Administración contemporánea

Presentación del tema: "Administración contemporánea"— Transcripción de la presentación:

1 Administración contemporánea
Mtra. Laura G. Ibarra Correo: Wiki:

2 Teoría administrativa
El estudio del pensamiento administrativo, ha formado la teoría administrativa con la que trabaja y piensa el administrador. No hay teoría definitiva en ninguna ciencia; no hay PANACEAS (soluciones para todo), sino enfoques

3 Las teorías, conocidas también como corrientes, agrupan los pensamientos más selectos de un enfoque.
En cada corriente hay autores que marcan un antecedente sobre esa línea de pensamiento y son "creadores menores" en dicha línea, que es necesario recordar para facilitar la comprensión de los teóricos centrales. El estudioso de las corrientes administrativas debe aprender de ellas lo mejor, considerando que muchas contribuciones correspondieron a épocas, contextos históricos y circunstancias políticas, económicas y sociales particulares de los países donde se dieron.

4 Administración Científica
Es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el incremento de la productividad.

5 FEDERICO WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
Ingeniero industrial estadounidense. Cursó sus estudios en Europa. Se desarrolló en la industria metalúrgica, donde realizó gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers, presentó los estudios realizados en la Midvale Steel Co. Sus principales obras son: Shop Management, Principios de administración científica.

6 Federico W. Taylor es el "padre de la administración científica"
Investigo en forma sistemática el trabajo humano de las operaciones productivas en las empresas con el método científico Observaba a las personas cuando elaboraban piezas o partes de metal para la construcción de edificios (lingotes); En aquella época, cada trabajado lo hacía a su manera y, por tanto, cada lingote era diferente a otro en forma y costo. No había normas (estandarización de las operaciones) No existía medición de la calidad.

7 Creía en el análisis objetivo de datos que daría base para
TAYLOR Creía en el análisis objetivo de datos que daría base para determinar “la manera optima” de organizar el trabajo. Enfoque Empírico mecanicista Objetivo Incremento de la eficiencia del trabajador Clave La mejor manera de hacer cada tarea en beneficio del trabajador y el patrón Estilo Personal autócrata con grados de benevolencia Premisa Maximizando la eficiencia de cada trabajador se podría maximizar los ingresos de trabajadores y empresarios Motivación A través de premios económicos Elementos Planeación, organización, control, estandarización

8 Sugirió un sistema que se puede resumir en cuatro principios:
La observación y el análisis mediante estudios de tiempo para fijar la tasa óptima de producción. En otros términos, desarrollar una ciencia para la tarea de cada hombre – un modo óptimo. Seleccionar científicamente al mejor hombre para cada tarea y adiestrarlo en los procedimientos que debe seguir. Cooperar con el obrero para asegurarse que el trabajo se hace como se ha descrito. Esto significaba fijar un sistema diferencial para pagar el trabajo a destajo, y pagar al obrero sobre la base de un incentivo y no según el empleo. Dividir el trabajo entre gerentes y trabajadores de manera que los gerentes, y no a los trabajadores individuales, se les asigne la responsabilidad de planear y preparar el trabajo.

9 Federico Taylor utilizó el axioma que dice:
Buscaba promover Armonía no discordancia Cooperación no individualismo Aprovechamiento del esfuerzo humano a nivel operativo, maximizar la producción con un mínimo de insumos Departa mentalización Delimitación clara de autoridad y responsabilidad Especialización del trabajo Producción al máximo Federico Taylor utilizó el axioma que dice: "cualquier forma de trabajar es perfectible".

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12 APLICACIONES EMPRESARIALES DEL TAYLORISMO HENRY FORD Los principios en que fundamentó sus prácticas administrativas fueron tres: Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la maquinaria y las materias primas, y la distribución acelerada de sus productos. Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en de producción moderno, denominado justo a tiempo). Aumento de la productividad, merced a la especialización de los operarios y el use de la línea de montaje.

13 HENRYFORD ( ) Industrial y empresario estadounidense. Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo xx, Ford Motor Co. Ford nació en Michigan, una familia de agricultores. Desde temprana edad demostró gran afición por la mecánica y se graduó en ingeniería. Desarrollo un automóvil con piezas cambiables (repuestos) estandarizadas (homogéneas) para facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logró vender diez millones de unidades de su famoso modelo T, o Ford 1928.

14 PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY LAURENCE GANTT ( ) Esposos Lillian Moller y Frank Gilbreth

15 Principales aportaciones de Henry Laurence Gantt
Los "gráficos de Gantt" o cronogramas son cuadros que indican las actividades por realizar y los tiempos adecuados para efectuarlas Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas o actividades en la industria de la construcción. Dio gran importancia, como los Gilbreth, a la aplicación de la psicología, en las relaciones con los empleados. Consideró que el adiestramiento del empleado, hoy llamada capacitación, es fundamental para la buena marcha de las empresas. Perfeccionó el sistema de símbolos para hacer procedimientos que hoy se utilizan para hacer manuales de operaciones de un área de producción, o administración, de una empresa.

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17 Administración Clásica Postula que la administración se realiza a través de varias etapas.

18 ENRIQUE FAYOL ( ) Ingeniero geólogo de nacionalidad francesa. Nació en Constantinopla (hoy Estambul). Se distinguió por haber salvado de la quiebra a la empresa minera de carbón Comambault, que llegó a ser uno de los consorcios más poderosos de Francia tras 30 años de la dirección de Fayol Sus principales obras fueron: Administration industrial et Genérate, 1916; Teoría general del Estado Conferencias: (Sociedad Industrial Minera de Francia) "La organización administrativa" y "La importancia de la función administrativa".

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20 Proceso administrativo Henry Fayol
1 Previsión 2 Organización 3. Dirección 4.- Coordinación 5.- Control Proceso administrativo Henry Fayol

21 Principios administrativos de Fayol
1. División del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de dirección 6. Subordinación del interés individual al general 7. Retribución a las capacidades del personal 8. Centralización frente a descentralización 9. Jerarquía 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espíritu de grupo o unión del personal

22 ADMINISTRACIÓN CLASICA, HENRY FAYOL
PRINCIPIOS: División del trabajo. Debe haber una especialización del trabajo en forma tal que las distintas personas lleven a cabo actividades diferentes. Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad debe ser conmensurable con la autoridad. El derecho de dar ordenes y el poder. Disciplina. Indispensable para la operación armónica Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

23 Unidad de dirección. Debe haber una sola persona encargada de un grupo de actividades que tienen el mismo objetivo. Subordinación de interés individual al interés general. Remuneración del personal. Debe haber un sistema que sea justo y recompense el esfuerzo bien dirigido pero no produzca pagos excesivos. Centralización. Esencia y consecuencia natural de la organización Cadena escalar y/o Línea de autoridad. Debe de haber una cadena de escalar de autoridad y comunicación desde la posición más alta hasta las más bajas.

24 Orden. Un lugar para cada quien y quien en su lugar.
Equidad. La equidad en el sentido de justicia, debe extenderse por toda la organización. Estabilidad de los empleados y/o conservación del personal. Tiempo para adaptarse y desarrollarse Iniciativa. Debe darse toda oportunidad para ejercer la iniciativa en todos los niveles de la organización. Espíritu de grupo. La cooperación en el trabajo es necesaria, y es preciso mantener buenas relaciones interpersonales.

25 Escuela de las Relaciones Humanas

26 Antecedentes Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse en el escenario producido en Estados Unidos después de la Primera Guerra Mundial. Tanto los efectos de esta conflagración como el abuso del sistema de Taylor (taylorismo) generaron un gran desempleo y, en general, condiciones de "explotación" de los trabajadores en las industrias. Estos acontecimientos acarrearon reacciones sociales que culminaron con conquistas laborales por mejoras en las jornadas de trabajo y prestaciones, que hasta la fecha se conservan en empresas del mundo entero; por otro lado, todo esto fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del ser humano en la producción, por lo que diversas empresas en Estados Unidos iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivación y su relación con la productividad.

27 La escuela de las relaciones humanas, o humano-relacionista,
Los principales exponentes de esta son: Kurt Lewin Mary Follet Elton Mayo

28 Mary Parker Follet ( ) Estadounidense nacida en Boston. Fue la primera mujer con estudios profesionales en psicología y sociología que estudió el factor humano en la empresa y la forma de dirigirlo. Asimismo, analizó a fondo el papel del jefe (supervisor, gerente, etcétera) Mary Follet consideró: Lo esencial del trabajo directivo está en el uso de la autoridad y en su forma de coordinar al grupo humano. Las organizaciones y su dirección están en "conflicto" permanente

29 Follet aseguró que es parte de la naturaleza humana formar parte de grupos sociales: familia, religión, empresa, generación escolar, etc., y por tanto, ninguna persona se puede sentir completa a no ser que pertenezca a algún grupo social. Estableció que el ser humano genera una fuerza gracias a que combina en los equipos de trabajo sus diversos talentos para alcanzar algo mayor, de manera que está dispuesto a discutir sus puntos de vista acerca de las soluciones que su perspectiva y capacidad técnica le proporcionan, en ocasiones con pasión. La empresa debe permitir una "confrontación" —discusiones—, sin perder de vista los objetivos; por esto, el supervisor no debe permitir que se rompa la disciplina y se produzcan agresiones personales.

30 Elton Mayo ( ) Psicólogo, fue profesor de filosofía en Australia, en 1922 emigró a Estados Unidos donde realizó investigación en la industria. Su interés primordial se enfocaba en los efectos psicológicos que podían provocar las condiciones físicas del trabajo en relación con la productividad.

31 Con su teoría, a la que se llama del descubrimiento del hombre, resultado del experimento en las plantas que la Western Electric Company tenía en Hawthorne, Illinois, inició la aplicación del enfoque de las relaciones humanas. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo de trabajo, la oportunidad de los trabajadores para ser escuchados y la comunicación como elemento fundamental, es difícil incrementar la productividad.

32 En esta investigación se obtuvieron las siguientes conclusiones:
La moral y la productividad de los trabajadores se relacionan con aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados y el formar parte de un grupo de trabajo. Los factores sociales en ocasiones son más motivadores que los económicos. La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo. La comunicación es un elemento fundamental para lograr la productividad e influir en el comportamiento de los trabajadores.

33 Principales aportaciones del Humano-relacionismo
Motivación y moral de los trabajadores Comunicación formal e Informal Estudio de necesidades del personal Liderazgo

34 Kurt Lewin ( ) Psicólogo estadounidense de origen alemán. Llevó a cabo importantes estudios acerca de dinámica de grupos. Sobresalió por sus investigaciones sobre los equipos de trabajo y técnicas para mejorar la comunicación entre los miembros, pues estudio todas las fuerzas que favorecen la cohesión y la cooperación.

35 Concluyo que si se requiere cambiar la cultura o visión del grupo sobre la forma de abordar los problemas el elemento central es el liderazgo del administrador. El cambio del pensamiento grupal en una organización es una habilidad del líder que requiere modificar actitudes, comportamientos, hábitos, intereses e incluso sentimientos. Ya Elton Mayo había expuesto que en las organizaciones existen grupos informales que piensan y actúan igual, sin darse cuenta necesariamente de que comparten las maneras de hacer las cosas y resolver los problemas, conforme a un paradigma social y técnico (cultura laboral establecida), y, por tanto, el cambio organizacional implica mudar una forma de trabajar por otra.

36 Ser líder es influir en otros para lograr un fin valioso.
LIDERAZGO Ser líder es influir en otros para lograr un fin valioso. Influir es la energía y el proceso que movilizan, es decir, motivan, a otros a realizar, de manera comprometida, una tarea u objetivo. El líder-jefe-gerente debe destacar la importancia de lo que se realiza para la empresa, el cliente y la sociedad en general. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener un contenido ético que beneficie al grupo, cualquiera que éste sea; de ahí que en la empresa es necesario destacar el servicio a la comunidad, al cliente y, al mismo tiempo, los beneficios que genera a sus integrantes al darles empleo, a los inversionistas, al darles rentabilidad a sus inversiones, etcétera.

37 El cambio organizacional requieren cambios periódicos en razón del avance técnico; formas innovadoras de comercialización y de organización del trabajo; nuevas competencias laborales, y habilidades o hábitos; y también por fusiones entre dos empresas, reducción de personal, etc. Una empresa debe adaptarse al medio continuamente si quiere ser competitiva; de otra forma pierde efectividad sin que sus miembros lo perciban, salvo cuando la reducción de los ingresos ponen en peligro su existencia. Cambiar una visión o mentalidad de todo el personal de una empresa implica, según Kurt Lewin, lo siguiente: a) Descongelamiento. b) Cambio de visión. c) Recongelamiento.

38 Descongelamiento Es la etapa de sensibilización del personal sobre la necesidad de cambios debido al adelanto tecnológico, la transformación o desvinculación del pasado glorioso que pudo haber tenido la empresa, o la organización o grupo de autoridades o trabajadores, con el que se está identificado psicológicamente, con viejas lealtades y antiguos hábitos sociales; en el caso de algunos gerentes, el tamaño del escritorio, la oficina, el número de dependientes, etc. Dicho en otras palabras, es el apego a todos los elementos que da el poder de un puesto: alabanzas v actitudes serviles de colaboradores.

39 El cambio de visión Es educar, capacitar y adiestrar al personal en las nuevas formas y procedimientos de trabajo con los niveles de ejecución requeridos. Recongelamiento Es generar los nuevos hábitos de comportamiento, así como la aplicación y el aprendizaje de las nuevas habilidades y actitudes, asegurándose de que el personal no regresará a la vieja cultura y/o vicios de trabajo.

40 El liderazgo debe servir para disminuir las fuerzas negativas.
Kurt Lewin destacó que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones de personal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes y hasta agresiones a la autoridad. Por lo mismo, desarrolló un modelo de medición de los campos de fuerza que implican todos los aspectos positivos y negativos que entran en juego al tratar de cambiar o sostener un sistema establecido Las fuerzas negativas son los hábitos de trabajo y comportamiento; los intereses de personas y grupos; miedo a la pérdida de estatus, poder e, incluso, cargo y trabajo. Las fuerzas positivas son las nuevas tecnologías, como los sistemas de cómputo y automatización; nuevas estructuras de división del trabajo y competencias laborales, etc El liderazgo debe servir para disminuir las fuerzas negativas.

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42 Neohumano-relacionismo

43 Neohumano-relacionismo
Parte del supuesto de que la administración debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones, ya que es determinante para el éxito de las empresas. Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Frederik Herzberg, Douglas McGregor Rensis Likert.

44 Teoría del comportamiento humano
Douglas Mc Gregor (1957) Teoría del comportamiento humano Planteo que la filosofía administrativa controla a la práctica administrativa. Las políticas de recursos humanos, estilos en la toma de decisiones, practicas operativas provienen de supuestos clave acerca del comportamiento humano.

45 DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS “X” y “Y”
Teoría X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehúyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse más seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Teoría Y Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes.

46 Abraham Maslow Una de las teorías de motivación más aceptadas es la Jerarquía de necesidades de Maslow. Para este autor, la motivación se origina en las necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento. Maslow postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización.

47 JERARQUIA DE NECESIDADES
Autorrealización Realización personal Estimación Amor ó pertenencia Seguridad Fisiológicas Básica

48 Frederick Herzberg: Estados Unidos ( ) Psicólogo y consultor norteamericano, formuló la teoría de los dos factores para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.

49 1.- Factores higiénicos o factores extrínsecos.-
Relacionados con la insatisfacción, se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarca las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas como: Salario Beneficios Sociales Tipo de Dirección o Supervisión Condiciones Físicas y Ambientales de Trabajo Políticas y Directrices de la Empresa Clima de Relaciones entre la Empresa y las Personas que en ella trabajan Reglamentos Internos Estatus, Prestigio y Seguridad personal Políticas de empresas, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario

50 Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento
2.- Factores motivacionales o factores intrínsecos, Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el trabajador ejecuta. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal. reconocimiento profesional. necesidades de autorrealización. mayor responsabilidad . Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento

51 Rensis Likert Psicólogo social norteamericano. Después de su servicio durante la guerra, estableció en 1946 el Centro de Investigación de Encuestas en la Universidad de Michigan. En 1948 este Centro fue ampliado para convertirse en el Instituto de Investigación Social

52 Dichos estudios buscaban explicar el liderazgo, se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad.  Likert concluyó que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerárquico específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes.

53 La Escuela Matemática. Escuela de la Teoría de las Decisiones
La Escuela Matemática. Escuela de la Teoría de las Decisiones. Enfoque cuantitativo

54 La Escuela Matemática. Escuela de la Teoría de las Decisiones
La Escuela Matemática. Escuela de la Teoría de las Decisiones. Enfoque cuantitativo La Escuela Matemática parte del principio de que la administración es una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicación es básica en la toma de decisiones. La Escuela Matemática ha sido de gran valía para el desarrollo de la administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de ésta. Kaufman, Norbert Wiener e Irwin D.J. Ross, han hecho grandes aportaciones en este campo. A esta escuela se le conoce como Teoría de las decisiones o el enfoque cuantitativo.

55 Principales aportaciones de la Escuela matemática
Pronóstico Modelos matemáticos Investigación de operaciones Métodos cuantitativos

56 La Escuela sistémica

57 La Escuela sistémica Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente. La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes.

58 Ludwig Von Bertalanffy
La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien publicó sus investigaciones entre 1950 y 1968.

59 Ludwig Von Bertalanffy
Introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos fenómenos de la realidad, y centra su objetivo en los principios de organización. Su aporte más interesante dentro del campo de la administración es el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante interacción con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes, tecnología, leyes, etc.

60 La Escuela estructural

61 La Escuela estructural
El estructuralismo tiene como precursor a Max Weber quien postula los principios de la estructura burocrática. Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las organizaciones: • Autoridad. En todas las organizaciones hay un grupo de personas que tienen la función de dirección. • Comunicación. En las organizaciones existen sistemas de trasmisión y recepción de información formal e informal para lograr los objetivos. • Comportamiento. Esta estructura se refiere a la división del trabajo y al comportamiento del personal. • Estructura. Normas, reglas y políticas que se establecen para operar la empresa.

62 MARX WEBER (Erfurt, Prusia, Múnich, Baviera, 1920) Sociólogo alemán que opuso al determinismo económico marxista una visión más compleja de la historia y la evolución social. La ética protestante y el espíritu del capitalismo es la obra fundamental y más conocida

63 MARX WEBER Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría administrativa son:  Concepto de burocracia Concepto y clasificación de la autoridad Modelo ideal de burocracia       Concepto de Burocracia  Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad colectiva. Éste es un concepto similar al que explica lo que es una organización debidamente estructurada: 

64 MARX WEBER Principales postulados
Una jerarquía de autoridad bien definida Una división del trabajo basada en especialización funcional. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situación laboral. Impersonalidad en las relaciones interpersonales Selección para empleo, promoción a base de competencia técnica.

65 La Escuela Neoclasica

66 Escuela Neoclasica Esta corriente es la más utilizada y postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición y utilizando el proceso administrativo. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados con las situaciones actuales. Sus principales exponentes son Drucker, considerado como uno de los gurús de la administración contemporánea, Appley, Dale, Koontz y O’Donell, y George Terry.

67 Peter Drucker Drucker nació en Austria Después de trabajar como periodista en Londres se trasladó a Estados Unidos en 1937 y en 1946 publicó Concept of the Corporation; desde entonces, ha escrito más de treinta obras, las cuales han aparecido regularmente. Fue profesor durante tres décadas ( ) en la escuela para graduados de Claremont, California.

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69 Peter Drucker En su libro Administración por resultados indica la importancia que tiene la determinación de los objetivos y la participación de los empleados para su consecución. La administración por resultados, posteriormente llamada Administración por objetivos (APO), es un enfoque que postula que los objetivos generales de la empresa deben coordinarse con los objetivos individuales para que el personal logre su autorrealización mediante la consecución de los objetivos de la organización.

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71 Ernest Dale Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y organización. Ernest Dale afirma que la dirección de empresas no es una ciencia exacta como otras; por esto es esencial que los directivos usen su criterio basado en el sentido común y la experiencia. Para Dale, las funciones del directivo son: planteamiento, organización, dirección, control, personal, innovación y coordinación.

72 Lawrence Appley Afirma que la administración tiene un
gran impacto sobre todas las actividades humanas. Dirigió durante los primeros años de su creación la American Management Association. Appley divide la administración en dos funciones: planeación y control. La planeación abarca todo el campo de decisión sobre lo que se desea que realice el personal. El control requiere el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la organización a trabajar conforme a un plan.