UNIDAD 4: DISEÑO ORGANIZATIVO

UNIDAD 4: DISEÑO ORGANIZATIVO
Dirección y Control de Empresas

Componentes del diseño organizativo
Objetivos del diseño: procurar la adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones internas necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema. Según Mohrman y Cummings los procesos de diseño deben: Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional Ser dinámicos y reiterativos: siempre autodiseñándose para adaptarse Facilitar el aprendizaje organizacional Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto Permitir ajustes en los diseños existentes Dirección y Control de Empresas

Elementos del diseño Estrategia: es la guía para el diseño. Debemos conocer en qué mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño Diferentes acepciones de la palabra estrategia según Mintzberg, Lampel y Ahlmstrand: Planeamiento, guía, dirección Modelo que coordina acciones a través del tiempo Posicionamiento en el mercado Perspectiva hacia adentro de la organización Trampa para eliminar un competidor Dirección y Control de Empresas

En la estrategia organizacional se deben tener en cuenta tanto el desarrollo como la implementación. El desarrollo considera: Los productos y servicios que se ofrecerán Los clientes y mercados Las ventajas competitivas Las prioridades de productos y mercados (donde nos enfocaremos) La implementación considera: Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos. Comprende el agrupamiento y las relaciones. Dirección y Control de Empresas

Brown define 4 tipos de estructuras: Estructura formal Estructura presunta: la que los miembros perciben como real Estructura existente Estructura requerida Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. El desafío consiste en encontrar la estructura que soporte los procesos clave de la organización. Dirección y Control de Empresas

Gente: sistemas de evaluación de desempeño, evaluación de tareas, descripción de puestos, encuestas de clima, planes de desarrollo de carrera Tecnología: sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado Dirección y Control de Empresas

Articulación de tareas, flujo de información y decisiones
La visión jerárquica El pensamiento tradicional propone una distribución estratificada de las funciones, una jerarquización vertical donde se diferencian niveles de decisión y ejecución Simon describe a la organización como una torta de 3 pisos: En el inferior están los procesos En el medio los procesos de toma de decisiones Arriba los procesos para diseñar todo el sistema, establecer objetivos y supervisar el desempeño Dirección y Control de Empresas

Drucker distingue 4 características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias: Sentido de futuro: cuanto más lejos una decisión compromete a la organización, más estratégica será Influencia: el grado determina el carácter estratégico Factores cualitativos: decisiones que requieren consideraciones de valor como principios básicos, creencias, etc. Recurrencia: son decisiones operativas, ya que pueden formar parte de un procedimiento (decisiones tácticas) Dirección y Control de Empresas

La visión jerárquica Su actividad se concreta en la definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos Nivel político Adopta decisiones tácticas sobre distribución y asignación de recursos, control de operaciones, diseño acciones correctivas, comunicación entre niveles Nivel administrativo Responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y servicios Nivel técnico Dirección y Control de Empresas

Interrelación Estrategia – Estructura - Cultura
Búsqueda de la competitividad como resultado La Dirección de la empresa comunica que uno de sus impulsores de la estrategia será la ‘Calidad en la Atención’. Management Integral Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir información de cómo se está atendiendo al cliente La Cultura empieza a tomar en cuenta, y a valorar, la ‘Atención al Cliente’. Dirección y Control de Empresas

Interrelación Estrategia – Estructura - Cultura
Búsqueda de la competitividad como resultado Estrategia: cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo. Estructura: para llevar a cabo las estrategias eficiente y eficazmente. Cultura: como medio para motivar a ‘la gente’ y dinamizar la organización. Dirección y Control de Empresas

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La visión de Mintzberg Dirección y Control de Empresas

Los componentes de la organización
Apice estratégico (cumbre) Se encarga que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo las necesidades de las personas. Tiene obligaciones de supervisión, gestión de las relaciones con el entorno y desarrollo de la estrategia. Se determinan 3 tipos de roles para el directivo: Interpersonales Informativos Decisorios Línea media Actividades que actúan como nexo entre el ápice y el núcleo operativo. Incluye a los gerentes de línea media hasta supervisores con autoridad formal. Núcleo operativo Incluye a los miembros de la organización que realizan tareas relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas, transformación en productos terminados, distribución. Staff de apoyo Incluye actividades logísticas fuera del flujo de operaciones (relaciones públicas, investigación y desarrollo, seguridad) Tecnoestructura Abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno y dan pautas para la normalización. Planifican, diseñan estructuras y sistemas o capacitan a las personas Dirección y Control de Empresas

Los componentes de la organización
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: Autoridad formal Está representada en el organigrama. Permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, como se agrupan éstas en unidades y como fluye entre ellas la autoridad formal Flujos regulados Esta visión de la organización describe el uso de la normalización. Se encuentran 3 flujos: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control y el de información Comunicación informal Relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización Constelaciones de trabajo Los miembros de las organizaciones suelen trabajar en grupos pequeños, casi independientes, basados en relaciones horizontales. La organización adopta, en definitiva, la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo que intentan tomar decisiones adecuadas al nivel jerárquico Procesos de decisiones ad-hoc El conocimiento del funcionamiento de la organización se complementa con la comprensión de los procesos de decisión, como se vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y que rol cumplen las personas en dicho proceso Dirección y Control de Empresas

Coaliciones de Poder Dirección y Control de Empresas

Parámetros de diseño según Mintzberg
Parámetros para el diseño del puesto Especialización: cuántas tareas debe contener una posición y qué grado de especialización Formalización del comportamiento: grado de estandarización del contenido de trabajo de cada posición Preparación y adoctrinamiento: habilidades y conocimientos requeridos para cada posición Parámetros para el diseño de la superestructura Agrupación de unidades: sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades Tamaño de la unidad: cuál es el tamaño de cada unidad y cuántas personas reportan a un gerente dado Parámetros para el diseño de vínculos laterales Sistemas de planificación y control: hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad Dispositivos de enlace: mecanismos a establecer para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades Parámetros para el diseño del sistema de decisión Descentralización vertical: poder que debe ser delegado para tomar decisiones en la cadena de mando Descentralización horizontal: cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de especialistas y operarios Dirección y Control de Empresas

Especialización de la tarea
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: Amplitud o alcance: cantidad de tareas diferentes contenidas Especialización horizontal de tarea (referida al proceso de hacer): pocas tareas bien definidas, perspectiva estrecha (forma predominante de división del trabajo). Aumenta la repetición, facilitando la estandardización, estrecha la perspectiva del trabajador haciendo difícil la relación de su trabajo con el de otros Profundidad: control sobre distintos aspectos del trabajo, además de hacerlo Especialización vertical (se vincula al proceso de decidir): separa el desempeño del trabajo de la administración de éste, perspectiva amplia (relaciona un trabajo con el de otros) Dirección y Control de Empresas

Ampliación de la tarea Ampliación horizontal: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción. Ampliación vertical no solo se ejecutan más tareas sino que se gana más control sobre las mismas (decidir como se realiza el trabajo y como se comparten las tareas) Los trabajadores ubicados en la parte inferior de la escala de Maslow prefieren las tareas especializadas, mientras que los ubicados en el extremo superior responden más favorablemente a tareas ampliadas Dirección y Control de Empresas

Especialización de la tarea
Especialización horizontal Alta Baja Alta Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades staff) Ciertas tareas de línea gerencial de nivel inferior Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades staff calificados) Tecnoestructura Cumbre estratégica Línea media superior Especialización vertical Baja Dirección y Control de Empresas

Formalización del comportamiento
Representa la manera de la organización de acotar la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. Puede ser formalizado en tres formas básicas: por la posición, por el flujo de trabajo, por las normas y procedimientos Regulan comportamientos para reducir variabilidad, permite coordinar y controlar Estructuras burocráticas: su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado Estructura orgánica: ausencia de estandarización La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo En la cumbre estratégica el trabajo es menos programado, es altamente orgánico Dirección y Control de Empresas

Capacitación y adoctrinamiento
Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con la posición Adoctrinamiento: proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y esquemas de comportamiento requeridos por la organización Dirección y Control de Empresas

Agrupamiento de unidades
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. A través del proceso de agrupamiento se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esa jerarquía Puede tener 4 efectos importantes: establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades, requiere que posiciones y unidades compartan recursos comunes (presupuesto, equipo, instalaciones), crea medidas comunes de desempeño (producción mismos productos o servicios), alienta la coordinación por ajuste mutuo Fuerte coordinación dentro de la unidad, pero crea problemas entre unidades Dirección y Control de Empresas

Bases para el agrupamiento Por conocimiento y destreza (hospitales a los cirujanos y anestesistas) Por proceso de trabajo y función (talleres fundición, soldadura, maquinado) Por producción (producto) Por cliente Por lugar (zonas geográficas) Dirección y Control de Empresas

Las bases de agrupamiento mencionadas se pueden comprimir en dos esenciales: Por mercado: incluye productos y servicios, clientes y lugares Funcional: incluye conocimiento y destreza, proceso de trabajo y función Dirección y Control de Empresas

Criterios para agrupamiento Interdependencias del flujo de trabajo Interdependencias de proceso (especialistas similares agrupados juntos aunque trabajen en líneas de productos diferentes) Interdependencias de escala (área mantenimiento central en vez de personal para cada área) Interdependencias sociales: facilita la interacción social y evita el aburrimiento El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de flujo de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de socialización Dirección y Control de Empresas

Tamaño de la unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas, mayor contacto entre gerente y empleados) menor será la dimensión de la unidad de trabajo La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por: la estandarización (destrezas, producciones), similitud en tareas desempeñadas en una unidad, necesidades de autonomía y autorrealización y necesidad de reducir la distorsión en la comunicación ascendente La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por: la necesidad de estrecha supervisión directa, necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, otras tareas del gerente que no sean supervisión y la necesidad de tener acceso frecuente al gerente Dirección y Control de Empresas

Tramo de Control - Modelo Lockheed
Se refiere a la cantidad de personas que pueden depender directamente de un superior. Tal cantidad determinará la necesidad de crear nuevos departamentos, en caso que exista sobrecarga por cantidad excesiva de personal a supervisar Dessler, presenta un modelo desarrollado por Lockheed, en el que se determina, en función de una serie de factores de tramo y definiendo características específicas para cada factor, un puntaje en función del tramo y de la situación correspondiente al caso analizado. Se suman luego esos puntos para determinar un total con el que se ingresa a una tabla que da, en función de tal puntaje, la cantidad de personas que se recomienda dependa de cada supervisor. Dirección y Control de Empresas

Tramo de Control Factor de tramo Situación Puntaje Semejanza de funciones Idénticas Casi iguales Parecidas Muy distintas Completamente distintas 1 2 3 4 5 Situación geográfica Todos juntos Todos en un edificio Edificio aparte de una planta Separadas en un área geográfica Areas geográficas dispersas Complejidad de funciones Sencillas repetitivas De rutina Alguna complejidad Complejas y variadas Altamente complejas y variadas 6 8 10 Dirección y control Mínima supervisión y capacitación Supervisión limitada Supervisión moderada periódica Supervisión frecuente continua Supervisión constante rigurosa 9 12 15 Dirección y Control de Empresas

Tramo de Control Factor de tramo Situación Puntaje Coordinación Relaciones mínimas con los demás Relaciones limitadas a cursos definidos Relaciones moderadas fácilmente controlables Muchas relaciones estrechas Relaciones mutuas extensas 2 4 6 8 10 Planeamiento Alcance y complejidad mínimo Alcance y complejidad limitados Alcance y complejidad moderados Mucho esfuerzo requerido guiado solamente por políticas amplias Extenso esfuerzo requerido, áreas y políticas no predeterminadas Dirección y Control de Empresas

Tramo de control recomendado (personas supervisadas)
La siguiente tabla de valores indica el tramo de control recomendado de acuerdo al análisis previamente realizado sobre las combinaciones de tramo, situación y puntaje: Puntaje total Tramo de control recomendado (personas supervisadas) 40 – 42 4 – 5 37 – 39 4 – 6 34 – 36 4 – 7 31 – 33 5 – 8 28 – 30 6 – 9 25 – 27 7 – 10 8 - 11 Dirección y Control de Empresas

Sistemas de planeamiento y control
El plan especifica una producción deseada en algún momento futuro y el control verifica si se ha logrado o no Los sistemas de planeamiento, como los sistemas de información que alimentan la información de control, son diseñados en la tecnoestructura por analistas (planificador, analista de presupuesto, analista de sistemas, analista control calidad) Dos tipos de sistemas: regulación del comportamiento general (control de desempeño, resultados después del hecho) y de acciones específicas (planeamiento de la acción, actividades que tendrán lugar) El propósito del sistema de control de desempeño es regular los resultados de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos y otras normas se establecen para la unidad y su desempeño se mide y sus resultados se envían hacia arriba por el MIS. Es un parámetro de diseño clave en las estructuras basadas en mercado El sistema de planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar nuevos productos), a ser ejecutadas en momentos específicos Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad, será mayor la propensión a controlar su desempeño general más que sus acciones específicas Dirección y Control de Empresas

Dispositivos de enlace
Contactos de enlace entre individuos que pueden ser incorporados en la estructura formal Gerentes integradores: es una posición de enlace con autoridad formal (gerentes de proyecto, gerentes de unidades en hospitales). Su poder formal incluye aspectos de decisión que atraviesan departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento Posiciones de enlace: cuando se necesita una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, no tienen autoridad formal. El poder es informal derivado del conocimiento, no del estatus Fuerzas de tareas y comités permanentes: la fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité es un agrupamiento interdepartamental más permanente, se reúne regularmente para discutir temas de interés general Estructuras matriciales: sacrifica el principio de unidad de mando. Establece una estructura de autoridad dual Dirección y Control de Empresas

Dispositivos de enlace
Hay dos tipos de estructura matricial: una permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y las personas en ellas y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a los gerentes de línea como especialistas staff El trabajo en el núcleo operativo es coordinado originalmente por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo son profesionales el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los parámetros de diseño clave Se hace también uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratégica Dirección y Control de Empresas

Centralización y descentralización
Centralizada: todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización Descentralizada: el poder está disperso entre muchas personas La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisiones Razones para descentralizar: no todas las decisiones pueden ser tomadas en un centro, permite responder rápidamente a condiciones locales, es un estímulo para la motivación Descentralización vertical: se delega el poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de autoridad. Es la dispersión del poder formal por la cadena de autoridad de línea. Surgen tres preguntas de diseño: Qué poderes deben ser delegados descendiendo por la cadena Hasta dónde deben ser delegados descendiendo por la cadena Cómo debe ser coordinado su uso Descentralización horizontal: cambio de poder de gerentes a no gerentes (analistas, expertos) Dirección y Control de Empresas

Factores de contingencia y sus influencias
Factores de contingencia que influyen sobre la elección del diseño de las estructuras organizacionales. El entorno que rodea a la organización Su edad y tamaño El sistema técnico de su núcleo de operaciones, El poder. ENTORNO O AMBIENTE Toda organización existe dentro de un entorno ó sistema mayor que la contiene e influye sobre ella, dicho entorno abarca a: los mercados (clientes y no clientes), proveedores, socios estratégicos, competidores, instituciones financieras, grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria, instituciones gubernamentales, sindicatos), y la sociedad en su conjunto. Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia y exigencias sobre la organización. Ejemplo: el gobierno impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos) pero también desregulaciones gubernamentales, eliminación de barreras comerciales; la exigencia de los clientes que genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados) Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más flexible será su estructura. Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura Dirección y Control de Empresas

Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la tendencia a dividirse en unidades basadas en el mercado La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisoriamente EDAD Y TAMAÑO La fecha de fundación y la edad ejercen influencia en la estructura de la organización. Cuantos más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento Cuánto más grande es una organización, más formalizado es su comportamiento Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos La estructura puede reflejar la época de la fundación del sector industrial a que pertenece Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades TECNOLOGIA Comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema técnico y las capacidades que se utilizan en una organización. La tecnología se incorpora mediante la materia prima, las máquinas y el conocimiento de las personas, así como el conocimiento interno que se genera con el desarrollo continuo de sus actividades Mintzberg analiza el sistema técnico y el conocimiento necesario para hacer uso de él. Cuanto más regulado esté el sistema técnico, o sea cuanto más se controle el trabajo de los operarios, más formalizado estará el trabajo de los mismos y más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones. Dirección y Control de Empresas

Cuanto más regulado esté el sistema técnico, o sea cuanto más se controle el trabajo de los operarios, más formalizado estará el trabajo de los mismos y más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones. Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en otra orgánica EL PODER “Es la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones” La difusión del poder, dentro de la organización, para tomar decisiones, significa descentralizar la organización, y la no-difusión de ese poder implica que es centralizada Si el poder para tomar decisiones reside en su solo punto, decimos que su estructura está centralizada, y si el poder está disperso en muchos individuos decimos que está descentralizada. Distinguimos dos formas básicas de descentralización: La vertical: delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquía hasta los directivos de línea La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos (operarios, analistas, staff de apoyo ) Dirección y Control de Empresas

Cuanto mayor sea el control externo de la organización, más centralizada será su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas La moda favorece la estructura del momento, aunque muchas veces eso resulte inadecuado Dirección y Control de Empresas

El diseño efectivo Si bien no existe un único diseño que sea el mejor para todas las organizaciones, hay diseños apropiados para organizaciones concretas de acuerdo con sus circunstancias y los entornos a los que pertenecen. Todas las estructuras deberían tener ciertas características para ser eficaces: Contar con operaciones eficientes Fomentar la innovación Ser flexibles y tener capacidad para adaptarse Facilitar el rendimiento y desarrollo de las personas Fomentar tanto las posibilidades de coordinar y comunicar, como de formular, implantar y lograr estrategias La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero una estructura equivocada es una garantía de fracaso. Dirección y Control de Empresas

Configuraciones de una organización
Configuración estructural Mecanismo coordinador principal Parte clave Tipo de descentralización Estructura simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización vertical y horizontal Burocracia mecánica Estandarización de procesos de trabajo Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada Burocracia profesional Estandarización de habilidades Núcleo operativo Descentralización horizontal y vertical Estructura divisional Estandarización de producciones Línea media Descentralización vertical limitada Adhocracia Ajuste mutuo Staff apoyo Descentralización selectiva Dirección y Control de Empresas

Estructura simple No es elaborada. Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, mínima diferenciación entre unidades, pequeña jerarquía gerencial Comportamiento poco formalizado Uso mínimo de planeamiento, capacitación y dispositivos de enlace Supervisión directa, poder centralizado Cumbre estratégica parte clave Estructura se reduce a cumbre estratégica y núcleo operativo Es una estructura riesgosa: concentrada en un individuo Dirección y Control de Empresas

Burocracia mecánica (estructura funcional)
Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, normas y procedimientos, comunicación formalizada, unidades de gran dimensión Poder de decisión bastante centralizado (sigue la cadena de autoridad formal) Depende principalmente de la estandarización de sus procesos de tareas operativas para coordinación (analistas que hacen la estandarización parte clave de la estructura) Enfatiza división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas sus formas Es obsesiva con el control, favorece el conflicto El poder formal reside en la cumbre estratégica, compartido informalmente con los analistas de la tecnoestructura Estrategia elaborada de arriba hacia abajo Empresas de producción masiva Son estructuras no adaptables, dificultad en cambio de estrategias Es una configuración inflexible. No tolera un ambiente dinámico y complejo Dirección y Control de Empresas

Burocracia mecánica Tecnoestructura Dirección y Control de Empresas

Burocracia profesional
Confía para la coordinación en la estandarización de habilidades, capacitación. Contrata especialistas debidamente capacitados (profesionales) para el núcleo operativo y les asigna considerable control sobre su trabajo Altamente descentralizada en ambas dimensiones vertical y horizontal, autonomía Es democrática Ofrecen adaptabilidad a los cambios con tareas que requieren alto nivel de conocimientos y experiencia El entorno es estable pero la tarea que le exige a la organización es compleja Cada profesional trabaja con sus propios clientes. Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, el poder del experto Universidades, hospitales, consultoras, estudios Dirección y Control de Empresas

Burocracia profesional

Estructura divisional
Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender esos mercados La dispersión de funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, cada división opera casi como una unidad autónoma sin necesidad de coordinar con otras Descentralización vertical, paralela y limitada. A nivel de división puede ser bastante centralizada Las casas centrales conceden autonomía casi total a las divisiones y controlan los resultados El mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos y un parámetro clave de diseño es el sistema de control de desempeño Funciona mejor con estructuras de burocracia mecánica en sus divisiones debido a la estandarización de productos Dirección y Control de Empresas

Estructura divisional
Metas operacionales cuantitativas de control de desempeño Comunicación entre oficina central y divisiones es restringida y formal: normas de desempeño hacia abajo y resultados hacia arriba Poderes retenidos por oficina central: estrategia general producto-mercado, asigna recursos financieros generales, diseña el sistema de control de desempeño (MIS), reemplaza y nombra gerentes de divisiones, supervisa comportamiento divisional sobre una base personal (visitas frecuentes), suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones (comercialización, relaciones públicas, finanzas) Trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni dinámicos Dirección y Control de Empresas

Adhocracia Estructura capaz de fusionar expertos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad-hoc que funcionen adecuadamente Warren Bennis adoptó el término “adhocracia” para aquellas organizaciones temporarias que se crean a los efectos de llevar a cabo un proyecto (ad hoc). Está constituida por un equipo que se forma para realizar un proyecto y después de concluido se desarma. Es un modelo flexible, adecuado para trabajar en entornos inestables y con incertidumbre. Cuando las condiciones laborales, tecnológicas y de entorno de mercado lo requieren, la organización puede adoptar el modelo de adhocracia en forma permanente, constituyéndose así las denominadas organizaciones matriciales. El nombre de matricial se debe a la forma que adopta el organigrama - de matriz - en el cual las columnas representan a las unidades funcionales (de tipo burocrático), y las filas representan a los equipos de proyectos. Dirección y Control de Empresas

Adhocracia Altamente orgánica, poca formalización, alta especialización horizontal, tendencia a agrupar especialistas en unidades funcionales, confianza en dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo No adhiere al principio de unidad de mando Diferentes especialistas unen fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico El ajuste mutuo es el elemento coordinador. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace, se favorece la estructura matricial Se desarrolla en ambientes dinámicos (estructura orgánica) y complejo (estructura descentralizada) Es la única configuración para aquellos que creen en más democracia y menos burocracia Dirección y Control de Empresas

Organizaciones matriciales
Entre las ventajas que ofrece la organización matricial se encuentra la flexibilidad característica de su orientación hacia los proyectos que maneja, y al hecho de proporcionar un medio para romper con las barreras entre especialistas facilitando el trabajo interdisciplinario. Algunas de sus desventajas residen en que muchas veces las unidades funcionales retienen un grado de control sobre su gente mayor que el necesario y se generan conflictos entre los departamentos y los equipos, relacionados con la asignación de responsabilidades y la fidelidad de las personas. Esto suele tener como efecto la realización de largas reuniones que consumen mucho tiempo y terminan siendo desmoralizantes para los involucrados. El problema de las organizaciones matriciales no es diferente del de cualquier definición organizacional: consiste en pensar exclusivamente en términos de la estructura de la organización. Dirección y Control de Empresas

Organizaciones misioneras
Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a permanecer unidos y, por consiguiente, tienen tendencia a tener una división del trabajo difusa, con poca especialización en sus puestos. Aquello que mantiene unida a la organización es la estandarización de las normas, que los miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurarlo es la socialización (movimientos religiosos, alcohólicos anónimos, ONG, organizaciones voluntarias con fuertes sistemas de creencias, etc.) Todas las organizaciones tienen una cultura que, en esencia, es su forma de hacer las cosas. Pero cuando existe una cultura muy especial -un sistema rico de valores y creencias profundamente desarrollado y arraigado, que distingue a una organización particular de todas las demás, entonces hablamos de ideología. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al individuo a la organización generando un ‘espíritu de cuerpo’, un ‘sentido de la misión’; en realidad una integración de objetivos individuales y de la organización que pueden producir su sinergia. Dirección y Control de Empresas

Características Parte fundamental: ideología. Mecanismo de coordinación: estandardización de las normas. Parámetros de diseño: División de trabajo floja con rotación de tarea Preparación y adoctrinamiento: adoctrinamiento Formalización del comportamiento: por la ideología Agrupación: muchas, variadas y opciones personales Tamaño de las unidades: pequeño Sistema de planificación y control: reducido Dispositivos de enlace: todos Descentralización: total Dirección y Control de Empresas

Organizaciones políticas
La política tiene que ver con el poder, no con la estructura organizativa. Sin embargo, la política puede influir en todos los procesos que normalmente se desarrollan en las organizaciones: trabajo de dirección, toma de decisiones, formación de estrategias. Por lo tanto, ninguna descripción de las fuerzas básicas y formas de las organizaciones puede estar completa sin considerar la política La política existe en todas las organizaciones y, en realidad, en todos los sistemas humanos como fuerza conflictiva por la lucha del poder, que hace que las personas se segreguen en grupos de poder. Dirección y Control de Empresas

La política se expresa mediante juegos políticos que a veces: coexisten con / son antagonistas / ó sustituyen a los sistemas de poder legítimos. Los juegos políticos generalmente envuelven a una organización convencional, pero a veces, la política puede dominar a la misma, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. Entonces, cuando no domina ninguna presión o parte, la organización adopta la configuración política, que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización (excepto en casos de un liderazgo muy fuerte: dictatorial) Dirección y Control de Empresas

Características de la organización política Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, sustituidas por el juego de poder informal. Las dimensiones del conflicto: moderado/ intenso-confinado/ extendido/ duradero-breve/ se combinan entre sí dando cuatro formas que adopta la configuración política: confrontación, alianza inestable, organización politizada y arena política completa. Se puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo y resolución del conflicto. La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia. Dirección y Control de Empresas

Organizaciones virtuales
La organización virtual es aquella en la que las personas no coinciden regularmente en tiempo y espacio. Son organizaciones que intentan dar respuesta a un nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden incluso no ser reales. Se trata de una organización que se caracteriza por lo siguiente: Estrategia: emergente Sistema de información: descentralizado. Factor crítico para el éxito. Comunicación: toda y en todos los sentidos. Mecanismo de coordinación Comunicación. Parte fundamental: Sistema de información Parámetros de diseños: descentralización, sistemas de información y comunicación. Flujos de la organización: Flujos de información y comunicación. Factores de contingencia: Joven, entorno complejo y sistema técnico automatizado. Ejemplos: empresas actuales de informática, de teletrabajo, de selección de personal, de enseñanza, de consultoría, de auditoria, orientadas al cliente, de productos y de procesos complejos, de comercialización de productos o servicios Dirección y Control de Empresas

Organizaciones efectivas
En la medida en que se busque crear organizaciones capaces de desenvolverse en entornos cada vez más complejos, se debería retroceder en la imposición de estructuras organizacionales desde arriba, y avanzar en desarrollar actitudes y habilidades en las personas para que sean ellas mismas las que definan las relaciones y los procesos. En otras palabras: se trata de construir la organización en lugar de simplemente instalar una nueva estructura. Se pueden enunciar tres características principales comunes a todas las organizaciones que pretendan una administración efectiva: Desarrollar y comunicar una visión de la organización que sea clara y consistente. Emplear efectivamente la gestión de los recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales identificándolas con los objetivos organizacionales. Integrar las creencias y las actividades de las personas dentro de una amplia definición de fines y objetivos organizacionales. Dirección y Control de Empresas

Organizaciones efectivas
La mejor manera de romper con esa sensación que suelen tener las personas de vivir dentro de su departamento como en una isla, consiste en definir los fines y objetivos de la organización con toda claridad y asegurándose de que su comunicación se extienda hacia todos los sectores de la organización. Esta definición debe tener claridad en la expresión de manera de ser entendible y que las personas le encuentren sentido; debe contar con continuidad de propósito que asegure su importancia; y consistencia en la aplicación a través de toda la organización. El objetivo de la gestión de la organización debería ser: lograr que cada uno de los equipos de trabajo desarrolle un compromiso con el éxito del grupo, evitando que los compromisos grupales se orienten hacia el éxito individual o se queden solo con el buen clima del grupo. No se debería olvidar nunca que las personas son la clave en la administración y el buen desarrollo de las organizaciones. Dirección y Control de Empresas

Dimensiones de las 5 configuraciones
Estructura simple Burocracia mecánica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia Mecanismo coordinador clave Suprvisión directa Estanadarización del trabajo Estandarización de habilidades Estandarización de productos Ajuste mutuo Parte clave de la organización Cumbre estratégica Tecnoestructura Núcleo operativo Línea media Staff de apoyo Especialización de tarea Poca especialización Mucha especialización horizontal y vertical Mucha especialización horizontal Alguna especialización (entre divisiones y oficina central) Capacitación y adoctrinamiento Poca Mucha Alguna Formalización de comportamiento Poca, orgánica Mucha, burocrática Poca, burocrática Mucha (en las divisiones) Agrupamiento Usualmente funcional Funcional y de mercado De mercado Tamaño Grande Grande en la base, pequeña en el resto Grande (arriba) Toda pequeña Sistema de planeamiento y control Poco Planeamiento de la acción Mucho control de desempeño Planeamiento de acción limitado Dirección y Control de Empresas

Estructura simple Burocracia mecánica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia Dispositivos de enlace Pocos En la administración Muchos en todos lados Descentralización Centralización Descentralización horizontal limitada Descentralización horizontal y vertical Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Cumbre estratégica Todo el trabajo administrativo Coordinación de funciones, resolución de conflictos Enlace exterior, resolución de conflictos Control de desempeño Enlace exterior, resolución conflictos, control proyectos Núcleo operativo Trabajo informal Trabajo de rutina, formalizado Trabajo estandarizado con mucha autonomía individual Tendencia a formalizar Truncado (afuera) o fusionado a la administración Línea media Insignificante Elaborada y diferenciada, resolución conflictos Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo Formalización de la estrategia divisional Extensa pero difusa , involucrada en trabajo de proyecto Tecnoestructura Ninguna Para formalizar trabajo Poca Elaborada en oficina central para control de desempeño Pequeña y difusa Dirección y Control de Empresas

Estructura simple Burocracia mecánica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia Staff de apoyo Pequeño Elaborado para reducir incertidumbre Para apoyo de profesionales Dividido entre oficina central y divisiones Altamente elaborado pero difuso en el medio por el trabajo en proyecto Flujo de autoridad Significativo desde arriba Significativo en todos lados Insignificante, excepto en el staff de apoyo Insignificante Flujo de comunicación informal Significativo Desalentado Significativo en la administración Alguno entre oficina central y divisiones Constelaciones de trabajo Ninguna Insignificantes, especialmente en niveles inferiores Algunas en administración Insignificantes Significativas en todos lados Flujo de decisión De arriba a abajo De abajo a arriba Diferenciado entre oficina central y divisiones Mixto en todos los niveles Edad y tamaño Joven y pequeña (primera etapa) Vieja y grande (segunda etapa) Varía Vieja y muy grande (tercera etapa) Típicamente joven Dirección y Control de Empresas

Estructura simple Burocracia mecánica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia Sistema técnico Simple, no regulador Regulador pero no automatizado ni sofisticado No regulador o sofisticado Divisible Muy sofisticado, a menudo automatizado, no regulado Ambiente Simple y dinámico, a veces hostil Simple y estable Complejo y estable Relativamente simple y estable Complejo y dinámico Poder Control del jefe o dueño Control tecnocrático y a veces externo Control de operador profesional Control de línea media Control experto Dirección y Control de Empresas

UNIDAD 4: DISEÑO ORGANIZATIVO

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