La transformación digital y la innovación en tu organización

Presentación del tema: "La transformación digital y la innovación en tu organización"— Transcripción de la presentación:

1 La transformación digital y la innovación en tu organización
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2 ¿Qué es la transformación digital?
La transformación digital se relaciona con la aplicación de tecnología y metodologías digitales con cada proceso dentro de la compañía ¿Qué? ¿Cuáles son los objetivos de la mejora de transformación digital? ¿Qué palancas se pueden usar para la transformación? ¿Cómo? ¿Qué metodología debería usarse para una transformación exitosa? ¿Cuáles son las fases claves/factores para el éxito de cada una de ellas? ¿Quién? ¿Cómo organizar la gestión de la transformación digital? ¿Dónde ubicar al equipo de transformación digital? ¿Cómo establecerlo y capturar su potencial?

3 Aumento de las ganancias
¿Qué? Ser exitoso, la transformación digital debe comenzar considerando el valor económico del objetivo Intención y Escala Perspectiva Valor económico Objetivos ¿Cuál es tu… Sin la creación de valor, todo esfuerzo de transformación será sólo superficial. A fin de que aprovechar la oportunidad de negocios se necesita llevar las conversaciones a un punto más estratégico para considerar todos los lugares de la organización – desde estrategia corporativa pasando por cadena de producció, operaciones y productos hasta la forma en que el trabajo se hace. Potencial Esfuerzos de transformación deben resultar en valor económico Tecnologías, modelos de negocios, modelos de operación, competidores y ecosistemas que alteran el status quo Tecnologías exponenciales Inteligencia cognitiva Diseño centrado en el cliente Análisis y dato Internet de las cosas+ sensores Crowdsourcing Economías compartidas Ecosistemas de talento Globalización Como competidores Incentivos y tendencias comerciales Ecosistemas evolutivos Deficiencias de cadenas de valor Límites industriales difusos Aumento de las ganancias Adquirir nuevos clientes Retener e incrementar el número de clientes actuales Aprovechar activos que generan ingresos Fortalecer los precios Marketing y ventas Producto e innovación de servicios Gestión contable Venta cruzada/venta dirigida Retención Gestión de efectivo/activos Gestión de demanda y oferta Optimización de precio Margen de operación Ventas, generales y administrativas (VGyA) Costo de los bienes vendidos (CDBV) Impuestos sobre la renta Marketing y publicidad Ventas Atención y servicio al cliente Cumplimiento de pedidos y facturación TI, telecomunicaciones y redes de contactos Bienes raíces Recursos humanos Adquisición Administración de empresas Gestión financiera Desarrollo de productos materiales Producción Logística y distribución mercadotecnia Servicio de entregas Eficiencia de activos Propiedad, planta y equipo (PPyE) Inventario Mejorar eficiencia de impagos y pagables Bienes raíces y infraestructura Equipo y sistemas Productos acabados Trabajo en progreso y materia prima Expectativas Factores externos Mejorar la efectividad de gestión y gobierno Mejorar las capacidades de ejecución

4 ¿Qué? Empezar con oportunidades de negocios comprobadas puede impulsar la organización a completar su transformación Evaluación de tendencias Experiencia, Canales y Contexto Ofertas de productos y servicios Configuración del modelo comercial y operativo Transformación Digital Áreas de transformación Temas comerciales Oportunidades Amenazas startup Desarrollo de red y ecosistema Disrupciones del sector Desarrollo de alianzas estratégicas Creación de empresas digitales Entendimiento del ecosistema del cliente Empresa del futuro Mantener los datos seguros Compromiso personalizado Bajo demanda Experiencia física digital Experiencia omni canal Servicio digital al cliente Mejora digital R&D Servicios y experiencias contextuales Monetización del valor de los datos del cliente Integración del Front & Back Office Diseño de ventas digitales Modelos comerciales de activos livianos Diseño de la experiencia del cliente Inmediatez en ventas y atención Acercar lo digital y físico Orientación de canales cruzados Crear micro experiencias Reimaginando los canales de venta Canales integrados & mensajería Creación y gestión de contenido digital Transformación del servicio posventa Identificación y gestión de oportunidades Modelo operativo customer driven Información basada en social media Crecimiento de productos digitales Desarrollo ágil y conectado Crear una experiencia de cliente virtual Fidelidad del cliente y promociones Venta cruzada y dirigida por el cliente Plataformas de interacción digital Diseño centrado en el cliente Información social Madurez digital Cadena de producción impulsada por datos Optimización de precio y promoción Soluciones escalables y arquitectura Mejora de la percepción de la marca Modelos de ingresos actualizados Información de conexión Silos Optimización del compromiso Adaptación al nuevo consumo

5 ¿Qué? Definir los indicadores claves de rendimiento (KPI) ayuda a tener discusiones reales y evitar la subjetividad e ilusiones Transformación Digital Evaluación de tendencia perjudicial y adopción Experiencia, Canales y Contexto Ofertas de productos y servicios Configuración del modelo comercial y operativo Aumento de las ganancias Nuevos ingresos comerciales Adquisiciones y retornos de sociedades Experiencias del cliente Rotación Ingresos de venta cruzada Plazo de lanzamiento de nuevos productos NPS/CSI Percepción de marca y comentarios Margen de operación # de nuevas asociaciones # de emprendimientos financiados # de nuevas patentes y publicaciones conjuntas SAC promedio % de ventas digitales % de servicio digital FTE en el back-office # demos en línea y guías de usuario FTE de gestión de proyectos % de productos digitalizados Adopción comunitaria (visitas, usuarios únicos…) FTE en el back-office Tiempo para aprovisionar % de automatización # de reclamación del cliente por canal Eficiencia de activos Capital empleado en adquisiciones Capital empleado en la fundación de nuevas empresas Capital empleado en canales CAPEX invertido en el desarrollo de nuevos productos Capital empleado en TI Capital empleado en red Expectativas Declaración de propósitos (SoP) de nuevos negocios TRS durante la transformación digital

6 ¿Qué? Cuando se piensa en transformación digital, piensa en toda la cadena de valor, no sólo en interfaces de cara al cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Retos digitales Liderazgo y estrategia digital Canales digitales y experiencia de cliente multicanal Talento y organización digital Marca y marketing digital Operaciones automatizadas a través de digital Gestión de clientes basada en datos Ecosistemas, innovación & asociaciones Red flexible a pedido Productos digitales disponibles en canales digitales Ciberseguridad E-commerce Multicanal Gestión de campaña Reputación digital Red APIs Plataformas SDN/NFV Cibercentros Ecosistema de partners Integración con terceros Administración HR Operaciones automatizadas Procesos internos Gestión de cadena de producción CRM Middleware Integración SOA DI Infraestructura digital Back-end digital Front-end digital Red segura y definida por software Facilitadores para la transformación digital Plataforma de colaboración

7 Metodologías de desarrollo
¿Cómo? Toda transformación digital debe ser ágil, proyectos a largo plazo con horizontes plurianuales tienen mucho riesgo por naturaleza, especialmente cuando se trata de interfaces cara al cliente Descubrir Diseñar Desarrollar Probar Vuelta #1 Vuelta #2 Vuelta #3 Descubrimiento (requisitos del negocio) Diseño (diseño técnico) Desarrollo (codificar y probar) Prueba (visto bueno del cliente y lanzamiento) Metodologías de desarrollo Método Ágil Método Cascada

8 ¿Cómo? Ciclos iterativos para generar valor más rápido, tomar decisiones correctas y respaldadas y lograr que el esfuerzo de transformación viva junto con el BAU. MVT es primordial EJECUTA IMAGINA Valida Escala Opera Visión de llegada Diseño conceptual Investigación de clientes, creación de prototipos, prueba Entendimiento operacional Incita talleres y diseño universal Crear hoja de ruta Construir backlog Requisitos de detalle y alcance Diseño de producto Prototipo Retrospectivas al final de cada sprint para decidir: Implementar >>> Refinar <<< Prototipar vvv Transformación mínimamente viable (MVT) Lanzamiento interativo del producto Crear y escalar la organización Refinar y mejorar las operaciones Observa Enfoca Aprender Define ENTREGA Operaciones en estado final MVT Concepto de transformación mínima viable Estado digital inicial Iniciativas digitales ya en marcha Diagnostica D

9 Transformación total de los sistemas core
¿Cómo? Una transformación ágil no es la única forma. Programas digitales exitosos necesitan mostrar inciativas en tres niveles Facilitadores base que permiten una mayor transformación Quick wins MVTs comerciales Facilitadores … Sprint 3 Sprint 2 Sprint 1 Transformación total de los sistemas core Mejoras graduales a la compañía con efecto inmediato

10 ¿Cómo? Hay triunfos rápidos específicos y MVTs comerciales que se pueden ejecutar basados en nuestra experiencia MVTs comerciales Facilitadores Ejemplos reales Revisión de la experiencia del cliente E2E enfocada en la reparación de puntos de dolor identificados Facturación y pagos totalmente digitalizados Productos & y segundas marcas sólo en línea Digitalización del producto: habilitación de todos los productos y servicios para el autoservicio (ventas). Triunfos rápidos Aplicaciones de personal de campo Aplicaciones de cliente 24/7 canal online front-end de agentes (venta al por menor, cc…) Comunidades en línea y foros moderados Identidad digital Plataforma BI y analítica Capa de middleware y orquestación entre los nuevos servicios digitales y los sistemas centrales Transformación completa

11 Organización independiente Área de transformación
¿Quién? Compensa la aceleración y la velocidad con el riesgo de generar anticuerpos en el resto de la organización Unidad separada con responsabilidad de extremo a extremo para crear el nuevo modelo Percepción del resto de la organización – “anticuerpos” Pérdida del conocimiento actual Organización independiente D V M O Unidad con enfoque en liderar las transformaciones y funciones dedicadas (ejemplo, marketing digital) combinadas con ‘’celdas digitales’’ en cada unidad Administración más compleja a medida que se incluyen más áreas Área de transformación Responsabilidad de la transformación digital en cada unidad con una PMO que monitorea la transformación global Requiere una fuerte convicción de cada líder de unidad para avanzar PMO OGP Descripción Mayor velocidad Evita la herencia Aceleración por un liderazgo claro Responsabilidad clara con la participación de todas las áreas Monitoreo integrado Ventajas Riesgos Digital Ventas Marketing Operaciones NO ES EXHAUSTIVA

12 Innovación y nuevos negocios
El lanzamiento de nuevos negocios es un desafío para las empresas establecidas debido a las habilidades requeridas y los cambios necesarios dentro de la empresa. Desde el punto de vista del nuevo negocio Desde el punto de vista de la actividad principal El desarrollo y lanzamiento del producto/servicio es lento en comparación con los nuevos participantes (por ejemplo, startups) Lanzar y administrar nuevas empresas agrega complejidad a las estructuras existentes para las cosas que quizás no funcionen o comiencen a trabajar en una escala muy pequeña En muchos casos no reciben el apoyo necesario para un rendimiento adecuado debido a la falta de escala comparativa dentro de la actividad principal La empresa está enfocada y especializada (ejemplo: la estructura del canal, la atención, … ) en la gestión del cliente y el crecimiento del negocio real. Los sistemas de gestión, los KPIs y/o los enfoques de monetización (ej: ingresos) no son adecuados para estas nuevas empresas La estructura del soporte de la actividad principal (ejemplo, TI, incentivos …) está diseñada para administrar operaciones con mayor escala Debido a la naturaleza de las nuevas empresas, el mercado a menudo es completamente desconocido y por lo tanto exige amplias ‘ganancias a corto plazo’ para lograr el éxito sostenible. El conocimiento del mercado es grande y la innovación incremental garantiza el éxito del producto dentro del cual la experimentación causa retrasos y frustración Este desafío es similar para una amplia gama de industrias (por ejemplo, THL, telecomunicaciones, tecnología, comercio minorista, fabricación, ...)

13 Casos exitosos El análisis de casos exitosos sugiere una separación entre actividad principal y el nuevo negocio Actividad principal Actividad principal La actividad principal debería enfocarse en maximizar el potencial de los productos, clientes y mercados actuales Enfoque en la gestión de activos y la captura de eficiencia avanzando progresivamente hacia nuevos modelos más ágiles El modelo operativo debe soportar todas las estructuras existentes basadas en la escala y la especialización de la empresa Creación de valor a través de ganancias a corto plazo La separación de la actividad principal y el nuevo negocio permite: Máximo foco de gestión en la nueva unidad de negocio Trabajar a un ritmo Startup Evitar limitaciones y distracciones por parte de la actividad principal Nuevo negocio Tratamiento independiente del nuevo negocio siguiendo el marco Lean Startup Centrarse en la validación del mercado y la identificación de nuevas fuentes de valor Células con responsabilidad operativa E2E y modelo comercial independiente, P&L, marca, sistemas y canales Creación de valor a través de expansión de múltiplo y creación de nuevas vías de crecimiento, así como opciones de protección Nuevo negocio

14 Crecimiento en el borde
A corto plazo Inversión mínima para iniciar Potencial para hacer crecer la empresa A largo plazo Alineamiento con los cambios disruptivos a largo plazo Potencial para transformar el core

15 ¿Cómo ejecutar en los bordes?
La mejor manera de ejecutarlos es formar un departamento dedicado que sea parte estudio de diseño, incubadora, departamento de desarrollo corporativo y fondo de inversión. ¿Qué es? Departamento dedicado compuesto por pequeños equipos enfocados en concebir nuevos productos, validar el mercado para ellos, guiarlos al product/market fit con mayor confiabilidad y costes contenidos a través de experimentos rápidos y pequeños lotes El objetivo es crear una red de habilidades, recursos, talento e ideas que multiplique el valor del borde con cada nuevo nodo ¿Qué incluye? Empleados que son altamente creativos, enérgicos, orientados a objetivos, tenaces e independientes. Les motiva tomar riesgos y tienen ganas de cambiar el mundo Tiene una cantidad predeterminada de capital que utiliza durante un período de tiempo fijo para maximizar las oportunidades a través de incubación, inversión y adquisición Tiene capacidad para producir en lotes pequeños (1000) con clientes reales ¿Por qué usar un borde? Gestionar la incubación, la adquisición y la inversión como una cartera coordinada hace posible aplicar el método Lean Startup a lo largo del negocio Ofrece productos/procesos probados en el mercado, cada uno con un prototipo validado y un caso de negocio que luego se pueden añadir a la cartera de las unidades convencionales

16 Bordes en las corporaciones: estudio del caso FirstBuild de General Electric
General Electric utiliza FirstBuild como para desarrollar nuevos productos utilizando la innovación abierta y probando tantas ideas como sea posible a través de prototipos y lotes pequeños Inventa un nuevo mundo de electrodomésticos creando una comunidad socialmente comprometida de entusiastas, diseñadores, ingenieros y creadores hogareños que compartan ideas, las prueben y construyan productos reales para mejorar tu vida. FirstBuild es la colonia de innovación de General Electric que se enfoca en el desarrollo de nuevos productos con un modelo de desarrollo basado en el ciclo de retroalimentación de diseño-construcción-venta Modelo de desarrollo Con el feedback loop, 1B ha roto con éxito el ciclo del desarrollo del producto basado basado en top-down y eficiencia Co-creación El uso de técnicas de innovación abierta (por ejemplo, crowdsourcing, kickstarter, desafíos de diseño) está generalizado Prototipos & pruebas "Un prototipo vale más que mil reuniones". El uso de prototipos para lograr rápidamente la validación del cliente siempre se recomienda Con esta colonia de innovación, 1B logró un TTM de 6 meses (significativamente más bajo que el promedio de la industria plurianual), así como el lanzamiento anual de ~ 12 pruebas de mercado y equilibrio financiero Uno de los productos desarrollados ya está incluido en la matriz de producto de GEA ejemplificando el éxito de FirstBuild Microfactorías Usando microfactorías, la primera producción se realiza después de algunos meses, ayudando a la validación del mercado con producción de bajo volumen Ventas Online es frecuentemente el primer canal utilizado. Las campañas de Kickstarter se utilizan para probar cuán dispuestos están los clientes a pagar y ver la compatibilidad Canales El enfoque GTM de 1B depende del producto y la oportunidad, por lo general es una de las variables a evaluar

17 Bordes en las corporaciones: Opal de FirstBuild
Opal nació en FirstBuild, donde utilizaron el crowdfunding como un canal de validación y luego entregaron el producto a GEA una vez que resultó exitoso para la producción masiva

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