Estrategia Competitiva

Presentación del tema: "Estrategia Competitiva"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia Competitiva
Sesión I Conceptos básicos Estrategia Competitiva

2 Estrategia Competitiva
Gestión Estratégica Estrategia Competitiva Segmento I Análisis de la Industria

3 Explica la forma de: Cómo posicionar una compañía en la Industria y
Cómo crear un efectivo proceso de Planificación Estrategica.

4 Conceptos esenciales ¿Qué es estrategia competitiva?
Es el posicionamiento de una compañía en su entorno competitivo Son los cuadros totales de la empresa, enfrentando un entorno competitivo

5 Estrategia Competitiva
Posicionamiento

6 Estrategia Competitiva
Posicionamiento Producción Logística Distribución Servicio

7 Cómo desarrollar una estrategia?
Debemos abordar dos aspectos fundamentales: I.-La estructura o atractivo de la Industria en la que competimos II.-Saber la Posición de la Companía dentro de la Industria.

8 Parte I Análisis de la Industria

9 5 Fuerzas básicas en acción:
Cada industria es única, pero la fuerza global de estos 5 factores determinará si una industria será o no rentable en el largo plazo. DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD DE UNA INDUSTRIA Amenaza de nuevos entrantes Rivalidad entre competidores existentes Poder negociador de Compradores Poder negociador de Proveedores Amenaza de sustitutos

10 ¿Qué determina la importancia de cada una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales Determinantes de la rivalidad: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Crecimiento de la Industria Grado de diferencición de productos Identidad de las marcas Diversidad de competidores. Costos fijos elevados Barreras de Salida elevadas

11 ¿Qué determina la importancia de cada una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales Presión de productos sustitutos: Precio techo La industria toda, está compitiendo con empresas que producen artículos o servicios sustitutos. Limitan los precios A mayor atractibilidad de los precios de sustitutos, menos rentable es el sector industrial

12 ¿Qué determina la importancia de cada una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales Amenaza de nuevos entrantes: Existencia o no de barreras de ingreso Economías de escala Activos especializados (Patentes, permisos gubernamentales de operar) Costos fijos elevados Tamaño óptimo copa el tamaño del mercado.

13 ¿Qué determina la importancia de cada una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales Poder negociador de proveedores: Mayor costo? Oferta concentrada Que no tenga sustitutos Importancia relativa como cliente Que exista costo de cambio de proveedor Que exista amenaza real de integración hacia adelante M.O. Como proveedor?

14 ¿Qué determina la importancia de cada una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales Poder negociador de compradores: Menor Precio? Tamaño relativo del cliente Importancia de nuestro producto en los costos del cliente Producto indiferenciado o estándar Bajo costo de cambio de proveedor Amenaza real de integración hacia atrás. Producto no estrategico para el cliente

15 Las estructuras NO son estáticas.
Razones por las que cambian: Por las fuerzas del entorno Nuevas tecnologías Las compañías con sus propias estrategias modifican la estructura de la industria.

16 ¿Cómo analizar el cambio estructural de la Industria?
Con el análisis de las 5 fuerzas: Desarrollo de un competidor que afecte a una o más de las 5 fuerzas. Aumento de la sensibilidad al precio Presiones del Gobierno para el traspaso de menores costos al cliente, disminuyendo Barreras a la Entrada.

17 Conclusiones: Comience por entender la Industria.
Concentre su atención en las fuerzas significativas Preocupese del cambio en la Industria Las compañías pueden cambiar su destino Las compañías pueden inconcientemente destruir a su industria.

18 Parte II Posicionamiento competitivo

19 UNA VENTAJA COMPETITIVA
¿Cómo puede una compañía alcalzar un rendimiento superior en su industria? Para rentar a un nivel Superior, la compañía debe tener: UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

20 ¿Cómo logramos? Ventaja Competitiva A) Tipos de Ventaja Competitiva:
Bajo Costo Ventaja Competitiva Diferenciación

21 B) Espectro Competitivo:
La AMPLITUD del objetivo dentro del cual se busca lograr la ventaja elegida.

22 B) Espectro Competitivo:
La AMPLITUD del objetivo dentro del cual se busca lograr la ventaja elegida. Productos Clientes/Segmentos Mercados geográficos Amplio Espectro Competitivo Reducido

23 Tipos de Ventaja + Espectro =
ESTRATEGIAS GENERICAS: Son caminos fundamentalmente diferentes en la busqueda de Ventajas Competitivas.

24 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Diferenciada Bajo Costo

25 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Amplio Reducido Diferenciada Bajo Costo

26 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Amplio Costo Amplio Reducido Diferenciada Bajo Costo

27 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Amplio Costo Amplio Costo Enfoque Reducido Diferenciada Bajo Costo

28 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Amplio Costo Amplio Diferenciación Amplia Costo Enfoque Reducido Diferenciada Bajo Costo

29 Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas
Amplio Costo Amplio Diferenciación Amplia Costo Enfoque Diferenciación Enfoque Reducido Diferenciada Bajo Costo

30 El peor error estrategico: NO HACER NADA
Amplio Costo Amplio Diferenciación Amplia ????? Costo Enfoque Diferenciación Enfoque Reducido Diferenciada Bajo Costo

31 Estrategia Competitiva
Segmento II Liderazgo de Costo

32 Liderazgo de Costo Amplio:
Cree un buen producto “básico” Calidad Necesidades básicas Sin adornos

33 Liderazgo de Costo Amplio
Ecuación que determina la capacidad de una compañía para obtener retornos superiores La comparación de los precios de una compañía respecto de los precios de sus competidores y su posición de costos relativa a la de su competencia.

34 Liderazgo de Costo Amplio
Ecuación relativa de precios y costos Competidor promedio Ventaja de Costo Precio Utilidad Utilidad costo

35 Liderazgo de Costo Amplio
Cree un buen producto “básico” Calidad Necesidades básicas Sin adornos Implementación consistente en el tiempo La estrategia debe responder a cambios en el mercado.

36 Liderazgo de Costo Enfoque:La Quinta
Elija un determinado segmento con menores necesidades como objetivo. Busque objetivos en aquellos segmentos que tienen necesidades precisas, propias o poco usuales. Proporcione servicios de acuerdo a los objetivos, no amplie el objetivo con mayores servicios que lo distraen. No amplie la estrategia. Haga que el costo sea parte de la cultura corporativa

37 Conclusiones Liderazgo de Costos
Cree un buen producto Obtenga ventaja de muchas fuentes. Analice su competencia. Haga que el costo sea parte de la cultura de la compañia El Costo es una ruta vital, importante hacia la Ventaja Competitiva y muchas empresas deberían elegirla

38 Estrategia Competitiva
Segmento III Diferenciación

39 Diferenciación Amplia
La diferenciación empieza por identificar las necesidades que el comprador estima de gran valor e importancia. El diferenciador se propone un rendimiento singular en la satisfacción de esas necesidades.

40 Diferenciador Ecuación relativa de precios y costos Lider de costo
Utilidad Mayor precio Precio Utilidad costo Mayor costo costo

41 Diferenciación Amplia
La diferenciación empieza por identificar las necesidades que el comprador estima de gran valor e importancia. El diferenciador se propone un rendimiento singular en la satisfacción de esas necesidades. Comunique la superioridad a sus clientes potenciales Exprese la diferencia en el precio o participación Controle la calidad de su producto constantemente

42 Conclusiones: Diferenciación
Cree valor para el comprador Este valor debe ser rápidamente percibible Comunique dicho valor con credibilidad Diferenciarse tiene un mayor costo Preocúpese del costo. Trade-off costo/diferenciación Que su objetivo sea modificable (menos copiable)

43 Diferenciación enfoque:
Cree valor que justifique el mayor precio Algo más que un producto físico Comunique la diferenciación Enfoque su objetivo en un segmento definido Encuentre el segmento con las mayores necesidades No pierda el objetivo

44 Conclusión General No ignore la Estructura de la Industria
Posicionamiento y 5 fuerzas Elija una estrategia Diferente, NO IMITE Atrévase a asumir riesgos, Las compensaciones y los riesgos son el cara o cruz escencial de la Ventaja C.

45 Otras consideraciones:
Grupos estratégicos. Industrias fragmentadas. Evolución del S.I. Naciente Madurez Declinación

46 Formas de lograr la VC en la UEN
I.- Análisis de la Cadena de Valor II.- Visión Basada en los Recursos

47 I.- Análisis de la Cadena de Valor
Infraestructura Gestión de RRHH Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Servicios Post Venta Logística de Entrada Opera- ciones Logística de Salida Mktg y Ventas

48 II.- Visión de la Empresa basada en los Recursos (VBR)
¿Por qué una empresa se diferencia de otra? ¿Por qué una empresa es más rentable que otra? ¿Qué hace sostenible a una Ventaja competitiva?

49 Recursos: La premisa de la VBR es que las empresas difieren de manera fundamental porque cada una posee un conjunto único de recursos.

50 ¿Qué son los recursos? Tangibles Intangibles
Propiedades, Infraestructura, M.P. Se gastan o deprecian Intangibles Reputación, marca, cultura, Know-How, patentes,experiencia. Pueden potenciarse con el uso. Capacidades Organizacionales Complejas combinaciones de activos, personas y procesos

51 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Dimensiones: Demanda Escasez Apropiabilidad

52 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Demanda del Cliente: Satisface las necesidades del consumidor

53 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Escasez: Oferta baja Poco común Que la escasez persista en el tiempo Inimitable

54 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Escasez: Inimitable: Recurso físicamente único Dependencia del pasado (acumulación) Ambigüedad causal Disuación económica

55 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Apropiabilidad: ¿Quién captura la utilidad?

56 Zona de creación de Valor
Escasez Apropiabilidad Demanda Zona de Creación de Valor Fuente: D. Collis y C. Montgomery, “Competencia Basada en los Recursos: La Estrategia de los 90’s Harvard Business Review, Julio-Agostoi 1995.

57 Propiedades intrínsecas de los recursos
Capacidad: Cuánto de él se tiene? Cuánto durará: Durabilidad Especificidad: Amplitud del espectro Flexibilidad v/s especificidad

58 Estrategia Basada en los Recursos I
Identificación de Recursos Valiosos: Test Desagregarlos adecuadamente Invertir en Recursos Continuidad y Adaptabilidad: Presente y futuro. Compromiso y Flexibilidad

59 Estrategia Basada en los Recursos II
Mejorando Recursos: Fortalecer Agregar recursos complementarios Desarrollar nuevos Apalancando Recursos: En otros segmentos donde puedan crear valor Cambia la amplitud De Negocio a Corporación