LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS

Presentación del tema: "LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS"— Transcripción de la presentación:

1 LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS
Otra forma de comprender , diseñar y dirigir a las Organizaciones PARTE 2

2 PARTE 2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE PROCESO DE LA INFORMACIÓN,
CAPACES DE APRENDER A APRENDER

3 Este enfoque considera que cada uno de los aspectos del funcionamiento organizacional depende, de alguna manera, del Proceso de la Información, y comienza por contemplar a las propias organizaciones como sistemas destinados a su tratamiento.

4 ENFOQUE LAS ORGANIZACIONES SON: SISTEMASDE SISTEMAS DE COMUNICACIONES
INFORMACIÓN SISTEMAS DE COMUNICACIONES LAS ORGANIZACIONES SON: SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES

5 A partir de las características particulares del Proceso de la Información es posible clasificar a las organizaciones, y descubrir en la práctica los modelos utilizados para su diseño.

6 SISTEMAS MÁS RÍGIDOS SISTEMAS MÁS FLEXIBLES, o “Ad hoc”
MODELOS DE DISEÑO SISTEMASDE INFORMACIÓN SISTEMAS DE COMUNICACIONES SISTEMAS MÁS RÍGIDOS ORGANIZACIONES MECANICISTAS SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES SISTEMASDE INFORMACIÓN SISTEMAS DE COMUNICACIONES SISTEMAS MÁS FLEXIBLES, o “Ad hoc” ORGANIZACIONES ORGÁNICAS SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES

7 Como lo indican los postulados clásicos.
Herbert Alexander Simon, investigó los procesos de pensamiento que emplean los agentes al tomar decisiones, y señaló los límites a la racionalidad humana, que se reflejan en la estructura y en los modos de funcionamiento de la organización. Al tener sus integrantes capacidades limitadas para el proceso de la información, las decisiones de las organizaciones nunca pueden ser “maximizadora-mente” racionales, Como lo indican los postulados clásicos. RACIONALIDAD LIMITADA

8 Simon expuso las causas de dichos límites al comportamiento racional:
a) La imperfección del conocimiento. (de las condiciones de la realidad); b) la imposibilidad de anticipar las consecuencias de los actos deseados y, c) que sólo es posible explorar un número limitado de alternativas. Por ello, propuso reemplazar la idea clásica acerca de una racionalidad global (maximizante), por la idea de un comportamiento intencionalmente racional, compatible con las posibilidades reales de acceso a la información existente. RACIONALIDAD LIMITADA

9 los modos de funcionamiento de las organizaciones.
Según Simon los límites a la racionalidad humana están presentes y reflejados en la estructura y en los modos de funcionamiento de las organizaciones. Su teoría acerca de la toma de decisiones nos conduce a entender a las organizaciones y a sus diseños estructurales como formas de “cerebros” institucionalizados que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión de forma de hacerlos más manejables. RACIONALIDAD LIMITADA

10 PROCESO DE LA INFORMACIÓN
LAS CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL AFECTAN AL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, Y A LA ESTRUCTURA MISMA. PROCESO DE LA INFORMACIÓN TOMA DE DECISIONES DISEÑO ORGANIZACIONAL

11 • Desde este punto de vista, la estructura de una organización no está totalmente definida por la división de las tareas y su posterior agrupamiento y coordinación.

12 • Conjuntamente, se crea una estructura de atención, interpretación y de toma de decisión, que ejerce influencia crucial en las operaciones cotidianas de la organización.

13 • Se simplifica así la toma de decisiones para directivos y empleados al segmentarse los dominios de interés del entorno organizacional entre las secciones o departamentos de la estructura.

14 • Las jerarquías organizacionales proporcionan canales de resolución de problemas para estandarizar las labores de los niveles inferiores.

15 • Los niveles más bajos se responsabilizan en la toma de decisiones rutinarias (programadas), y los más altos en la toma de decisiones estratégicas (no programadas).

16 • La organización real se simplifica mediante políticas, programas, planes y procedimientos normalizados. • Y los problemas especiales suelen ser tratados por equipos específicos o consultores.

17 Como consecuencia de la propuesta de Herbert A
Como consecuencia de la propuesta de Herbert A. Simon se produjeron nuevas y numerosas investigaciones que se dedicaron a comprender a la organización como un proceso de información.

18 Un grupo de estas investigaciones se centraron en observar de qué modo la organización trata con la complejidad y la incertidumbre que presenta su entorno.

19 PROCESO DE LA INFORMACIÓN
Jay Galbraith, teórico y consultor experto sobre estructura organizacional, dedicó especial atención a la relación entre la incertidumbre (presentada por el entorno), el proceso de la información y el diseño de la organización. INCERTIDUMBRE PROCESO DE LA INFORMACIÓN RELACIÓN: INCERTIDUMBRE▼ DISEÑO ESTRUCTURA DISEÑO ORGANIZACIONAL

20 Desarrollo de las tareas
REQUIERE DE UN CONTINUO: Toma de decisión Procesamiento de gran cantidad de información PARA LA QUE SE SIMPLIFICA CON: NORMAS OBJETIVOS PROGRAMAS METAS JERARQUÍAS

21 ÉNFASIS EN CONTROLAR CONDUCTAS
BAJA INCERTIDUMBRE ALTA INCERTIDUMBRE ÉNFASIS EN CONTROLAR CONDUCTAS ÉNFASIS EN CONTROLAR LAS SALIDAS NORMAS OBJETIVOS PROGRAMAS METAS JERARQUÍAS SISTEMASDE INFORMACIÓN SISTEMASDE INFORMACIÓN COMUNICACIONES SISTEMAS DE COMUNICACIONES SISTEMAS DE ORGANIZACIONES MECANICISTAS ORGANIZACIONES ORGANICAS SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES

22 Esto último se lograría implementando sofisticados sistemas de información (Por ej.: business intelligence ) y además mejorando las relaciones laterales mediante el diseño matricial y un mayor grado de coordinación. Estos medios (procedimentales y estructurales) ayudarían a reducir y enfrentar la incertidumbre. Galbraith además propone dos diseños de estrategias complementarios para tratar con la incertidumbre: El primero de ellos implica reducir los requerimientos de información, y el segundo implica adquirir una progresiva capacidad de procesar información. RELACIÓN: INCERTIDUMBRE▼ DISEÑO ESTRUCTURA

23 Si el diseño de la organización es una consecuencia de la capacidad de proceso de la información, como propuso Herbert A. Simon, entonces el desarrollo de nuevas capacidades en el manejo de la información, creará nuevas formas organizacionales.

24 En tal sentido el procesamiento electrónico de la información ha asumido el papel principal en casi todas las actividades de la organización. Y su introducción ha provocado cambios profundos en las características y diseños de las organizaciones.

25 La incorporación de la tecnología ha cambiado la naturaleza y el estilo de las organizaciones.

26 En tales circunstancias las organizaciones del futuro dependerán cada vez más de los sistemas de información, a punto de llegar a no necesitar la ocupación de un lugar físico donde se realicen las tareas (virtualidad/teletrabajo)

27 PERSONAS INTERRELACIONADAS POR MEDIO DE ORDENADORES PERSONALES Y OTROS DISPOSITIVOS AUDIOVISUALES QUE LLEVAN A CABO ACTIVIDADES POR MEDIO DE ROBOTS QUE REALIZAN LOS TRABAJOS FIJOS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

28 • La evolución de las organizaciones como sistemas de información las transformará estructural y espacialmente. • ¿Estarán estas organizaciones basadas en la información limitadas por la racionalidad burocrática o podrán ser más inteligentes?

29 ¿Pueden diseñarse sistemas capaces de aprender en forma parecida a la del cerebro?

30 La idea fundamental fue que la habilidad de un sistema con un comportamiento auto-regulado dependía de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o realimentación negativa (feedback). Los sistemas con realimentación detectan y corrigen los errores o desvíos automáticamente. Norbert Wiener, matemático del M.I.T., introdujo el concepto de cibernética para definir los procesos de intercambio de información con los que las máquinas y los organismos auto-regulan sus comportamientos y mantienen estados constantes. CIBERNÉTICA

31 1 2 Los cibernéticos presentan una teoría de la comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios: Los sistemas deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el comportamiento del sistema. Los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos. CIBERNÉTICA 3 4 Los sistemas deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas. Los sistemas deben ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando detecten discrepancias.

32 Si se cumplen las 4 condiciones, el proceso de intercambio continuo de información entre un sistema y su entorno permite al sistema controlar los cambios e iniciar las respuestas apropiadas (adaptación). De esta manera el sistema opera de una manera inteligente y auto-reguladora. No obstante, esta habilidad se limita a que el sistema pueda mantener exclusivamente el curso de acción definido por las normas operativas pre-definidas, llevando a cabo las acciones necesarias, ante los cambios encontrados, para recuperar el equilibrio. CIBERNÉTICA

33 SISTEMAS CIBERNÉTICOS SIMPLES SISTEMAS CIBERNÉTICOS COMPLEJOS
DETECTAN Y CORRIGEN DESVIACIONES A NORMAS PREDETERMINADAS DETECTAN ERRORES EN LAS NORMAS OPERATIVAS Y REALIZAN AJUSTES EN SUS PATRONES

34 APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN o GENERATIVO
SISTEMAS CIBERNÉTICOS SIMPLES SISTEMAS CIBERNÉTICOS COMPLEJOS DETECTAN Y CORRIGEN DESVIACIONES A NORMAS PREDETERMINADAS DETECTAN ERRORES EN LAS NORMAS OPERATIVAS Y REALIZAN AJUSTES EN SUS PATRONES CAPACIDAD DE APRENDER A APRENDER APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN o GENERATIVO APRENDIZAJE DE PRIMER ORDEN o ADAPTATIVO

35 ¿Pueden las organizaciones aprender a aprender en forma continuada, y ser inteligentes?

36 • Muchas organizaciones han desarrollado muy bien el aprendizaje de primer orden (resolviendo los problemas en base a informes sobre desvíos). Pero han fracasado al intentar el aprendizaje de segundo orden al encontrarse con barreras.

37 El diseño de las organizaciones burocráticas obstruye los procesos de aprendizaje debido a la fragmentación de objetivos y roles. De tal modo que se anima o se premia a los individuos por conservar las reglas operativas y las estrategias normalizadas.

38 A través del “principio
de la responsabilidad burocrática” se incita a los agentes a ocultar los fallos del sistema para protegerse. Los problemas se ocultan o dejan de lado para que se olviden. Las críticas no son bienvenidas.

39 El vacío entre lo que se dice y lo que se hace. En lugar de enfrentar el problema, ciertos agentes prefieren desviar culpas y auto-convencerse que está todo bien. Se distorsiona la realidad, haciéndose difícil el planteo de los problemas para luego buscar soluciones.

40 El proceso de “aprender a aprender” depende de:
La habilidad de mantenerse abiertos a los cambios. producidos en el entorno. La habilidad de cuestionar las suposiciones operativas más básicas.

41 Es necesario implementar una nueva filosofía de gestión para arraigar los procesos de organización en un proceso abierto a los cuestionamientos.

42 Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
1 Impulsar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como inevitable característica de los entornos variables y complejos que debe afrontar la Organización. Imponer una filosofía que admita que la pérdida por un error (legítimo) se compensa con el beneficio de la experiencia. Evitar las condiciones que llevan a los agentes a ocultar o negar los errores. Se considera error legítimo a aquel que no se puede predecir o controlar.

43 Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
2 Promover una filosofía directiva que reconozca la importancia de indagar varias dimensiones de una situación , y permitir conflictos constructivos y debates entre partidarios de perspectivas competitivas. Afrontar el análisis y solución de problemas complejos mediante la participación abierta de los agentes.

44 Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
3 Fomentar el aprendizaje de segundo orden generando una aproximación de “abajo hacia arriba” o participativa en el proceso de planificación. En lugar de formalizar un proceso de planeamiento tradicional (con objetivos claramente definidos que pueden establecer un marco que impida el aprendizaje), basarse en una estrategia que defina los límites (lo que se desea evitar) en lugar de definir los fines. Esto origina que los planes de acción se generen sobre bases continuas y probadas contra esas restricciones de viabilidad.

45 Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
4 Crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implementación de los principios orientados al desarrollo de aprender a aprender. Con respecto a este punto, es de importancia considerar la formulación holográfica de la organización y las perspectivas que permiten a la organización poseer una capacidad tan flexible como la del cerebro . ESTE CONCEPTO SE DESARROLLA EN LA PARTE 3.

46 Bibliografía consultada:
Imágenes de la Organización – Capítulo 4 – Gareth Morgan . Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya – Provincia de Buenos Aires – Argentina Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani Mayo de 2014