Las cinco partes de la organización.

Presentación del tema: "Las cinco partes de la organización."— Transcripción de la presentación:

1 Las cinco partes de la organización.
Msc. Mirian Vega

2 LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
En la base de la organización están los operarios, "El núcleo Operativo", Las más simples coordinan a través del ajuste mutuo. La organización crece y adopta una división de trabajo más compleja entre sus operarios, aumenta la necesidad de supervisión directa. Un gerente absoluto tiene que estar en la "Cumbre Estratégica". La organización se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes (gerentes de gerentes). Se crea una "Línea Media".

3 LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La responsabilidad de estandarización recae sobre los "analistas" (staff). Estos analistas forman la "Tecno estructura", fuera de la jerarquía de autoridad de línea. La organización tiende a agregar unidades de staff, no para efectuar la estandarización sino para proveerse de servicios indirectos (por ejemplo: cafetería). Forman el "Staff de Apoyo". La Tecno estructura y el staff de apoyo están separados de la línea principal de autoridad e influyen sólo indirectamente sobre el núcleo operativo

4 EL NÚCLEO DE OPERACIONES
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción; Transforman los insumos en producción; Distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

5 LA CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: El director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son Globales y aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder. Propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. La misión les obliga a desarrollar funciones: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles Desarrollar la estrategia de la organización

6 LA LÍNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. LA TECNOESTRUCTURA buscar más la "estandarización" para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones tales como: Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). Control de gestión. Estudios del trabajo: Ingeniería industrial, Organización y métodos. Planeamiento y control, Planificación control de calidad. programadores. De personal: Reclutadores, entrenadores. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

7 EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: Asesoría legal. Personal. Fotocopiado Servicios generales. Seguridad. Cafetería. Central telefónica.

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9 COMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES
Las partes de la organización son unidas por diferentes flujos, de material de trabajo, de información, de procesos decisionales, etc. Primero visualizamos la organización con un flujo de autoridad formal y luego la vemos como un sistema de flujos regulados, ambas visualizaciones viven la teoría de a la burocracia y los sistemas de planeación y control La visualización final parte de la organización como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc, son indicadores de tendencias contemporáneas, donde mezclan las relaciones formales con las informales.

10 La organización como flujo de autoridad formal.

11 La organización como un sistema de flujos regulados.

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13 La organización como un sistema de comunicación informal
Existen centros de poder que no han sido reconocidos, ricas redes de comunicación informal que complementan los canales regulados y los procesos de decisiones. Un sistema regulado sin recurrir a la comunicación informal es prácticamente imposible. La organización como un sistema de constelaciones de trabajo. Esta red informal sigue una pauta y esta relacionada a la red formal, estas constelaciones de trabajo están acopladas y tiene responsabilidad por alguna rea decisional. Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales, la mayor parte se encuentran en el núcleo operativo en correspondencia con el flujo de trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama.

14 La organización como un sistema de procesos decisionales AD-HOC
Tanto la autoridad como la comunicación en las entidades no son fines en si mismas sino procesos de facilitación para los otros procesos básicos de flujos; la toma de decisiones y la producción de bienes y servicios. La toma de decisiones es el flujo mas flexible del proceso, aquí los aspectos formales e informales se mezclan para determinar el comportamiento organizacional. Existe tres tipos de decisiones: Las operativas, son programadas y ejecutadas de forma automática, las decisiones administrativas, son coordinadoras de las decisiones operativas, no son rutinarias y menos programadas, y las decisiones estratégicas son excepcionales por su impacto en la organización, son a largo plazo no programadas.

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