INSTITUTO DESARROLLO Y DESCENTRALIZACIÓN

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1 INSTITUTO DESARROLLO Y DESCENTRALIZACIÓN
LAS 5 FUERZAS DE PORTER IDD. Av. José Pardo 223, Piso 9, Miraflores, Lima. Teléfono (511) Fax (511) , INGº JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO

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3 INTRODUCCION Las cinco fuerzas o Diamante de Porter es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores

4 PRINCIPIOS TEÓRICOS

5 BIOGRAFIA MICHAEL PORTER

6 Michael Eugene Porter , es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973).

7 Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia.

8 Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

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10 5 FUERZAS COMPETITIVAS PARTICIPANTES POTENCIALES COMPETIDORES
Riesgo de nuevas empresas Poder de negociación de los proveedores COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Rivalidad entre empresas actuales PROVEEDORES COMPRADORES Poder de negociación de los compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos SUSTITUTOS

11 CLASIFICACION DE LA COMPETENCIA
Competencia de marca - Competidores de la Industria. Competencia de industria - Competidores de la Industria. Competencia de forma - Productos Sustitutos. Competencia genérica - No hay semejanzas.

12 Competencia

13 RIESGOS DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES
Barreras contra la entrada: Economías de escala. Diferenciación de productos. Necesidades de capital. Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribución. Política gubernamental. Represalia esperada.

14 Economías de escala

15 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
Competidores numerosos o de igual fuerza. Lento crecimiento de la industria. Altos costos fijos o de almacenamiento. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Competidores diversos. Importantes intereses estratégicos. Rivalidad cambiante.

16 PRESION PROVENIENTE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Productos sustitutos serán aquellos que realizan la misma función que el de la industria materia de análisis. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. En algunos casos, se requiere acciones conjuntas de la industria.

17 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Fuentes de poder de los compradores. El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás. El grupo tiene toda la información.

18 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que vende. El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.

19 TRES ESTRATEGIAS GENERICAS
VENTAJA ESTRATEGICA Singularidad percibida por el consumidor Posición de costos bajos DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS Toda la industria OBJETIVO ESTRATEGICO ENFOQUE O CONCENTRACION Sólo un segmento

20 DOS CARACTERISTICAS DEL MUNDO ACUTAL
Existe una enorme competencia, en casi todas las industrias. Los clientes son cada vez más exigentes y a veces, caprichosos. Entonces, qué hacer ante ésta conyuntura?????

21 EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA
Producto: Leche Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc. Antes había un solo tipo de leche, ahora está mas segmentado, para satisfacer más necesidades. Producto: Jabón Camay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc. Igual que la leche, más segmentado (para diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el acné, etc.)

22 EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA
Servicio: Cuenta de Ahorros Wiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero, etc. Premios, sorteos, regalos, tasas de interés más altas, facilidad de retiro a través de cajeros, facilidad de pago con tarjeta de débido en más establecimientos, etc. Servicio: Transporte Terrestre Ormeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc. Omnibus más cómodo, mayor cantidad de salidas, servicios adicionales (comidas, baños, películas), etc.

23 Las Cinco fuerzas de Porter

24 Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

25 La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

26 Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

27 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

28 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

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30 APLICACIÓN

31 1. Amenaza de entrada de nuevos Competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionará el atractivo fundamental de la industria.

32 Amenaza de entrada de nuevos Competidores

33 2. Rivalidad entre los Competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación de productos.

34 La rivalidad entre los competidores.

35 guerras de precios

36 Rebajas de precio

37 nuevos productos

38 promociones

39 campañas publicitarias agresivas

40 rivalidad La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)

41 3. Poder de negociación de los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

42 Proveedores Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volúmen para el Proveedor.

43 INSUMOS DE alto costo

44 4. Poder de negociación de los Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

45 4. Poder de negociación de los Clientes
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios, aparición de productos sustitutos.

46 el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente

47 precios inferiores

48 exigir precios inferiores y mejores servicios

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50 5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero.

51 El PET reemplazando al vidrio

52 reemplazando los plásticos por el acero.

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54 CONCLUSION El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

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56 Gracias a las 5 Fuerzas de Porter se puede observar el rendimiento de la empresa.

57 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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59 BIBLIOGRAFIA

60 INGº JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO