Www.markclub.cl ESTRATEGIA COMPETITIVA: Técnicas Analíticas Genéricas Bibliografía: Estrategia Competitiva, Michael Porter. Raimundo Baeza C.; Diseñador.

ESTRATEGIA COMPETITIVA: Técnicas Analíticas Genéricas Bibliografía: Estrategia Competitiva, Michael Porter. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.- Análisis Estrucutral de los Sectores Industriales
1.- Análisis Estrucutral de los Sectores Industriales La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite, por lo tanto su estructura tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego: Determina la rentabilidad potencial, donde las utilidades se miden en el largo plazo. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.1.- Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
1.1.- Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia A.- Sector Industrial: Grupo de empresas que producen productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. B.- Competencia: Opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión. El rendimiento debe aproximarse al de libre mercado o largo plazo. Los inversionistas no toleraran rendimientos inferiores a los de largo plazo. Tasas superiores a los rendimientos de largo plazo atraen a los inversionistas, sea por nuevos agentes que ingresan o por inversiones adicionales al proyecto o empresa. Interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina la reinversión de capital y controla el flujo de fondos, es por esta razón que las empresas buscan rendimientos superiores al promedio. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.1.- Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
1.1.- Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia C.- Las cinco fuerzas competitivas: Nuevos ingresos, amenaza de sustitutos, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores. Reflejan: Competencia va más allá de los competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores son todos “competidores”. La competencias es equivalente a la “rivalidad amplificada”. Determinan: Intensidad de la competencia. Rentabilidad. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.1.1.- Fuerzas que Mueven la Competencia de un Sector Industrial
Fuerzas que Mueven la Competencia de un Sector Industrial COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los Poder negociador de los proveedores clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los competidores exist. PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.- Amenaza de Ingreso www.markclub.cl
La formulación de nuevas empresas en el sector industrial aportan: Deseo de obtener: Participación de mercado. Recursos sustanciales. Consecuencias en el sector: Bajar precios. Inflar los costos de los fabricantes. Ej. : Valor de Adquisiciones Generar barreras de ingreso dentro del sector industrial. Competidores reaccionarán para detener al nuevo participante. Conclusión: Si las barreras de ingreso son altas la amenaza de nuevos participantes es baja. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.- Barreras para el Ingreso
A.1.- Barreras para el Ingreso Existen seis factores principales que actuán como barreras de ingreso: Economías de escala: Reducción de costos unitarios por productos. Ecnomías altas elevan las cantidades de producción. Pueden estar presentes en cada función del negocio. Depende del tipo de sector la integración vertical permite obtener economías de escala. Diferenciación del produto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.- Barreras para el Ingreso Requisitos de capital: La inversión en capital no es sólo por el lado de los activos requeridos, sino también por las inversiones en publicidad, investigación, etc. Costos Cambiantes: Estos son los costos que deben incurrirse al cambiar de un proveedor a otro. Ejemplo: Reentrenamiento de empleados, nuevos equipos, ayuda técnica, etc.. Acceso a canales de distribución: Si el producto lo requiere esta es una variable relevante, es decir la empresa debe persuadir a los distribuidores para que acepten su producto. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.- Barreras para el Ingreso Desventajas en costos independientes de las economías de escala: Las ventajas más críticas son factores tales como: Tecnología de producto patentado. Ej. Fórmula Coca Cola. Acceso favorable a materias primas. Ubicaciones favorables. Subsidios gubernamentales. Curva de aprendizaje o experiencia en el negocio. Si se puede patentar es una barrera real de ingreso. Política gubernamental: Gobierno puede limitar o restringir el ingreso a algunas industrias. Formar una empresa puede tener demasiados trámites que pueden hacer engorroso el ingreso. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.1- Reacción esperada www.markclub.cl
Condiciones con altas represalias y demoran el ingreso son: Históricamente han existido fuertes replesalias al ingreso. Ejemplo: Líneas áereas, supermercados, telefonía. Empresas con recursos para defenderse. Empresas con gran compromiso en el sector. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la absorción de nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las establecidas. Ejemplo: Helados artesanales Loncomilla, después aparecen competidores. MP3, minidisc, altas tecnologías. Obtener la mayor participación del mercado. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.2.- Estructura de precios bajas como disuasivo al ingreso.
A Estructura de precios bajas como disuasivo al ingreso. Precio disuasivo: Precio Disuasivo Entrantes pronosticarán utilidades Precio Disuasivo Dificultad para obtener utilidades. Estrutura de precios prevalecientes Beneficios potenciales del ingreso. Costos esperados de salvar barreras. Riesgo de la reacción de la competencia Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.3.- Carácterísticas de las Barreras de Ingreso
Características adicionales: Varían a las condiciones descritas anteriormente. Las barreras de hoy no son las mismas de mañana. Ejemplo: Expiración de patentes: Remedios, inventos, etc. Algunas empresas pueden tener recursos que les permiten salvar en forma más baratas que otras. Ejemplo: Cristal con la compra de la Viñas o gaseosas. Superpollo con Sopraval, Super Cerdo y vinos Ventisqueros. Ambos tenían el canal de distribución formado. Bazooka.com con productos complementarios. Decisiones estratégicas de la empresa generan impacto en las barreras. Ejemplo: Integrase hacia atrás aumenta las económías de escala. Abarcar otros mercados (países) o servicios. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.4.- Experiencia y Escala como Barreras de Ingreso.
Limitaciones de la Economías de Escala: Ventajas para las empresas que producen a gran escala o pueden compartir actividades. Ejemplo: Centro de distribución, marketing coorporativo. Consideraciones de las Economías de Escala: Cambios tecnológicos afectan su rigidez instalada Ejemplo: Nuevas máquinas para producir o programas computacionales. Obtener economías de escala con la tecnología existente puede opacar nuevas oportunidades de negocio La grandes economía de escala pueden rigidizar nuestra diversificación. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.4.- Experiencia y Escala como Barreras de Ingreso.
Limitaciones de la Experiencia: Los nuevos participantes pueden instaurar una nueva curva de experiencia. Ejemplo: Librerías v/s Amazon.com Enciclopedia Británica v/s CD Multimedia Basar la estrategia en la curva de experiencia puede ser riesgoso sin no miramos lo que está sucediendo en el mercado. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes
B.- Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes La rivalidad entre los competidores da origen a manipular la posición -utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de sus competidores ven la posibilidad de mejorar su posición o sienten presión del medio. En la mayoría de las industrias, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables y así se inician las replesalias o los esfuerzos por contrarestar los movimientos. Ejemplos: Guerras de precios = todos pierden Publicidad intensa para establecer diferenciación. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.1.- Factores estructurales que interactúan en la rivalidad
B.1.- Factores estructurales que interactúan en la rivalidad Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando existen muchas empresa en apariencia las jugadas no se notan. Existencia de pocas empresas y en igualdad de condiciones de recursos, las replesalias pueden ser mayores y más enérgicas. Sectores muy concentrados o dominados por pocas empresas los líderes imponen la disciplina. Ej: Agrosuper, canales de televisión. Los competidores extranjero deben ser tratados igual que los nacionales. Crecimiento lento del sector industrial: El juego de la competencia se concentra en la obtencion de participación de mercado. En sectores con crecimiento rápido las empresas esperan mejorar sus resultados y crecer a la misma tasa de la industria a lo menos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.1.- Factores estructurales que interactúan en la rivalidad Costos fijos elevados o de almacenamiento: Costos fijos altos obligan a las empresas a operar a plena capacidad. Productos con costos altos de almacenaje (guardias, bodegas, etc. ) presionan los precios para asegurar su venta. Falta de diferenciación o costos cambiantes: Productos con baja diferenciación la compra del consumidor estará determinada principalmente por el precio y el servicio. La diferenciación crea capas de aislamiento frente a los competidores, ya que genera la lealtad de los consumidores. Los costos cambientes tienen el mismo efecto. Incrementos importantes de la capacidad: Las economías de escala determinan que la capacidad debe ser aumnetada, las producciones adicionales pueden alterar el equilibrio de la oferta y la demanda. Lo anterior se traduce en exceso de oferta y bajos precios. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.1.- Factores estructurales que interactúan en la rivalidad Competidores diversos: Presentan dificultades para interpretar las intenciones de ellos como falta de claridad para acordar las reglas del juego para el sector industrial. Los competidores extranjeros suelen agregar diversidad y objetivos distintos para el sector industrial que participan. En algunas industrias las empresas pequeñas pueden afectar la rentabilidad de las grandes. Intereses estratégicos elevados: Empresas empesinadas en el éxito en el sector que participan dado que permite el éxito de la empresa en la diversificación de otras empresas relacionadas. Ejemplo: Tour Bus con Avant. Super Pollo con Super Cerdo o Sopraval. Supermercados Jumbo, Easy con sus Malls. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.1.- Factores estructurales que interactúan en la rivalidad Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores: Económicos, estratégicos y emocionales que mantienen las empresas compitiendo aún con bajos rendimientos. Prindipales fuentes de barreras de salida: Activos especializados: Bajo valor de liquidación. Costos fijos de salida: Contratos laborales, costos de reinstalación, etc.. Interrelaciones estratégicas: Imagen, habilidad, acceso a finaciamiento, otras compañías. Barreras emocionales: Lealtad hacia los empleados, al negocio. Restricciones gubernamentales o sociales: Falta de apoyo por despidos masivos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.2.- Rivalidad Cambiante
B.2.- Rivalidad Cambiante Factores: Madurez del sector: Bajos rentabilidad, poco crecimiento. Intensa rivalidad. Salida de competidores debiles. Adquisición de un nuevo competidor: Cambia la conducta del sector. Ejemplo: Falabella compra Sodimac. Innovación tecnológica: Eleva los costos fijos de prodcción. Agrega volatilidad a la rivalidad. Ejemplo: Internet. Diferenciación: Agregando nuevos servicios. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.3.- Barreras de Salida y de Ingreso
B.3.- Barreras de Salida y de Ingreso - Barreras de Salida Bajas Altas Bajas - Barreras de Ingreso Altas Las Barreras y la Rentabilidad Rendimientos bajos, estables Rendimientos bajos, riesgosos Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados, riesgosos Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

C.- Presión de los Productos Sustitutos
Todas las empresas de productos o servicios están compitiendo con productos sustitutos. Comportamiento de los sustitutos en el sector industrial: Limitan los rendimientos potenciales del sector. Fijan un tope en los precios de los productos o servicios. Mientras más atractivo el precio del sustituto mayor será la baja de utilidades en el sector. Limitan las utilidades en tiempos de crisis y/o bonanza del sector. Ejemplo: Marcas propias en supermercados. Empresas v/s profesionales independientes. Identificación: Productos o servicios que ejercen igual función. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

C.- Presión de los Productos Sustitutos
C.- Presión de los Productos Sustitutos ¿Cómo combatirlos? Mejorar la calidad del producto. Promocionar la disponibilidad del producto. Mejorar la comercialización. Consideraciones frente a los sustitutos: Cuando mejoran el desmpeño y precio. Productos del sector industrial con altos rendimientos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Poder Negociador de los Compradores
Carácterísticas: Fuerzan la baja de precios. Exigen mejor calidad y servicios. Generan competencia en el sector. Influyen en la rentabilidad del sector industrial. Caractrísticas de los COMPRADORES poderosos: Concentración o compran grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Ejemplo: Único cliente. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. Los productos que compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados Ejemplo: Cobre Costos bajos por cambiar de proveedor. Devengan bajas utilidades. Ejemplo: Supermercados presionan a proveedores. Compradores pueden integrase hacia atrás. Productos o servicios no afectan la calidad del comprador. Comprador con información total. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

E.- Poder Negociador de los Proveedores
E.- Poder Negociador de los Proveedores Carácterísticas cuando tienen poder: Fuerzan el alza de los precios. Amenazan con la reducción de la calidad y/o servicios. Caractrísticas de los PROVEEDORES poderosos: Dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial que vende. Ejemplo: Chilectra, compañías telefónicas, etc. No están obligados a competir con otros productos sustitutos. La empresa no es un cliente importante para el grupo del proveedor. Ejemplo: Créditos para micro empresarios. Los proveedores venden un insumo importante para el negocio del comprador. Productos del proveedor están diferenciados o consideran costos de cambio de proveedor. Grupos de proveedores presentan una amenaza real de integración hacia adelante. Ejemplo: Lan Chile hoy vende sus pasajes en forma propia. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.2.- Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
1.2.- Análisis Estructural y Estrategia Competitiva Diagnósticada la competencia en el sector industrial la empresa está en condiciones de identificar sus fortalezas y debilidades para crear su estrategia. La estrategia comprende una acción ofensiva y defensiva para crear una posición defendible contra las cinco fuerzas anteriormente descritas. Enfoques que comprende la estrategia: Posicionamiento: Ajusta los los puntos fuertes y débiles de la empresa a la estructura del sector. Cambiando el equilibrio: Esta es una estrategia más ofensiva. Identificar los factores que impulsan la competencia. Ejemplo: Innovaciones tecnológicas, comercialización más agresiva. Tomando ventaja del cambio: Detectar tendencias críticas para el sector industrial, es decir, tener visión de la utilidad de los cambios para la empresa. Estrategia de diversificación: Permite reconocer el potencial del negocio. Además ayuda a detectar la afinidad de la empresa con otros negocios. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

1.3.- Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial
1.3.- Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial El análisis del sector es crucial en la formación de una estrategia. El centro de cualquier análisis estructural es no dejar pasar fuerzas latentes de la competencia. El sector industrial está delimitado cuando fijamos quienes son los competidores establecidos, los sustitutos, empresas potenciales que pueden ingresar, proveedores y compradores. Tenemos que tener cuidado al identificarlos. Hay que diferenciar entre “sector industrial” y el negocio que la empresa está. Ejemplo: Sector: Construción. Negocio: Inmobiliario. Sector: Comunicación Negocio: Radio o video clips. Uso del Análisis Estructural: Este marco permite identificar rapidamente la importancia del sector Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

2.- Estrategias Competitivas Genéricas
2.- Estrategias Competitivas Genéricas La mejor estrategia para una empresa es una construcción única que refleja la particularidad de ella. Existen tres estrategias genéricas las cuales permiten crear una posición defendible y sobresalir de los competidores en el largo plazo. Todas pueden combinarse o implementarse separadamente, pero dependerá del sector industrial donde participa la empresa. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

2.1.- Tres Estrategias Genéricas:
2.1.- Tres Estrategias Genéricas: Liderazgo general en costos. Diferenciación Enfoque o alta segmentación La implementación de ellas requiere del compromiso de toda la organización. Las estrategias permiten obtener elvados rendimientos o aceptables, esto esta determinado por el sector. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.- Liderazgo Total en Costos:
A.- Liderazgo Total en Costos: En el largo plazo, dada la curva de experiencia del sector, son capaces de alcanzar este tipo de liderazgo. Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. Teniendo una estructura de bajos costos se logran mayores utilidades sus competidores, independiente de una intensa competencia existente. Alcanzar bajos costos requiere de: Alta participación de mercado. Materias primas más económicas. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Diferenciación: www.markclub.cl
Crear en el mercado la percepción de servicio o producto único. La diferenciación si se logra genera rendimientos mayores a los competidores Ejemplo: Sony v/s Daewoo Mercedes v/s SQ5 Mejora el poder de negociación frente a los proveedores. Ejemplo: Restaurantes cobran por publicidad interna. Deportistas pagados por sus sponsors. A veces la diferenciación no permite obtener una gran cuota del mercado. Ejemplo: Helados Loncomilla. Relojes Cartier Cine Arte. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

C.- Enfoque o Alta Segementación:
C.- Enfoque o Alta Segementación: Consiste en orientarse a un grupo determinado de compradores, en un segemento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. También se logran rendimiento mayores al promedio del sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo bajo con su objetivo estratégico, ola alta diferenciación, o ambas. El enfoque también puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustituos, o cuando los competidores son los más débiles. Ejemplo: Joyería Stern. Restaurantes ubicados en Borde Río. Tiendas de descuento Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

Las Tres Estrategias Genéricas:
Las Tres Estrategias Genéricas: VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida Posición de costo bajo Todo un sector industrial Sólo un segmento en particular Diferenciación Liderazgo General en Costos OBJETIVO ESTRATÉGICO Enfoque o Alta Segmentación Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas:
D.- Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas: Cada estrategia en particular requiere de recursos,habilidades, arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. El resultado exitoso de su aplicación es la dedicaciónconstante a una de las estrategias. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas: REQUISITOS ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS ORGANIZACIONALES REQUERIDOS Liderazgo - Inversión constante en Rígido control costos. Total capital y acceso a este Reportes de control en Costos - Habilidad en la ingeniería frecuentes y detallados. del proceso Organización y respon- - Supervisión intensa de la sabilidades estructurada. mano de obra Incentivos basados en - Productos diseñados para alcanzar objetivos estricta- facilitar su fabricación mente cuantitativos. - Sistemas de distribución de bajo costo. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas: REQUISITOS ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS ORGANIZACIONALES REQUERIDOS Diferenciación - Fuerte habilidad en comer Fuerte coordinación cialización entre las funciones de - Ingienería del producto I. y D., desarrollo del - Instinto creativo producto y comerciali- ción. - Fuerte capacipdad en la in Mediciones e incentivos vestigación básica subjetivos en vez de - Reputación empresarial de medidas cuantitativas. liderazgo tecnológico y de Fuerte motivación para calidad captar trabajadores capaces, científicos o creativos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas: REQUISITOS ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS ORGANIZACIONALES REQUERIDOS Diferenciación - Fuerte cooperación de los canales de distribución. Enfoque - Combinación de las capaci Combinación de las polí- dades anteriores dirigidas ticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico par- al objetivo estratégico ticular particular. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

2.2.- Posicionamiento a la mitad.
Características: La empresa falla en alguna de las estrategias anteriores. Su situación estratégica es mala. Beneficios o utilidades bajas. Pierde clientes por no producir grandes volúmenes. Debe sacrificar sus utilidades cuando compite con empresas que tienen una estrategia de bajo costo. Cuando está posicionada a la mitad, requiere de grandes esfuerzos para salir de ahí. Nota: En algunos sectores no hay espacio para el liderazgo en costos, sólo enfoque o diferenciación. En otros sólo hay espacio para aquellos que pueden obtener costos bajos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

2.2.- Posicionamiento a la mitad.
+ Rendimiento sobre La inversión “Posicionamiento a la mitad” _ _ Participación en el Mercado. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

2.3.- Riesgos de las Estrategias Genéricas
Dos riesgos principales: Fallar en lograr o mantener la estrategia. El valor de la ventaja estratégica por alcanzarse destruya o erosione el sector industrial. Ejemplos: Supermercados. Cadenas de farmacia en provincia. Outlet Maipú, hoy Arauco Maipú. Muricy, JC Penney, Home Depot, Carrefour. Nota: Las tres estrategias se fundamentan en sostener defensas contra las fuerzas competitivas. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.- Riesgos del Liderazgo en Costos.
A.- Riesgos del Liderazgo en Costos. Exigencias: Reinvertir en equipos modernos. Desechar activos obsoletos. Estar atento a mejoras tecnológicas. Algunos riesgos: Cambio tecnológico anule las experiencias o aprendizajes pasados. Aprendizaje fácil por parte de nuevos entrantes o competidores con capital para invertir. Incapacidad para ver el cambio en el producto comercializado. Inflación en los costos que no permite a la empresa traspasar el alza a precio. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Riesgos de la Diferenciación.
B.- Riesgos de la Diferenciación. Algunos riesgos: Diferencial de costos entre empresas de costos bajos con las diferenciadas sea muy alta la brecha, la gente se camibiará. Ejemplo: Chocolates Bozo con Bombones Costa. Baja el interés por comprar productos diferenciados. Compradores más sofisticados o crisis económicas. Imitación hace imperceptible la diferenciación. Ejemplo: Ropa en ganeral; Lacoste, Polo, Gap,etc. Toda diferenciación tiene un límite de precio que la gente está dispuesta a pagar, sino se traspasan a otro competidor. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

C.- Riesgos del Enfoque o Alta Segmentación
C.- Riesgos del Enfoque o Alta Segmentación Algunos Riesgos: Diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico. Ejemplo: Autos Rover entran al segmento ABC 1 Competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo descolancándola de su foco a la empresa que compite en este nicho. Ejemplo: SAVORY se vió obligada a comprar Helados Panda. Diferenciales de costos entre empresas masivas y enfocadas se amplia, reduciendo los márgenes de las enfocadas y deje de ser atractivo este segmento. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

3.- Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia
3.- Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia La estrategia competitiva busca posicionar a la empresa para maximizar el valor de las capacidades de la empresa, distinguiendose de sus competidores. Se deduce el aspecto central de la estrategia el análisis perceptivo del competidor. El objetivo de análisis del competidor es obtener un perfil de este y el éxito que de los cambios de estrategia este puede lograr. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

3.1.- Componentes para el Análisis del Competidor
3.1.- Componentes para el Análisis del Competidor Qué impulsa al Qué es lo que está haciendo Competidor y qué puede hacer el competidor OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL En todos los nivles de la dirección Forma en que la empresa está y en dimensioes múltiples. compitiendo en la actualidad. PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR ¿Está sastisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde provocará las replesalias más efectivas y mayores del competidor? SUPUESTOS CAPACIDADES Sobre sí mismo Tanto los puntos fuertes Sector industrial como los débiles. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

3.1.- Componentes para el Análisis del Competidor
3.1.- Componentes para el Análisis del Competidor Pasos previos: Definir cuáles son los competidores importantes. Analizar los competidores potenciales. ¿Cómo determinar los competidores potenciales? Identificar empresas que no están en el sector pero pueden saltar las barreras de entrada en forma económica. Ejemplo: Samsung en automóviles. Posicionamiento Daewoo en electrodomésticos. de la marca. Empresas en las cuales existe sinergía. Ejemplo: Bazoka.com fabricando pizzas – Canal de distribución- Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia. Ejemplo: Casas comerciales han desarrollado bancos. Clientes y proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia delante. Ejemplo: Marcas propias en supermercados. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.- Objetivos Futuros www.markclub.cl
Preguntas para el diagnóstico de los competidores en terminos de objetivos presentes y futuros. A.1.- Objetivos de la Unidad Comercial: - ¿Cuáles son los objetivos financieros enunciados y no enunciados del competidor? - ¿Cuál es la actitud ante el riesgo del competidor? - ¿Tiene el competidor valores o convicciones económicas o no económicas que afecten a los objetivos en forma importante? - ¿Cuál es la estructura organizacional de competidor? - ¿Qué control y sistema de incentivos existen? - ¿Qué sistema y principios de contabilidad existen? - ¿Qué clase de gerentes componen la dirección de la empresa? - ¿Cuál es el grado de concenso de la dirección con respecto del futuro de la empresa? - ¿Qué compromisos contractuales pueden limitar las alternativas? - ¿Existen restricciones reguladoras, antimonopolio, gubernamentales o sociales? Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.2.- Objetivos de la Empresa Matriz y de la Subsidiaria
A.2.- Objetivos de la Empresa Matriz y de la Subsidiaria - ¿Cuáles son los resutados actuales (crecimiento en ventas, tasa de rendimiento, etc..) de la casa matriz? ¿Cuáles son los objetivos generales de la matriz? ¿Qué importancia estratégica concede la matriz a la subsidiaria en términos de la estrategia general de la empresa? ¿Por qué entró a este campo la empresa matriz (debido a capacidad en exceso, necesidad de integración vertical, para explotar canales de distribución, para foratlecimiento comercial)? ¿Cuál es la relación económica entre la subsidiaria y otros en la cartera de la empresa matriz (integración vertical, complementaria a otros negocios, I y D. compartidos)? ¿Cuáles son los valores o credos de la alta gerencia para toda la empresa? ¿Existe una estrategia genérica que la casa matriz haya aplicado en todos sus negocios y pueda intentarla en ésta? Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.2.- Objetivos de la Empresa Matriz y de la Subsidiaria
A.2.- Objetivos de la Empresa Matriz y de la Subsidiaria Dado el funcionamiento y las necesidades de otras unidades de la empresa y la estrategia general, ¿ qué clase de objetivos de venta, dificultades para el rendimiento sobre la inversión y restricciones de capital pueden afectar a la subsidiaria? ¿Cuáles son los planes de diversificación de la casa matriz? ¿Qué información proporciona la estructura organizacional de la casa matriz de la competencia respecto al status, posisción y objetivos relativos de la subsidiaria los ojos de la casa matriz? ¿Cómo está controlada y compensada la división administrativa en el plan general de la empresa? ¿Qué clase de ejecutivos parecen ser recompensados por la casa matriz, como indicación del comportamiento estratégico? ¿En donde hace su reclutamiento la casa matriz? ¿Tiene la matriz posibles riesgos de antimonopolios o regulaciones? ¿La matriz tiene alguna liga emocional con la subsidiaria? Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.3.- Análisis del Portafolio y de Objetivos del Competidor
A.3.- Análisis del Portafolio y de Objetivos del Competidor Esta situación se da cuando el competidor forma parte de una empresa diversificada, el análisis del conjunto de negocios permiten detectar con mayor propiedad el compotamiento del competidor. Ejemplo: Grupo Luksic compra empresa baratas para venderlas caras. Resultado: Acciones del Holding suben menos que las de sus filiales. Técnica para el análisis de cartera: - Clasificación de negocios, criterios usados. - ¿Cuáles son los negocios productores de efectivo? - ¿Cuáles son los negocio de cosecha o de desinversión? - ¿Cuáles negocios representan áreas prometedoras para la matriz? - ¿Qué negocios tienen alto apalancamiento en la cartera? Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.4.- Objetivos del Competidor y el Posicionamiento Estratégico
A.4.- Objetivos del Competidor y el Posicionamiento Estratégico Un metodo para formular la estrategia es buscar posiciones en el mercado en que la empresa alcanza sus objetivos sin amenazar a sus competidores. Ejemplo: Supermercados Ribeiro. Escuelas de teatro particulares. Si los objetivos están bien entendidos todos los competidores estarán relativamente contentos con su posición, pero siempre existirán amenazas de nuevos entrantes. Ejmplo: Empresas internacionales ingresan a Chile. Bancos, casas comerciales, tiendas de ropa, etc. El análisis de los objetivos es relevante para evitar los movimientos estratégicos de los competidores. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Supestos. www.markclub.cl
Vitales para identificar en el análisis del competidor, consiste en identificar su punto de partida. Existen dos categorías: Supuestos del competidor respecto de sí mismo. Ejemplo: Tenemos el mejor servicio. Nuestra empresa es la más creativa. Supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en él. Ejemplo: Sector hipercompetitivo con margenes bajos y las otras empresas no tienen una alta participación de mercado. Bombas de bencina. Supermercados. Comercio en general. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Supuestos. www.markclub.cl
Preguntas para la detección de supuestos de los competidores: 1.- ¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a su posición relativa - en costos, calidad del producto, tecnológicos, otros aspectos claves del negocio - basado en sus declaraciones públicas, comentarios de sus ejecutivos o empleados? 2.- ¿Tiene el competidor una fuerte identificación histórica o emocional con productos o políticas funcionales en particular? 3.- ¿Existen diferencias culturales, regionales, o nacionales que afectan la forma en la cual los competidores perciben y aisgnan importancia a los eventos? 4.- ¿Existen valores o cánones organizacionales que hayan sido fuertemente institucionalizados y que afecten la forma en que se consideren los eventos? 5.- ¿Cuáles son las expectativas del competidor respecto a la demanda futura del producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector industrial? 6.- ¿Qué es lo que el competidorr parece creer respecto a los objetivos y habilidad de sus competidores? 7.- ¿Parece creer el competidor en los metodos comunes que no reflejan el comportamiento del mercado? 8.- Los supuestos del competidor pueden ser influenciados por su estrategia actual Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

C.- Información Histórica como Indicador de Objetivos y Supuestos
C.- Información Histórica como Indicador de Objetivos y Supuestos Pregunta para la detección de indicadores: 1.- ¿Cuál es el rendimiento financiero actual y la participación en el mercado de un competidor en comparación con su pasado reciente? 2.- ¿Cuál ha sido la historia del competidor en el mercado a lo largo del tiempo? ¿Dónde ha fracasado o ha sido derrotado? 3.- ¿En qué campos el competidor ha sobresalido o triunfado? 4.- ¿Cómo ha reaccionado el competidor a movimientos estratégicos particulares o a los sucesos industriales en el pasado? Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

D.- Antecedentes derectivos y las Relaciones de Asesoría.
Principalmente busca determinar el estilo de liderazgo de la compañía, cual ha sido el curriculum de sus directivos en términos de éxitos, fracasos y otros. Pauta para detectar los antecedentes de sus directivos: 1.- Antecedentes funcionales de la alta dirección. 2.- Determinar el tipo de estrategia que le ha dado resultado a los directores. 3.- Empresas en las cuales ha trabajado, detectando los metodos o reglas que ellas aplican. 4.- ¿Cómo han reaccionado sus directores frente a crisis, reseciones, escasez, etc.? 5.- Conocer los discursos o antecedentes técnicos que ellos han realizado o manejan respectivamente. 6.- Definir las empresas de consultoría, bancos, agencias de publicidad con la cual la empresa trabaja. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

E.- Recursos de la Competencia Áreas para el Análisis de Fuerzsas y Debilidades del Competidor: Productos Distribución Comericalización y Ventas Operaciones Investigación e Ingeniería Costos Generales Estructura Financiera Organización Habilidad Directiva Cartera Empresarial Otros: Rotación de personal Relación Gubernamental Aptitudes fundamentales Habilidad para crecer Capaicdad de respuesta rápida Habilidad para adaptarse al cambio. Capacidad para resistir Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

3.2.- Reunión de los Cuatro Componentes – Perfil de Respuesta del Competidor. A.- Movimientos ofensivos: 1.- Satisfacción de la posición actual. 2.- Movimientos probables. 3.- Fuerza y seriedad de los movimientos. B.- Capacidad defensiva: 1.- Vulnerabilidad. 2.- Provocación. 3.- Efectividad de las replesalias. C.- Elección del campo de batalla: 1.- Seleccionar el segmento de mercado. 2.- Desarrollar una estrategia donde los competidores no puedan reaccionar. 3.- Colocar a los competidores en una situación de objetivos conflictivos para ellos de tal manera que no puedan reaccionar. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

3.3.- El Pronóstico del Sector Industrial y el Análisis de la Competencia. El análisis de los competidores y de los potenciales son parte fundamental como insumos para pronósticar las futuras condiciones del sector. Preguntas para pronósitcar el sector: 1.- ¿Cuáles son las implicancias que han sido identificadas en los movimientos probables de los competidores? 2.- ¿Convergen las estrategias de las empresas y es probable que choquen? 3.- ¿Tienen las empresas índices de crecimiento sostenibles que igualen el índice de crecimiento pronosticado para el sector industrial, o se creará un vacío que invite al ingreso? 4.- ¿Se combinarán las probables movimientos para alcanzar implicaciones permanentes que afecten la estructura del sector industrial? Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

4.- Indicadores de Mercado
4.- Indicadores de Mercado Algunas señales son engañosas, algunas son advertencias y algunos son serios compromisos a un curso de acción. Requisito previo para interpretar con precisión las señales es formular un análisis básico del competidor: entender sus objetivos futuros, sus supuestos acerca del mercado y de sí mismo, las estrategias actuales y sus capacidades. En consecuencia, reconocer y leer con precisión las señales del mercado es de máxima importancia para la formulación de una estrategia competitiva. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

4.1.- Tipos de Indicadores de Mercado
4.1.- Tipos de Indicadores de Mercado A.- Información Anticipada de Movimientos: Un anuncio anticipado es una comunicación formal hecha por un competidor de que emprenderá una acción. Ejemplo: D y S compra Carrefour. Jumbo compra Santa Isabel y Las Brisas. Características de las acciones o anuncios: - Buscan marcar compromiso con la acción para ejercer prioridad frente a los otros competidores. - Los anuncios pueden ser amenazas de acciones a emprender. Ejemplo: Precios bajos siempre. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.- Información Anticipada de Movimientos
A.- Información Anticipada de Movimientos Características de las acciones o anuncios: - Pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, aprovechando el hecho de que no necesariamente se lleven a cabo. Ejemplo: Mall Costanera Center fue anuciado en 1990 e inicia su construcción el 2004 - Comunicar el agrado o desagrado con los desarrollos competitivos. Ejmplo: Nueva fijación de las tarifas eléctircas. Minimizar la provocación de un ajuste estratégico. Ejemplo: D y S pide rebaja de un 5 % a sus provedores. Evitar los movimientos simultaneos costosos para para las partes. Comunicación con la comunidad financiera Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

4.1.- Tipos de Indicadores de Mercado
4.1.- Tipos de Indicadores de Mercado B.- Anuncios de resultados o de acciones posteriores al hecho: Su función es asegurarse que otras empresas se enteren y tomen nota de los datos publicados – lo cual puede influir en su comportamiento. Ejemplo: Mall Alto Las Condes da a conocer sus ventas anuales, si son mayores que las de Parque Arauco, se esperará un reacción de parte de este. C.- Discusiones en público sobre el sector industrial por parte de los competidores. D.- Comentarios del competidor y la explicación de sus propios movimientos. E.- Tácticas de los competidores relativas a lo que podrían haber hecho. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

4.1.- Tipo de Indicadores de Mercado
4.1.- Tipo de Indicadores de Mercado F.- Manera en la cual los cambios estratégicos son inicialmente implantados: Nuevo producto de un competidor puede ser introducido, es decir, venderse inmediatamente o en forma agresiva. Ejemplo: Tiempo compartido en su etapa introductoria en Chile. G.- Divergencia con objetivos pasados. H.- Divergencia con la tradición industrial. Ejemplo: Películas simultaneas en las salas de cine, antes estaban desfazadas en sus horarios. I.- El quite cruzado: Competidor inicia acciones en un área y se le responde en otra. Ejemplo: Wall Mart decide entrar en Chile y Lider le responde en Perú. J.- La marca de Batalla. Ejemplo: Agrosuper compró Pollos King para pelear con Ariztía y este saca una marca de pollos especial para igualar a King en su segmento. K.- Demandas antimonopolio: Ejemplo: Flabella compra Home Store y Sodimac. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.- Acciones Competitivas
5.- Acciones Competitivas En la mayor parte de las empresas, una característica central de la competencia es que éstas son mutuamente dependientes: - Las empresas sienten los efectos de los movimiento de unas y otras y están propensas a reaccionar a ellos. En mercados de oligopolio, es decir, pocos participantes esto es evidente: Ejemplo: Telefonía Movil Televisión Abierta y Cerrada. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.1.- Inestabilidad del Sector Industrial: Probable Guerra Competitiva
5.1.- Inestabilidad del Sector Industrial: Probable Guerra Competitiva Inicialmente debe considerarse el grado de inestabilidad del sector industrial o si los movimientos de los competidores pueden generar una guerra extendida. Ejemplo: Líneas áereas sufren permanentes guerras de precios con los nuevos entrantes. Un historial de competencia o de continua interacción entre las partes puede promover la estabilidad. Ejemplo: Asociaciones de corredores de propiedades. Colegio Médico. Asexma: Asociación de Exportadores. Las áreas múltiples de negociación o situaciones en que las empresas interactúan en más de un área competitiva, faciitan la estabilidaad en el sector. Ejemplo: Empresas que compiten en varios países. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.2.- Movimientos Competitivos
5.2.- Movimientos Competitivos A.- Movimientos Cooperativos o no Amenazadores: A.1.- Movimientos que aumentan las utilidades y no amenazan a los competidores: Orientados a mejorar la posición de la empresa y de los competidores, aun si ellos no los alcanzan: Ejemplo: Estructura de precios. Mejorar la posición de la empresa y de los competidores si un número importante lo logra: Ejemplo: Reducir todos los plazos de garantías. Todas las empresas bajaran sus costos. Mejorar la posición de la empresa debido a que los competidores no la alcanzarán: Ejemplo: Ser los únicos que pueden bajar sus costos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.2.- Movimientos Competitivos
5.2.- Movimientos Competitivos A.- Movimientos Cooperativos o no Amenazadores: A.2. - Movimientos percibidos como amenazadores por los competidores si: Los competidores ni siquiera los notan, porque en su mayoría son ajustes internos de la empresa. Ejemplo: Programas computacionales para bajar costos. Los competidores no están interesados en ellos debido a sus propias percepciones o suposiciones respecto al sector y la forma de competir en él. Ejemplo: Reducción de personal para bajar costos. El desmpeño de los competidores se afecta poco, si acaso, medido por sus propios criterios. Ejemplo: Aumetar la participación de mercado en un 3 % Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

B.- Movimientos Amenazadores
B.- Movimientos Amenazadores Preguntas claves: 1.- ¿ Qué tan probables son las represalias? Ejemplo: Inicio de los carrier y una de las empresa baja los precios. 2.- ¿ Qué tan pronto llegarán las represalias? Ejemplo: ¿Cuántos también bajarán los precios? 3.- ¿ Qué tan efectiva será potencialmente la represalia? Ejemplo: Probablemente todos bajen los precios cuando se habrá el mercado. 4.- ¿ Qué tan ruda será la represalia, cuando la rudeza se refiere a la voluntad del competidor de ejercer enérgicas represalias, incluso a su propio costo? Ejemplo: Si todos bajan los precios, cuánto tiempo durará. 5.- ¿Puede influirse en las represalias? Ejemplo: Existe alguna asociación que permita regular. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- Movimientos Amenazadores
B.- Movimientos Amenazadores B.1.- Retraso en las represalias: Principalmente se origina debido a cuatro aspectos: - Retraso de orden perceptual. - Retrasos para ejercer una represalia estratégica. - Incapacidad para determinar con precisión las represalias, lo que incrementa su costo a corto plazo. - Retrasos causados por objetivos en conflicto o por mezcla de motivos. Nota: Cuando los competidores dependen de fuentes estadísticas externas, como las asociaciones industriales, para proveerse de los datos en base a los cuales calculan su participación en el mercado, entonces pueden no observar los movimientos sino hasta que tales datos sean publicados. Moraleja: “ Hay que efectuar movimientos para maximizar el retraso” Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

C.- Movimientos Defensivos
C.- Movimientos Defensivos “ La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla” C.1.- La disciplina como una forma de defensa. Ejemplo: Competidor “A” amenaza, competidor “B” responde inmediatamente. Mensaje para el competidor: “Cada vez que amenaces te voy a contestar” C.2.- Privación de una base Algunos competidores nuevos proyectan: objetivos, crecimiento, participación de mercado, retorno sobre la inversión; plazos para alcanzarlos. Conclusión: Hay que privarles la base para que no alcancen sus proyecciones. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.3..- Compromiso www.markclub.cl
Este puede garantizar la probabilidad, rapidez y energía de la repersalia a los movimientos ofensivos y puede ser la piedra angular de la estrategia defensiva. Tres tipos importantes de compromiso: - Compromiso de que la empresa apoye en forma inequívoca un movimiento que está haciendo. - Compromiso de que la empresa ejercerá y continuará ejerciendo represalias si el competidor hace ciertos movimientos. - Compromiso de que la empresa no emprenderá ninguna acción o que desistirá de una acción. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.- Comunicando el Compromiso
A.- Comunicando el Compromiso Los bloques de construcción de un compromiso creíble son los siguientes: - Activos, recursos y otros mecanismos para llevar a cabo rápidamente el compromiso. - Clara intención de llevar a cabo el compormiso, incluyendo una historia de adherencia a las obligaciones del pasado. - Incapacidad para retroceder o la resolución moral percibida de no dar marcha atrás. - Habilidad para descubrir que se cumple con las condiciones a las cuales se refiere el compromiso. Nota: Los activos particularmente visibles para llevar a cabo los compromisos son reservas en exceso de efectivo y capacidad de producción. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

B.- La Confianza como Compromiso
B.- La Confianza como Compromiso Empresas encuentran conveniente hacer compromisos para no llevar a cabo un movimiento dañino o para poner fin a una agresión. Siempre los competidores serán cautos frente a un gesto conciliatorio, especialmente si han sido atacados por esa empresa en el pasado. Una señal importante para generar el compromiso de las otras empresas es realizar un acción que las beneficie directamente. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

5.- Acciones Competitivas
5.4.- Puntos Focales: Su poder radica en: Necesidad y deseo de los competidores en alcanzar algún grado de resultado estable para evitar dificultades, movimientos y ataques perturbadores. Los competidores tenderán a moverse en su punto focal o hacia él o hacia el nuestro. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.- Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores
6.- Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores Implicacionees de este tema orientados a la selección de compradores o elección de los clientes objetivo o grupos de clientes. Otras consecuencias del análisis estructural para la definición de la estrategia. Por otra parte orientaremos políticas, dirigidas hacia los clientes y a los proveedores consideradas estrechas con el foco principal de los problemas de operación. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.1.- Selección del Cliente
6.1.- Selección del Cliente Marco para la Selección del Cliente y la Estrategia: Existen cuatro criterios amplios, que determinan la calidad de los clientes desde un punto de vista estratégico: A.- Necesidades de compra contra capacipadades de la empresa. El igualamiento de estas necesidades permite potenciar la diferenciación. B.- Potencial de crecimiento: Determinado por tres condiciones directas: Índice de crecimiento por el sector industrial. Índice de crecimiento del (los) segmento(s) de mercado. Cambio en la participación de mercado y en los segmentos claves. C.- Posición estructural: C.1.- Poder de negociación intrínseco: Compran grandes volúmenes en relación a las ventas del proveedor. Varias alternativas de suministro. Costos bajos de compra o negociación. Posibilidad de la empresa en integrarse hacia atrás. Bajos costos fijos por cambiarse de proveedor. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.1.- Selección del Cliente Marco para la Selección del Cliente y la Estrategia: C.- Posición estructural: C.2.- Propensión a utilizar este poder de negociación (sensibilidad al precio): - Categorías de clientes no sensibles al precio: Costo de producto representa una baja relación con el costo final del producto. El costo de falla es elevado en relación al costo del producto. Efectividad del producto (servicio) rinde grandes ahorros o mejoras de funcionamiento. Comprador compite con estrategia de alta calidad, la cual se percibe que contribuye al producto comprado. El comprador busca un diseño a la medida o diferenciado. Comprador obtiene gran rentabilidad y puede trasladar el costo a los insumos. Grandes compradores generalmene no son sensibles al precio. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.1.- Selección del Cliente Marco para la Selección del Cliente y la Estrategia: D.- Costo del Servicio: Razones por las que varía el costo del servicio: Tamaño del pedidio. Venta directa o a través de distribuidores. Tiempo de entrega requerido Uniformidad de flujo, del pedido para propósitos de planificación y logística. Costo del flete. Costo de venta. Necesidad de adaptación o modificación. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

6.1.- Selección del Cliente Selección del Cliente y Estrategia El principio básico en la selección del comprador es buscar e intentar vender a los clientes más favorables disponibles. Los clientes más favorables a quienes vender en algunos aspectos dependerá de la posición de le empresa individual. Implicaciones estratégicas en la selección del cliente: - La empresa sin una ventaja en costos sin diferenciación debe seleccionar a sus clientes si desea un rendimiento por arriba del promedio. - Pueden desarrollarse buenos clientes con una estrategia adecuada. - Ampliar la base de clientes. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

Existen dos formas fundamentales de ampliar la elección del cliente: Aumentar el valor agregado: Proporcionar servicio responsable al cliente. Proporcionar ayuda técnica. Proporcionar crédito o entregas rápidas. Crear nuevas características del producto Redefinir las funciones del porducto consideradas por el comprador: Valor de reventa Ejemplo: Auto cero kelómetro. Costo de mantenimiento y tiempo improductivo. Costo del combustible. Capacidad como generador de ingresos. Costo de instalación o incorporación. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.2.- Estrategia de Compras
6.2.- Estrategia de Compras Puntos clave de la estrategia de compras: - Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores, en términos de productos y servicios. - Grado de integración vertical. - Asignación de las compras entre los proveedores calificados, conducente a aumentar el poder de negociación, por lo tanto hay que observar: Concentración de proveedores. Las ventas al cliente no represnetan un porcentaje importante de las ventas totales al proveedor. Costos de cambio de proveedor enfrentados al cliente. Producto único diferenciado. - Creación de una ventaja máxima con los proveedores. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

6.2.- Estrategia de Compras
6.2.- Estrategia de Compras Algunas estrategias sugeridas: Asiganción de las compras: Tener varios proveedores para el mismo producto. Evitar los costos de cambio del proveedor: No depender demasiado de él. - Ayudar a calificar las fuentes alternativas: Apoyar a algunos proveedores para que entren al mercado. - Promover la estandarización: Entregar especificaciones técnicas de nuestros requerimientos. - Crear la amenaza de integración hacia atrás. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.- Análisis Estrucutral por Sector Industrial
7.- Análisis Estrucutral por Sector Industrial Las cinco fuerzas competitivas proporcionan el contexto en el cual compiten las empresas del sector industrial. Pero debemos entender porqué algunas tienen mejor gestión que otras. Ampliaremos los conceptos del análisis estructural para entender las diferencias de desempeño de empresas que participan en el mismo sector industrial. También ampliaremos las nociones de las estrategias genéricas. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.1.- Dimensiones de la Estatregia Competitiva.
7.1.- Dimensiones de la Estatregia Competitiva. Dimensiones estratégicas para captar diferencias de desempeño: Especialización: Amplitud de línea, segmentos objetivo de clientes o mercados geográficos atendidos. Ejemplo: Banco Estado: Está en todo Chile, varios productos (cta. Cte., tarjeta crédito, etc.); atienden personas y empresas. Identificación de la marca: Comepetir más que con el precio u otras variables con la identificación de ella. Ejemplo: Coca Cola, Falabella Empujón v/s jalón: Busca identificación de la marca en el consumidor más que en el distribuidor. Ejemplo: Marcas de auto; Chevrolet. Calidad del producto: En términos de materias primas, especificaciones,etc. Ejemplo: Cereales, productos naturales. Liderazgo tecnológico: No asegura calidad o rentabilidad la tecnología, sino su usoestratégico es el que permite el liderazgo. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.1.- Dimensiones de la Estrategia Competitiva
7.1.- Dimensiones de la Estrategia Competitiva Dimensiones estratégicas para captar diferencias de desempeño: Integración vertical: Nivel de valor agragado reflejado en la integración hacia adelante o hacia atrás. Ejemplo: Agrosuper: Produce alimentos para sus animales, empresas de transporte, productor de animales y su participación de mercado permite tener poder de negociación con sus clientes. Posición de costo: Bajos en producción y distribución, exigen invertir en instalaciones y equipos. Servicio: Auxiliares al producto o línea de productos. Ejemplo: Despacho a domicilio, entrega inmediata. Política de precios: Posición relativa al mercado. ¿Somos + caros? Apalancamiento: Financiero y operacional. Relación casa matriz: Requisitos de comportamiento, calidad o servicio. Ejemplo: Franquicias: Mc Donalds Relación gubernamental: Cercanía a políticos o miembros del gobierno. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.2.- Grupos Estratégicos www.markclub.cl
Son el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Para definir a los grupos estratégicos, las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones de la empresas con su matriz. Ejemplo: Jumbo con Cencosud. Lider con D y S. Los grupos estratégicos difieren en productos o en su enfoque comercial. Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estategias de segmentación, ya que son propias de cada empresa. Similitudes de las empresas pertenecientes al grupo estratégico: Participaciones de mercado, responden de igual forma a las cambios externos. Ejemplo: Jumbo con Lider. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

7.2.1.- Cinco pasos del Análisis Estrucutral
Cinco pasos del Análisis Estrucutral A.- Los Grupos Estratégicos y las Barreras a la Movilidad: - Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso. - Las barreras de ingreso también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro. - Las barrera en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras. - Por último, la presencia de barreras a la movilidad significa que la articipación en el mercado de las empresas en algunos grupos estratégicos en un sector industrial pueden ser muy estables, pero que se pueden registrar ingresos y retiros rápidos (rotación) en otros grupos estratégicos en el sector industrial. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.2.1.- Cinco pasos del Análisis Estrutural
Cinco pasos del Análisis Estrutural B.- Las Barrera a la Movilidad y la Formación del Grupo: Razones de cambio de los grupos: Diferencias en habilidades o recursos. Ejemplo: Supermercados Unimarc ya no está en el mismo grupo que Jumbo y Lider. Objetivos y aversidad al riesgo diferentes. Ejemplo: Sudamericana de Vapores se endeuda v/s Ultramar trabaja con capitales propios. Desarrollo histórico de la empresa. Ejemplo: Super Pollo y Aristía inician sus operaciones en la decada del 70. Cambios en la estructura del sector industrial. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.2.1- Cinco pasos del Análisis Estructural
Cinco pasos del Análisis Estructural C.- Los Grupos Estratégicos y el Poder de Negociación: Relacionados con la estrategia adoptada por la empresa. .- Determinantes del poder de negociación de los grupos: * Grado de vulnerabilidad de la estrategia por parte de los proveedores o compradores. * Trato con diferentes proveedores o compradores con niveles distintos de negociación. * Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.2.1.- Cinco pasos del Análisis Estructural
Cinco pasos del Análisis Estructural D.- Los Grupos Estratégicos y la Amenaza de Sustitutos: En la medida que abarquen productos diferentes en la línea de productos pueden aumentar la posibilidad de enfrentarse a los sustitutos. Consecuencia: Aumenta la vulnerabilidad. E.- Los Grupos Estratégicos y la Rivalidad entre Empresas: La presencia de varios grupos estratégicos aumenta la rivalidad. -. Cuatro factores que determinan la interacción de los grupos: * Interdependencia del mercado entre grupos, o el grado hasta el cual sus clientes objetivo se traslapan. * Diferenciación del producto lograda por los grupos. * Número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos. * Distancia estratégica entre grupos, o el grado hasta el cual divergen las estrategias. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.3.- Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de una Empresa
7.3.- Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de una Empresa Factores que Determinan el Poder de Mercado y Potenciales Utilidades: A.- Características Comunes del Sector Industrial: * Tasa de crecimiento del sector (demanda). * Potencial para la diferenciación del producto. * Estructura de las empresas abastecedoras. * Aspectos de la tecnología. Nota: Considerar todo aquello que determina el contexto del sector industrial. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.3.1.- Factores que Determinan el Poder de Mercado y Potenciales Utilidades
B.- Características del Grupo Estratégico: * Altura de las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa. * Poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores. * Vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos. * Exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.3.1.- Factores que Determinan el Poder de Mercado y Potenciales Utilidades
C.- Posición de la Empres Dentro de su Grupo EStratégico: * Grado de copetencia dentro del grupo estratégico. * La escala de la empresa con relación a otras en su grupo. * Costos de ingreso al grupo. * Habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista operacional. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.3.- Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de una Empresa
¿Son más Rentables las Empresas Grandes que las pequeñas? La evidencia empírica sugiere que la relación entre rentabilidad con una gran participación y con participación pequeña depende del sector industrial. Los Grupos Estratégicos y la Posición de Costo. La posición de bajo costo dentro del grupo estratégico bien puede ser vital, pero la posición general de bajo costo no es necesariamente de importancia o la única forma de competir. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.4.- Implicaciones para la Formualción de la Estrategia La guía más amplia para la formulación de la estrategia está enunciada en términos de igualar los puntos fuertes y débiles de una empresa. PUNTOS FUERTES: Factores Forman las barreras a la movilidad que protegen a su grupo estratégico. Aumentan el poder de negociación. Aíslan a su grupo de la rivalidad de otras empresas. Permiten costos de ingreso inferiores a otros. Habilidades para imlantar la estrategia con relación a los competidores. Recursos y habilidad que permiten a la empresa vencer las barreras a la movilida y cambiarse a grupos estratégicos. PUNTOS DÉBILES: Factores Reducen las barrera de movilidad. Empeoran el poder de negociación. Exponen a su grupo a la rivalidad de otras emprsas. Causan costos de ingresos más elevados. Pocas habilidades de implantación de su estrategia con respecto a sus competidores. Recursos y habilidades que permitirían a la empresa vencer las barreras de movilidad. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.4.- Implicaciones para la Formualción de la Estrategia
7.4.- Implicaciones para la Formualción de la Estrategia OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS: Crear un nuevo grupo estratégico. Cambiar a un grupo estratégico más favorable. Fortalecer la posición estructural del grupo existente o la posición de la empresa en el grupo. Cambiar a un nuevo grupo y fortalecer la posición estructural de ese grupo. RIESGOS PARA LA EMPRESA: Entren otras empresas a su grupo estratégico. Factores que reduzcan las barreras a la movilidad. Acompañen las inversiones destinadas a mejorar la posición de la empresa aumentando las barreras a la movilidad. Riesgos al salvar las barreras a la movilidad para ingresar a grupos estratégicos más convenientes o nuevos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.5.- Mapa delGrupo Estratégico como Herramienta Analítica
7.5.- Mapa delGrupo Estratégico como Herramienta Analítica Consideraciones del MAPA: Su gráfica permite mostrar la cometencia del sector y ver la forma en qué afectan los cambios y tendencias. Las mejores variables son aquellas que permitan detectar barreras claves a la movilidad. Los ejes deben considerar variables que no se muevan juntas. MAPA permite identificar: Barreras a la movilidad. Grupos marginales. Dirección de los movimientos estratégicos. Análisis de tendencias. - Predicción de las reacciones. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

7.5.- Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta Analítica
7.5.- Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta Analítica Alta Baja Distribuidores Comerciantes Marcas Mayoristas Privadas Combinación de Canales Calidade de la Imagen de Marca Grupo Profesional Grupo del Mercado Masivo de Marca Skill Grupo Marcas Privadas Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

8.- Evolución del Sector Industrial
8.- Evolución del Sector Industrial En esta tema presentaremos las herramientas básicas analíticas para pronosticar el proceso evolutivo en un sector industrial y para entender su importancia para la formulación de una estrategia competitiva. Identificaremos las fuerzas impulsoras que están en la raíz del cambio del sector industrial. Finalmente describiremos algunas relaciones económicas de importancia en el proceso evolutivo, explorando sus implicancias estratégicas. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

8.1.- Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Industrial.
8.1.- Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Industrial. A.- Ciclo de Vida del Producto: A.1.- Etapas del ciclo de Vida. Introducción. Ejemplo: Internet inalámbrica. Crecimiento. Ejemplo: Pantallas planas TV o PC. Madurez. Ejemplo: DVD, Celulares. Declinación. Ejemplo: Beeper. A.2.- Críticas al ciclo de vida: - La duración de las etapas varía por sector industrial, lo cual afecta la planificación. - El crecimiento en el sector no pasa siempre en forma de “S”, incluso puede revitalizarse después de su declinación. Ejemplo: Sony con su producto Minidisc, lanzado al mercado en la decada de los 80 - Las empresas pueden afectar la curva de crecimiento a través de la innovación. - La competencia asociada a cada una de las etapas es diferente. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.1.- Etapas del Ciclo de Vida del Producto.
A.1.- Etapas del Ciclo de Vida del Producto. Tiempo Ventas del Sector Industrial Introducción Crecimiento Madurez Declinación Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Compradores y Comportamiento del Cliente Introducción: Cliente de Altos ingresos. Inercia del cliente. Debe convencerse a los compradores de que prueben el producto. Crecimiento: Ampliación del grupo comprador. El consumidor acepta calidad uniforme. Madurez: Mercado masivo. Saturación. Compras repetidas. La regla es elegir entre marcas. Declinación: Los clientes son copradores refinados del producto. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Productos y Desarrollo del Producto Introducción: Mala calidad. Diseño del producto y desarrollo claves. Diferentes tipos de producto; no estandarizados. Cambios frecuentes de diseño. Diseños básicos del producto. Crecimiento: Se alcanza la diferenciación técnica y de operación del producto. Confiabilidad clave para productos complejos. Mejoras en el producto competitivo. Buena calidad. Madurez: Calidad superior. Menos diferenciación del producto. Estandarización. Cambios menos rápidos en el producto – más cambios menores anuales en el modelo. Las negociaciones se vuelven significativas. Declinación: Poca diferenciación del producto. Calidad irregular del producto. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Comercialización Introducción: Publicidad / ventas muy intensa. Estrategia de precios alta. Altos costos de comercialización. Crecimiento: Mucha publicidad, pero más bajo porcentaje de ventas que en la introductoria. Máxima promoción de drogas éticas. Publicidad y distribución claves para productos no técnicos. Madurez: Segmentación del mercado. Esfuerzos para ampliar el ciclo de vida. Amplia línea de servicio y contratos preestablecidos. Empaque importante. Publicidad competitiva. Menor competencia en publicidad. Declinación: Baja publicidad / ventas y otra comercialización. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Manufactura y Distribución Introducción: Capacidad sobrada. Corridas cortas de producción. Contenido de mano de obra altamente capaz. Altos costos de produción. Canales especializados. Crecimiento: Capacidad insuficiente. Cambios hacia producción masiva. Rebatiña por distribución. Canales masivos. Madurez: Alta capacidad de más. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de fabricación. Menor habilidad laboral. Grandes volúmenes de producción con técnicas estandarizadas. Declinación: Capacidad sobrada sustancial. Producción masiva. Canales especializados. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Investigación y Desarrollo Introducción: Técnicas de producción cambiantes. Crecimiento: Madurez: Declinación: Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Comercio Exterior Introducción: Algunas exportaciones. Crecimiento: Exportaciones de importancia. Pocas importaciones. Madurez: Exportaciones en descenso. Impotaciones importantes. Declinación: Ninguna exportación. Importaciones de importancia. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Estrategia General Introducción: Mejor período para aumentar la participación en el mercado. I. y D. E ingeniería son funciones claves. Crecimiento: Es práctico cambiar precio o imagen de la calidad. Comercialización es la función clave. Madurez: Mal momento para aumentar la participación en el mercado. En particular si es compañía de baja participación. Resulta vital tener costos competitivos. Mal momento para cambiar la imagen de precio o la imagen de calidad. “Es clave la efectividad del mercado”. Declinación: Control de costos clave. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Competencia Introducción: Pocas empresas. Crecimiento: Ingreso. Muchos competidores. Gran número de fusiones. Madurez: Competencia en precio. Recesión. Aumento en marcas privadas. Declinación: Salida de empresas del sector. Menos competidores. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Riesgo
A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Riesgo Introducción: Riesgo elevado. Crecimiento: Se pueden correr riegos aquí porque el crecimiento los cubre. Madurez: La ciclicidad se asienta. Declinación: Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

A.3.- Conceptos Relacionades con el Ciclo de Vida del Producto Márgenes y Utilidades Introducción: Precios y márgenes elevados. Utilidades bajas. Elasticidad de precio para el vendedor particular no tan grande como en la madurez. Crecimiento: Utilidades altas. Máximas utilidades. Precios más bajos que en la fase introductoria. Resistente a la recesión. Alta relación /utilidad de gastos. Buen clima para la adquisición. Madurez: Precios en caída. Utilidades más bajas. Márgenes más bajos. Márgenes más bajos del distribuidor. Estabilidad incrementada de las participaciones en el mercado y en la estructura de precios. Mal clima de adquisición –dificil vender a empresas. Precios y márgenes bajísimos. Declinación: Precios y márgenes bajos. Precios a la caída. Los precios podrían subir al fin de la declinación. Fuente: Estrategia Competitiva; Michael E. Porter

8.2.- Procesos Evolutivos www.markclub.cl
Existen algunos predecibles, aunque difieren en el sector industrial, podemos mencionar: - Cambios en el crecimiento a largo plazo: Demografía; tendencias y necesidades; cambio de posición de los sustitutos; penetración del grupo cliente; cambios en el producto. - Aprendizaje de los compradores. - Reducción de la incertidumbre. - Difusión del conocimiento patentado. - Acumulación de experiencia. - Expansión (o contracción) en escala. - Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda: Tarifas de salario; costo del material; costo del capital; costos de comunicación (incluyendo medios); costos de transporte. - Innovaciones de: producto; mercadotecnia; proceso. - Cambio estructural en los sectores industriales adyacentes. - Cambios en la política gubernamental. - Ingreso y salida. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

8.3.- Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Indusriales
8.3.- Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Indusriales A.- ¿Se consolidara el Sector Industrial? Su interrelación está dada por las siguientes variables: * La concentración y las barreras a la movilidad se mueven juntas: Barreras altas la concentración por lo general aumenta. * Ninguna concetración tiene lugar si las barreras a la movilidad son bajas o están cayendo. * Las barreras de salida impiden la consolidación: Barreras altas las empresas fracasadas se mantendrán en el mercado. * Potencial de utilidades a largo plazo dependen de la estrucutra: Ingreso, proveedores, compradores, sustitutos. Raimundo Baeza C.; Diseñador UTEM.: Postítulo en Marketing y M.B. A. U. A. Ibáñez

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