la organización. Diseño: una visión común. Destino: cómo cumplir la organización su sueño. Investigación de apreciación Investigación para determinar las cualidades distintivas y las fortalezas especiales de una organización, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño.

23 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–23 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: El estímulo de la innovación Fuentes de la innovación: Variables estructuralesVariables estructurales Estructuras orgánicasEstructuras orgánicas La antiguedad en la administraciónLa antiguedad en la administración Escasez de recursosEscasez de recursos Comunicación entre unidadesComunicación entre unidades Cultura de la organizaciónCultura de la organización Recursos humanosRecursos humanos Fuentes de la innovación: Variables estructuralesVariables estructurales Estructuras orgánicasEstructuras orgánicas La antiguedad en la administraciónLa antiguedad en la administración Escasez de recursosEscasez de recursos Comunicación entre unidadesComunicación entre unidades Cultura de la organizaciónCultura de la organización Recursos humanosRecursos humanos Innovación Investigación para determinar las cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organización, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño.

24 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–24 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Creación de una organización de aprendizaje Características: 1.Visión que todos comparten. 2.Desechan sus viejas maneras de pensar. 3.Los miembros de la organización son parte de un sistema de relaciones. 4.Comunicación libre. 5.Colaboran juntos en la materialización de la visión compartida de la organización. Características: 1.Visión que todos comparten. 2.Desechan sus viejas maneras de pensar. 3.Los miembros de la organización son parte de un sistema de relaciones. 4.Comunicación libre. 5.Colaboran juntos en la materialización de la visión compartida de la organización. Organización de aprendizaje Organización que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio.

25 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–25 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Creación de una organización de aprendizaje Aprendizaje de un nudo Los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las políticas actuales. Aprendizaje de doble nudo Los errores se corrigen modificando los objetivos, políticas y rutinas normales de la organización.

26 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–26 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Creación de una organización de aprendizaje Problemas fundamentales en la organización tradicional: Fragmentación basada en la especialización.Fragmentación basada en la especialización. Exagerar la competencia.Exagerar la competencia. La reactividad distrae la atención de los administradores en la creación y la dirige a la solución de problemas.La reactividad distrae la atención de los administradores en la creación y la dirige a la solución de problemas. Problemas fundamentales en la organización tradicional: Fragmentación basada en la especialización.Fragmentación basada en la especialización. Exagerar la competencia.Exagerar la competencia. La reactividad distrae la atención de los administradores en la creación y la dirige a la solución de problemas.La reactividad distrae la atención de los administradores en la creación y la dirige a la solución de problemas. Campeones de ideas Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran de que se ponga en práctica.

27 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–27 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Creación de una organización de aprendizaje Establecer una estrategia Establecer Rediseñar la estructura de la organización Rediseñar la estructura de la organización Reformar la cultura de la organización Reformar la cultura de la organización Manejo del aprendizaje

28 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–28 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Administración del conocimiento (AC) Por qué es importante la AC: Los activos intelectuales son ahora tan importantes como los materiales o los económicos. Cuando los individuos se retiran, el conocimiento se va con ellos. Un sistema de AC bien diseñado reduce la redundancia y hace más eficiente a la organización. Por qué es importante la AC: Los activos intelectuales son ahora tan importantes como los materiales o los económicos. Cuando los individuos se retiran, el conocimiento se va con ellos. Un sistema de AC bien diseñado reduce la redundancia y hace más eficiente a la organización. Administración del conocimiento Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organización para que la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.

29 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–29 Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy: Manejo del cambio, está vinculado a la cultura Preguntas sobre el manejo del cambio: 1.¿Creen las personas que es posible cambiar? 2.¿Cuánto tiempo tarda un cambio? 3.¿La resistencia al cambio es mayor en unas culturas que en otras? 4.¿La cultura influye en la manera de implantar un cambio? 5.¿Los buenos campeones de ideas hacen las cosas de manera distinta en culturas diferentes? Preguntas sobre el manejo del cambio: 1.¿Creen las personas que es posible cambiar? 2.¿Cuánto tiempo tarda un cambio? 3.¿La resistencia al cambio es mayor en unas culturas que en otras? 4.¿La cultura influye en la manera de implantar un cambio? 5.¿Los buenos campeones de ideas hacen las cosas de manera distinta en culturas diferentes?

30 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–30 Estrés en el trabajo y su manejo Estrés Condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante.

31 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–31 Estrés en el trabajo y su manejo Restricciones Fuerzas que impiden que los individuos hagan lo que quieren. Demandas Carencia de algo que se desea.

32 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–32 Demasiado trabajo para tan poco tiempo F I G U R A 19-8 Se sienten sobrecargados de trabajo 54% Están abrumados por la carga de trabajo 55% No tienen tiempo para reflexionar 59% No tienen tiempo para concluir sus tareas 56% Tienen que combinar demasiadas tareas 45%

33 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–33 Orígenes potenciales del estrés  Factores ambientales –Incertidumbres económicas en el círculo comercial –Incertidumbres políticas en los sistemas políticos –Incertidumbre tecnológica en las innovaciones tecnológicas –Terrorismo y preocupaciones por la seguridad

34 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–34 Orígenes potenciales del estrés  Factores organizacionales –Exigencias de las tareas –Exigencias del rol –Exigencias interpersonales –La estructura de la organización (reglas y normas) –Liderazgo organizacional (Estilo gerencial) –La etapa de la vida de la organización (fundación, estabilidad, o declinación)

35 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–35 Orígenes potenciales del estrés  Factores individuales –Familia y las relaciones personales –Problemas económicos que surgen cuando los individuos agotan sus recursos financieros –Problemas personales que se presentan por disposición básica de la persona  Diferencias individuales –La percepción. Modera la relación entre una condición de estrés potencial –La experiencia en el trabajo guarda una relación negativa con el estrés laboral. –El apoyo social amortigua el impacto del estrés. –Quienes tienen un locus de control interno piensan que dominan su destino. –La eficacia personal también influye en los resultados del estrés.

36 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–36 Consecuencias del estrés Niveles altos de estrés Síntomas fisiológicos Síntomas conductuales Síntomas psicológicos

37 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–37 Modelo del estrés F I G U R A 19-10 Orígenes posibles Consecuencias Factores ambientales Incertidumbre económica Incertidumbre política Incertidumbre tecnológica Factores organizacionales Exigencias de las tareas Exigencias del rol Exigencias personales Estructura de la organización Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organización Factores individuales Problemas familiares Problemas económicos Personalidad Diferencias individuales Percepción Experiencia laboral Apoyo social Idea sobre el locus de control Eficacia personal Hostilidad Estrés experimentado Síntomas fisiológicos Jaquecas Hipertensión Enfermedad cardiaca Síntomas psicológicos Ansiedad Depresión Reducción de la satisfacción laboral Síntomas conductuales Productividad Ausentismo Rotación

38 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–38 Curva normal de la relación entre estrés y desempeño laboral F I G U R A 19-11 Elevado AltoPoco Bajo Estrés Desempeño

39 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–39 Manejo del estrés  Métodos individuales –Administración del tiempo –Incrementar el ejercicio físico –Técnicas de relajación –Extender la red de apoyo social

40 Traducción María Teresa Carrillo Gómez, Ruth María Zubillaga Alva © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.19–40 Manejo del estrés  Métodos organizacionales –Selección y colocación de individuos –Capacitación –Establecimiento de metas concretas y realistas –Rediseñar los puestos –Aumentar la participación de los empleados –Aumentar la comunicación organizacional formal –Ofrecer sabáticos –Ofrecer programas de bienestar