INTEGRANTES:  CORIS NAVARRO JACK AL.  CORDERO VASQUEZ ANDY R.  LOPEZ AYALA RAI H.  RAMIREZ LOZANO ROLIN  RODRIGUEZ GONZALES RONAR UNIVERSIDAD NACIONAL.

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1 INTEGRANTES:  CORIS NAVARRO JACK AL.  CORDERO VASQUEZ ANDY R.  LOPEZ AYALA RAI H.  RAMIREZ LOZANO ROLIN  RODRIGUEZ GONZALES RONAR UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2 INTRODUCCION El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también como Tablero de Comando. Se podría decir que su principal virtud es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

3 ORIGEN Y CONCEPTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Antecedentes. El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, viendo la luz en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business Review. El Cuadro de Mando Integral fue introducido en 1994 para comunicar y gestionar la implantación de la nueva estrategia. En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

4 Importancia de la planificación estratégica. Basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno. Se trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una empresa de manera formalizada y estructurada.

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6 Cultura de control en base a indicadores. Los indicadores son, sustancialmente, información utilizada para dar seguimiento y ajustar las acciones que un sistema, subsistema o proceso, que emprende para alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas. Un indicador como unidad de medida permite el monitoreo y evaluación de las variables clave de un sistema organizacional, mediante su comparación, en el tiempo, con referentes externos e internos.

7 Beneficios del cuadro de mando integral en las Pymes Su principal ventaja es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia. Clarificar, evaluar y actualizar de manera continuada la estrategia diseñada. Facilita la implementación de la estrategia innovadora traduciendo los objetivos marcados en acciones y resultados Equilibra y alinea los objetivos entre los diferentes responsables, departamentos, divisiones, etc. Aporta las bases o indicadores para el futuro, lo que es fundamental en momentos de cambio.

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9 ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

10 Objetivos estratégicos Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es la clave para la consecución de la estrategia. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de manera que ayude a la compañía a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia.

11 Misión: Ampliación de la Infraestructura de nuestra red. Desarrollo de nuestras naciones sostenible. Responsabilidad Social y productos básicos. Desarrollar nuestros servicios en otras áreas como : Educación, Gobierno. Visión: Ser la empresa de Telefonía Móvil de presencia Mundial.

12 Perspectivas

13 Perspectiva Financiera Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

14 Perspectiva del cliente La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando.

15 Algunos indicadores comunes de buenos resultados en esta perspectiva son: Satisfacción del cliente Retención del cliente Adquisición de nuevos clientes Rentabilidad del cliente

16 Perspectiva de procesos internos La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente.

17 Grupos de procesos internos: Procesos de innovación Procesos operativos Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad Servicios de venta

18 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.

19 Categorías para los activos intangibles: Capital Humano Capital Informativo Capital organizacional

20 Indicadores Los indicadores son variables con las que se evaluará la eficiencia, eficacia y calidad de las distintas actividades que desarrollan las organizaciones.

21 Características: Ligados a la estrategia Cuantitativos Accesibles De fácil compresión Contrabalanceados Relevantes Definición común

22 Tipos de indicadores: Indicadores decausa Indicadores deresultado

23 Metas Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas, que constituyen el valor concreto que queremos alcanzar para cada indicador, y que nos informará si el objetivo está siendo alcanzado

24 Mapas estratégicos Representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos Permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

25 Iniciativas estratégicas Son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.

26 Proceso para el establecimiento de las iniciativas estratégicas: Priorización Financiación Seguimiento y control

27 Priorización Las primeras iniciativas que debiéramos seleccionar son las que nos aporten mucho valor estratégico con el menor esfuerzo de puesta en práctica.

28 Financiación Se deberá considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas.

29 Seguimiento y control Se deberá asignar responsables, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas.

30 IMPLANTACION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA EMPRESA

31 Fases de implantación. Las fases para una correcta implantación son las siguientes:

32 PLANIFICACION. Definir y dimensionar una serie de aspectos que condicionarán su desarrollo y éxito final. Decidir el ámbito de aplicación.

33 En este caso se dará una mayor importancia a la perspectiva de innovación y aprendizaje. Lograr el compromiso claro de la dirección de la empresa.

34 DESARROLLO. Fase central. Va tomando forma todos los elementos que constituyen el CMI. Se realiza con el diseño de indicadores, para establecer metas y planes de acción. Los indicadores son encargados de medir el grado de cumplimiento de los objetivos.

35 Esta fase cuenta con una serie de pasos para su desarrollo:  Elección de objetivos y metas.  Designación de indicadores.

36  Fijar los planes de acción y sistemática de control del progreso.  Establecer el mapa estratégico.

37 IMPLANTACION. Implementacion del Sistema Informático de soporte al CMI y se integra con los sistemas de información de la empresa. Realizar seminarios y cursos de capacitación.

38 Esta fase cuenta con una serie de pasos para su desarrollo:  Establecer un plan de motivación del personal.  Planificar y presupuestar los recursos a necesitar.

39  Definir un plan operativo general del proceso CMI.  Proceder a la implantación del cmi y sus planes de acción.

40 SEGUIMIENTO Y CONTROL. Se diseña un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del CMI diseñado.

41 Un esquema general para el control del CMI debe ser constituido por: 1.Las variables más destacables a controlar en cada situación. 2.Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables. 3.La comparación entre lo previsto y lo realizado. 4.Las soluciones a tomar en cada caso.

42 Esta fase cuenta con una serie de pasos para su desarrollo:  Realización de las auditorias periódicas del proceso CMI.  Programar y resolver las desviaciones que surjan.

43  Evaluar y actualizar el proceso CMI.  Actualizar el plan de formación en continuidad.

44 CLAVES DEL EXITO  Ideas Claras en los comienzos del CMI.  Un equipo de implantación competente  Obtenga información lo más pronto posible  Haga del CMI una parte de su organización  Asesoramiento especializado para el desarrollo del CMI

45 CASO DE APLICACIÓN EL CMI EN UNA EMPRESA

46 DESCRIPCION EMPRESA 1 Instalaciones Faraday S.L., centra su actividad en la realización de instalaciones eléctricas y de telecomunicaciones. Los servicios ofrecidos por esta Empresa se centran fundamentalmente en otras empresas

47 SITUACION ACTUAL EMPRESA 1 Instalaciones Faraday nace en el año 1993, y hasta el año 2006 el negocio de su actividad se vio muy favorecido por el auge de las nuevas tecnologías de la comunicación y sobre todo por el sector de la construcción residencial.

48 DISEÑO DE CUADRO DE MANDO EMPRESA 1 Una vez expuesta la situación de esta Pyme, se da paso al diseño del cuadro de mando integral, para ello se hace necesaria una revisión de la estrategia de la empresa para, ya a continuación, construir el modelo propiamente dicho

49 Objetivos estratégicos Perspectiva financiera: ¿cómo nos ven nuestros socios/accionistas? Perspectiva de clientes: ¿cómo nos ven nuestros clientes? Perspectiva de procesos internos: ¿en qué procesos internos debemos ser excelentes? Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: ¿qué recursos son claves para innovar y mejorar?

50 DESCRIPCION EMPRESA 2 VACASA es una empresa familiar que se dedica a la producción y venta de leche pasterizada sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas. Durante sus primeros años, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios.

51 SITUACION ACTUAL EMPRESA 2 La nueva situación dio lugar a la empresa MIRAVASA formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, además aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, había que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc

52 CONCLUSIONES. El CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo