Programa Maestro de la Producción (MPS)

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0 Planificación de los Recursos
Capítulo IV Planificación de los Recursos

1 Programa Maestro de la Producción (MPS)
Especifica lo que se va a hacer y cuándo. Debe estar alineado con el Plan de Producción Agregado. Plan de Producción Agregado ajusta el nivel global de la producción en términos generales. A medida que el proceso se mueve desde la planificación hasta la ejecución, cada paso debe probar su factibilidad. El MPS es el resultado de la planificación del proceso de producción.

2 Programa Maestro de la Producción (MPS)
MPS es establecido en términos de productos específicos. El programa debe ser seguido por un período de tiempo razonable. El MPS es con frecuencia fijo en el corto plazo del plan. El MPS es un programa continuo. El MPS es una declaración de lo que se va a producir, y no un pronóstico de la demanda.

3 Programa Maestro de la Producción (MPS)
Puede ser expresado en cualquiera de los siguientes términos: Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra pedido). Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido ó previsión). Un producto acabado en un entorno de producción continua (fabricación contra stock).

4 Enfocándose en diferentes estrategias de proceso
Fabricación contra pedido (enfoque a proceso) Programa de Pedidos Montaje contra pedido o previsión (repetitivo) Programa de Módulos Almacenamiento según previsión (enfoque a producto) Programa de Productos Finalizados Número de productos acabados Enfoque típico del programa maestro de producción Número de inputs Ejemplos: Imprenta Motocicletas Acero, Cerveza, Pan Taller Automóviles, TVs Ampolletas Restaurante Restaurantes de Papel de Categoría comida rápida

5 Plan de Producción Agregado
Meses Enero Febrero Plan de Producción Agregado (muestra la cantidad total de amplificadores) Semanas Programa Maestro de la Producción (muestra el modelo específico y la cantidad de amplificadores que hay que producir) Amplificador de 240 watt Amplificador de 150 watt Amplificador de 75 watt

6 El Proceso de Planificación
¿Cambiar el Plan de Producción? Plan Maestro de Producción Gestión Retorno sobre la inversión de capital Ingeniería Diseño Definido Plan de Producción Agregado Compras/ Aprovisionamiento Rendimiento de los proveedores Recursos Humanos Planificación de la Mano de Obra Producción Capacidad Inventario Marketing Demanda de Clientes Finanzas Flujo de Caja

7 El Proceso de Planificación
¿Se está cumpliendo el Plan de Capacidad? ¿Está la ejecución cumpliendo con el plan? ¿Cambiar el Plan Maestro de Producción? ¿Cambiar la Capacidad? ¿Cambiar las Necesidades? No Ejecutar Planes de Material Ejecutar Planes de Capacidad Sí ¿Es Realista? Plan de Requerimientos de Capacidad Plan de Requerimientos de Materiales Plan Maestro de Producción

8 Demanda Dependiente La demanda por un ítem está relacionada con la demanda por otro ítem. Dada una cantidad demandada por un producto final, la demanda por todas las partes y componentes debe ser calculada. MRP es una técnica común.

9 Demanda Dependiente El uso efectivo de los modelos de inventarios para demanda dependiente requiere de lo siguiente: Programa Maestro de Producción (MPS). Especificaciones o listas de materiales. Disponibilidad de Inventario. Órdenes de compra pendientes. Los Plazos (Tiempos de Entrega).

10 Demanda irregular para un componente
Tiempo Punto de reordenamiento Nivel Liberación de la orden de producción Colocación de la orden (a) Inventario de campo (producto terminado en almacén) (b) Inventario de Fábrica (producto terminado en planta)

11 Demanda irregular para un componente
Tiempo Punto de reordenamiento Nivel Liberación de la orden de compra (c) Inventario de Componentes (inventario de suministro en la planta)

12 Demanda Dependiente v/s Demanda Independiente
Orientado a productos finalizados Orientado a componentes Demanda Continua Demanda Discreta Demanda continua durante el Lead Time Ninguna demanda durante el Lead Time Basado en la demanda histórica Basado en la producción futura

13 Lista de Materiales (BOM)
Lista de componentes, ingredientes y materiales necesarios para confeccionar un producto. Entrega la estructura del producto. Los ítems sobre un nivel dado son llamados padres. Los ítems bajo un nivel dado son llamados hijos ó componentes.

14 Ejemplo 4.1: Lista de Materiales
(Render & Heizer) Speaker Kits Inc., empaqueta componentes de equipos de alta fidelidad para pedidos por correo. Los componentes de su mejor kit de altavoces, llamado Awesome (A), incluye dos kits de altavoz estándar de 12 pulgadas (B) y tres kits de altavoz con dispositivos de amplificación (C). Cada B consta de dos altavoces (D) y dos cajas de envío cada una con un kit de instalación (E).

15 Ejemplo 4.1: Lista de Materiales
(Render & Heizer) Cada uno de los tres kits estéreos de 300 Watts (C) tiene dos altavoces con dispositivo de amplificación (F) y dos kits de instalación (E). Cada altavoz con dispositivo de amplificador (F) incluye dos altavoces (D) y un dispositivo de amplificación (G). El total para cada Awesome es de 4 altavoces estándar de 12 pulgadas y 12 altavoces de 12 pulgadas con dispositivo de amplificación. A continuación se muestra la estructura del producto.

16 Ejemplo 4.1: Lista de Materiales
(Render & Heizer) Estructura del producto “Awesome” (A) A Nivel B(2) Kit de altavoz estándar de 12” C(3) Kit de altavoz estándar de 12” con dispositivo de amplificación 1 E(2) F(2) Caja de empaquetado y kit de instalación con cables, tornillos y tuercas Conjunto de altavoz estándar de 12” con dispositivo de amplificación 2 D(2) Altavoz de 12” G(1) Dispositivo de Amplificación 3

17 Ejemplo 4.1: Lista de Materiales
(Render & Heizer) Una vez desarrollada la estructura del producto, podemos determinar el nº de unidades de cada ítem necesarias para satisfacer la demanda de un nuevo pedido por 50 kits de altavoces Awesome: Parte B: 2 × nº de A = (2)(50) = 100 Parte C: 3 × nº de A = (3)(50) = 150 Parte D: 2 × nº de B + 2 × nº de F = (2)(100) + (2)(300) = 800 Parte E: 2 × nº de B + 2 × nº de C = (2)(100) + (2)(150) = 500 Parte F: 2 × nº de C = (2)(150) = 300 Parte G: 1 × nº de F = (1)(300) = 300

18 Listas de Extracción Las lista de materiales no sólo especifican las necesidades de los mismos. También son útiles para calcular costos y pueden servir como una lista de artículos para ser entregados al personal de producción o de montaje. Cuando se utilizan las listas de materiales de esta forma, se les denomina listas de extracción ó de recogida. A continuación se detallan las más populares.

19 Listas de Extracción Listas Modulares
Los módulos no son productos acabados, sino más bien componentes que pueden ser ensamblados en múltiples artículos finales. La planificación de la producción y la misma producción se facilitan si se organizan en torno a relativamente pocos módulos . Por ejemplo, una organización puede producir productos finales diferentes, pero puede tener sólo 40 módulos los cuales se mezclan y combinan para producirlos.

20 Listas de Extracción Listas de Planificación (Kit de Materiales)
Creadas para asignar un padre artificial a la lista de materiales. Utilizadas para agrupar submontajes para reducir el número de artículos que hay que programar. Utilizadas para entregar kits (conjuntos) estándares al departamento de producción.

21 Listas de Extracción Listas Fantasmas de Materiales
Describen submontajes que existen sólo temporalmente. Son parte de otro montaje y nunca son almacenados. Están codificados para recibir un trato especial: lead times nulos y se manejan como parte integral de su artículo padre. Por ejemplo, considere un conjunto de un eje de transmisión con engranajes y rodamientos que se incorporan directamente a la transmisión.

22 Listas de Extracción Codificación de nivel inferior
Es necesario cuando el mismo artículo aparece en diferentes niveles de la lista de materiales. El artículo es codificado al menor nivel en el cual está presente. Las listas de materiales son procesadas de a un nivel a la vez.

23 Registros Exactos Los registros exactos de inventario son absolutamente necesarios para que la MRP (o cualquier sistema de demanda dependiente) opere correctamente. Generalmente los sistemas MRP requieren de un 99% de exactitud. Las órdenes de compra pendientes deben reflejar con precisión las cantidades y las recepciones programadas.

24 Plazos de cada componente
Una vez que los directivos determinan cuándo son necesarios los productos, hay que determinar cuándo adquirirlos. El tiempo necesario para adquirir, es decir, comprar, producir o montar cada artículo se conoce como plazo (lead time). Para artículos comprados – es el tiempo entre el reconocimiento de una necesidad y la disponibilidad de cualquier artículo para producción. Para producción – la suma de los tiempos de la orden, espera, movimiento, puesta a punto, almacenamiento, e inicio de producción.

25 Estructura del producto situada en el tiempo
| | | | | | | | Tiempo en Semanas F 2 semanas 3 semanas 1 sem. A D E G 2 semanas para producir B C Comienzo de la producción de D Deben estar completados D y E para que pueda comenzar la producción de B Componente Plazo (semanas) A 1 B 2 C D E F 3 G

26 Beneficios del MRP Mejor respuesta a los clientes.
Mayor rapidez a los cambios del mercado. Mejoramiento en la utilización de las instalaciones y MO. Reducción en los niveles de inventario.

27 Estructura del MRP Ficheros de Datos Informes Lista de materiales
Datos de Compras Lista de materiales Plazos de entrega (fichero maestro de artículos) Datos de Inventario Informes Informe MRP por periodo Informe MRP por fecha Informe de órdenes planificadas Avisos de compra Informes de excepción Orden adelantada, retrasada o no necesaria Tamaño del pedido demasiado pequeño o grande Programa Maestro de Producción (MPS) Programas de la planificación de requerimeintos de materiales (computadora y software)

28 Plan de Necesidades Brutas
Combina un programa maestro de producción (MPS) y la estructura escalonada en el tiempo (BOM con lead times). Muestra la demanda total de un artículo (antes de la sustracción de la existencia disponible en inventario y de las recepciones programadas), y cuándo debe ser pedido a los proveedores, ó cuándo debe comenzar la producción para satisfacer su demanda en una fecha concreta.

29 Determinando el Plan de Necesidades Brutas
Comienza con la programación de la producción de un producto final – 50 unidades de A en la semana 8. Usando los plazos para el artículo, determinar la semana en la cual la orden deber ser procesada – un plazo de 1 semana significa que la orden de 50 unidades debe ser procesada en la semana 7. Este paso es a menudo llamado como “plazo compensatorio” o “tiempo de ajuste de fase”.

30 Determinando el Plan de Necesidades Brutas
A partir de la BOM, cada ítem A requiere 2 ítems B – 100 ítems B se necesitan en la semana 7 para satisfacer la orden por el ítem A. El plazo de entrega para el ítem B es de 2 semanas – liberar una orden por 100 unidades del ítem B en la semana 5. El momento y la cantidad de componentes necesarios son determinados por la liberación de órdenes de los padres.

31 Determinando el Plan de Necesidades Brutas
El proceso continúa a través de toda la lista de materiales (BOM) de un nivel a la vez - a menudo llamado “explosión”. Al procesar la lista de materiales por nivel, artículos con múltiples padres sólo se procesan una vez, ahorrando tiempo y recursos, y reduciendo la confusión. La codificación de nivel inferior asegura que cada elemento aparece en un solo nivel en la lista de materiales.

32 Plan de Necesidades Brutas
Semana Plazos Fecha Requerida Fecha liberación orden semana Fecha Requerida Fecha liberación orden semanas Fecha Requerida Fecha liberación orden semana Fecha Requerida Fecha liberación orden semanas Fecha Requerida Fecha liberación orden semanas Fecha Requerida Fecha liberación orden semana Fecha Requerida Fecha liberación orden semana

33 Plan de Necesidades Netas

34 Plan de Necesidades Netas

35 Determinando las Necesidades Netas
Comienza con un programa de producción para el producto final: 50 unidades del ítem A en la semana 8. Debido a que hay 10 unidades disponibles en inventario, realmente sólo necesitamos 40: (necesidades netas) = (necesidades brutas – inventario a mano). La recepción de la orden prevista para el ítem A en la semana 8 es de 40 unidades: 40 = 50 – 10.

36 Determinando las Necesidades Netas
Puesto que el plazo de fabricación de A es de una semana, la liberación de orden prevista para A es de 40 unidades en la semana 7. La necesidad bruta para B es de 80 (40 × 2) unidades en la semana 7. Hay 15 unidades de B disponibles en inventario, por lo cual la necesidad neta de B es de 65 unidades en la semana 7. Para disponer de las 65 unidades de B en la semana 7, es necesario liberar una orden por 65 unidades en la semana 5.

37 Determinando las Necesidades Netas
El registro del inventario disponible para B es actualizado para reflejar el uso de las 15 unidades en inventario, y así muestra disponibilidad 0 en la semana 8. Esto se conoce como el cálculo de bruto a neto, y es la tercera función básica del proceso MRP.

38 Plan de Necesidades Brutas
5 6 7 8 9 10 11 40 50 15 Plazo fabricación= 4 para A Plan Maestro de A S B C 12 13 8 9 10 11 20 30 40 Plazo fabricación = 6 para S Plan Maestro de S 1 2 3 10 Plan Maestro de B vendido directamente B Periodos Necesidades brutas: B 10 40 50 20 40+10 15+30 =50 =45 1 2 3 4 5 6 7 8 Periodos Por lo tanto, éstas son las necesidades brutas de B

39 Plan de Necesidades Netas
La lógica de las necesidades netas: Necesidades Totales Necesidades Brutas Reservas + Inventario Disponible Necesidades Netas Disponible Recepciones Programadas + – =

40 Gestión del MRP MRP es un sistema dinámico.
Facilita la replanificación cuando ocurren cambios. Frecuentes cambios en el sistema MRP producen el nerviosismo del sistema. Los intervalos de tiempo congelados ponen límites a la replanificación. El Pegging consiste en rastrear hacia arriba en la lista de materiales, desde el componente hasta el artículo padre.

41 MRP y JIT MRP es un sistema de planificación que no hace una programación detallada. MRP necesita de plazos fijos de fabricación los cuales podrían variar dependiendo del tamaño del lote. JIT permite un rápido movimiento de lotes pequeños a través del sistema. Un sistema MRP combinado con un JIT puede ofrecer lo mejor de ambos mundos: un panorama exacto de las necesidades y la reducción del inventario de productos en curso.

42 Programación a Capacidad Finita
Los sistemas MRP no consideran capacidad durante un ciclo de planificación normal, por ello se les conoce como una técnica de planificación a capacidad infinita. La programación a capacidad finita (FCS) reconoce los límites actuales de capacidad. La fusión entre MRP y FCS proporciona una planificación finita con capacidad factible, la cual facilita el rápido movimiento de material.

43 Enfoque de pequeños buckets
Los buckets de MRP se reducen a días u horas. Las recepciones planificadas son usadas internamente para secuenciar la producción. El inventario se mueve a través de la fábrica siguiendo un sistema JIT. Los productos acabados pasan a inventario, para luego reducir las cantidades necesarias para pedidos posteriores. La deducción posterior, basada en la BOM, es usada para reducir el inventario utilizado en la producción.

44 Enfoque del Flujo Equilibrado
Usado en operaciones repetitivas. La planes MRP son ejecutados usando técnicas de JIT basadas en los principios de los sistemas de tracción (pull). Las técnicas de JIT utilizadas utilizan kanbans (fichas de reposición), señales visibles y proveedores fiables para trasladar los materiales a través de la fábrica. Los flujos son cuidadosamente balanceados con pequeños lotes.

45 Supermercado Artículos usados por muchos productos permanecen en una zona común, denominada a veces como supermercado. Los ítems son retirados a medida que se necesiten. El inventario es mantenido usando sistemas kanban/JIT. Artículos comunes no son planeados por el sistema MRP.

46 Técnicas de Lotificación
Lote a Lote es una técnica que sólo ordena lo necesario por producción para satisfacer lo planificado. Puede no ser siempre factible. Si los costos de preparación son altos, los costos generales también lo serán. Cantidad económica de pedido (EOQ) EOQ espera una demanda constante conocida y los sistemas MRP a menudo tratan con demanda variable y desconocida.

47 Técnicas de Lotificación
Costo Total Minimo es un enfoque dinámico para equilibrar los costos de preparación y almacenamiento. Utiliza información adicional cambiando el tamaño del lote para reflejar las necesidades que deberá hacer frente el siguiente lote en el futuro. El algoritmo de Wagner-Whitin es una compleja técnica de programación dinámica. Asume un horizonte de tiempo finito. Eficaz, pero difícil de cómputo.

48 Ejemplo 4.2: Lotificación Lote a Lote
(Render & Heizer) Speaker Kits Inc., desea calcular los costos de preparación y almacenamiento de inventario bajo un criterio de lote a lote. Speaker Kits Inc., ha determinado que, para el kit de altavoz estándar de 12’’ con dispositivo de amplificación, el costo de preparación es de $100, y el costo de almacenamiento es de $1/unidad/semana. Además que el plazo de entrega es de 1 semana. El programa de producción, reflejado en las necesidades netas de kits (conjuntos), es el siguiente:

49 Ejemplo 4.2: Lotificación Lote a Lote
(Render & Heizer) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 55 Recepciones Programadas Disponible Previsto Necesidades Netas Recepciones de órdenes planificadas Liberación de órdenes planificadas

50 Ejemplo 4.2: Lotificación Lote a Lote
(Render & Heizer) En la tabla anterior se muestra la solución de la determinación del tamaño del lote, y su costo utilizando la técnica lote a lote. No hay inventario disponible (on-hand) llevado en el sistema de una semana a otra, por lo tanto el costo total de almacenamiento (mantener) es $0. Hay 7 liberaciones de orden independientes (cada una asociada a un pedido), por lo cual es costo total de preparación (setup) es de = 7 x $100 = $700.

51 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) Speaker Kits Inc., desea calcular los costos de preparación y almacenamiento de inventario bajo un criterio de EOQ. Speaker Kits Inc., ha determinado que, para el kit de altavoz estándar de 12’’ con dispositivo de amplificación, el costo de preparación es de $100, y el costo de almacenamiento es de $1/unidad/semana. Además, el plazo de entrega es de 1 semana. Según las necesidades brutas entregadas, las necesidades brutas promedio por semana son 27.

52 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) Por lo tanto, las necesidades brutas anuales (52 semanas) serán de unidades. Recordando el capítulo de gestión de inventarios, tenemos que el tamaño de pedido según el modelo EOQ es: donde: D: necesidades brutas anuales = unidades A: costo de preparación = $100 vr: costo anual de almacenamiento unitario = $52

53 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) Con lo cual: Q* = 73 unidades. El número de preparaciones al año son 1.404/73 = 19. Costo de preparación anual = 19×100 = $1.900. Costo de almacenamiento anual = (73/2)×52 = $1.898. Así, el costo total anual asciende a $3.798.

54 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) Entonces, el costo total asociado en un periodo de 10 semanas es aprox. $3.798 × (10/52) = $730. En realidad este costo variará según las necesidades brutas reales. A continuación se muestran el MRP según el tipo de lotificación usado (EOQ):

55 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 55 Recepciones Programadas Disponible Previsto 43 66 26 69 39 Necesidades Netas 16 Recepción de órdenes planificadas 73 Liberación de órdenes planificadas

56 Ejemplo 4.3: Lotificación con EOQ
(Render & Heizer) En el caso anterior se hicieron 4 liberaciones de orden a un costo total de 4 × $100 = $400, y las unidades mantenidas en inventario (de una semana a otra) fueron 318, a un costo de 318 × $1 = $318. Por lo cual, el costo total de esta estrategia fue de $718, (718 – 700) = $18 más que la lotificación lote a lote. Si se hubiesen producido stockouts, estos costos también debiesen sumarse a los $718.

57 Ejemplo 4.4: Lotificación con Costo Total Minimo (Render & Heizer)
Speaker Kits Inc., desea calcular los costos de preparación y almacenamiento de inventario bajo un criterio de Costo Total Minimo. Speaker Kits Inc., ha determinado que, para el kit de altavoz estándar de 12’’ con dispositivo de amplificación, el costo de preparación es de $100, y el costo de almacenamiento es de $1/unidad/semana. Además, el plazo de entrega es de 1 semana.

58 Ejemplo 4.4: Lotificación con PPB
(Render & Heizer) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 55 Recepciones Programadas Disponible Previsto Necesidades Netas Recepción de órdenes planificadas Liberación de órdenes planificadas

59 Prueba de tamaño Periodos (necesidades netas Costos Combinados acumulativas) Unidades-Periodo Preparación Mantener Total 2, = 40 × 1 2, 3, = 40 x x 2 2, 3, 4, = 40 × x × 3 2, 3, 4, 5, = 40 × x × × 4 Combina los periodos como resultado menor entre el inventario y el costo de preparación 6, = 30 × 1 6, 7, = 30 × × 2 6, 7, 8, = 30 × x × 3 Combina los periodos como resultado menor entre el inventario y el costo de preparación Costo Total = 3x ( )x1 = 495

60 Ejemplo 4.4: Lotificación con PPB
(Render & Heizer) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 55 Recepciones Programadas Disponible Previsto 50 Necesidades Netas Recepción de órdenes planificadas 80 70 Liberación de órdenes planificadas 85

61 Resumen de la Lotificación
Para estos tres ejemplos, los costos asociados son: Lote a lote $700 EOQ $730 Costo Total Min. $495 El algoritmo de Wagner-Whitin habría producido un costo total para el plan de $455 para estos ejemplos.

62 Resumen de la Lotificación
En teoría, los tamaños de los lotes deben recalcularse siempre que hay un cambio en el plan, o en el tamaño del lote en cualquier punto de la jerarquía del MRP. En la práctica, esto se traduce en nerviosismo e inestabilidad del sistema. Por tanto, no se llevan a cabo estos cambios frecuentes. Debería utilizarse el método de lote a lote siempre que sea económico. Tamaños de los lotes pueden ser modificados para permitir rechazos, restricciones del proceso, ó lotes de compra por materia prima.

63 Resumen de la Lotificación
Modifique el tamaño del lote con cuidado ya que puede causar una distorsión considerable de las necesidades en los niveles más bajos de la lista de materiales (BOM). Cuando los costos de preparación son significativos y la demanda es razonablemente estable, el equilibrio del costo total minimo, el algoritmo de Wagner- Whitin, o incluso el EOQ deberían entregar resultados satisfactorios.

64 Extensiones del MRP MRP de Bucle Cerrado Planificación de la Capacidad
El sistema MRP proporciona la entrada (input) al plan de capacidad, al MPS, y al proceso de planificación de la producción. Planificación de la Capacidad El sistema MRP genera un informe de carga el cual detalla las necesidades de capacidad. Esto se utiliza para conducir el proceso de planificación de la capacidad. Los cambios pasan hacia atrás a través del sistema MRP para su reprogramación.

65 Sistema MRP de Bucle Cerrado
Plan de Producción No Planificación de la Prioridad Programa Maestro de la Producción Detallado ¿Realista? Planificación de la Capacidad Planificación de los recursos Planificación inicial de la capacidad Planificación Sí Necesidades de los materiales (detalladas) Necesidades de capacidad (detalladas)

66 Sistema MRP de Bucle Cerrado
Control de las prioridades (programación detallada) No Control de la Capacidad (producción de los centros) Ejecución Lista de Ejecución (Despacho) ¿Es adecuada la capacidad específica? Informe input/output ¿Es adecuada la capacidad media? Sí Ejecutar el plan

67 Perfil de las Necesidades de Recurso
200 – 150 – 100 – 50 – – 1 2 3 4 5 6 7 8 Período (a) Horas estándar de MO 200 – 150 – 100 – 50 – – 1 2 3 4 5 6 7 8 Período (b) Horas estándar de MO Capacidad rebasada en los periodos 4 y 6 Lote 6 dividido Lote11 trasladado Lote 1 2 4 7 8 3 5 10 13 9 12 14 16 6 15 11 Capacidad disponible Capacidad disponible Lote 1 2 4 7 8 3 5 10 13 9 12 14 16 6 15 11

68 Tácticas para Suavizar
Solapamiento Enviar piezas del trabajo a las siguientes operaciones antes de que el lote esté completo. Reduce el plazo de entrega. División de las operaciones Mandar el lote a dos máquinas diferentes que realizan la misma operación. Disminuye los tiempos de procesamiento pero incrementa los costos de preparación. División por lote Dividir la orden en lotes más pequeños y realizar parte del lote por anticipado.

69 Planificación de las Necesidades de Producción (MRP II)
Una vez que un sistema MRP está en su lugar, los datos de inventario pueden ser complementados por otro tipo de información útil: Horas de MO. Costos de Material. Costos de Capital. Prácticamente cualquier otro recurso. Este sistema es llamado generalmente MRP II (Manufacturing Resources Planning).

70 Planificación de los Recursos de Producción (MRP II)
Semana Unidades (plazo de fabricación 1 semana) MO: 10 horas/unidad Maquinaria: 2 horas/unidad Cuentas a pagar: $0/unidad 0 Unidades (plazo de fabricación 2 semanas, cada A requiere 2 unidades B) 200 MO: 10 horas/unidad Maquinaria: 2 horas/unidad 400 Cuentas a pagar: materias primas a $5/unidad 1.000 Unidades (plazo de fabricación 3 semanas, cada A requiere 3 unidades C) 300 Mo: 2 horas/unidad 600 Maquinaria: 1 hora/unidad 300 Cuentas a pagar: materias primas a $10/unidad

71 MRP en Servicios Algunos servicios o unidades de servicio están directamente vinculados a la demanda de otros servicios. Estos pueden ser tratados como servicios ó unidades de servicio de demanda dependiente: Restaurantes. Hospitales. Hoteles.

72 MRP en Servicios (a) ÁRBOL DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Carne de ternera picante #10001 Chef; Centro de Trabajo #1 Linguini cocinado #200002 Espinacas #20004 Carne de ternera preparada y salsa #20003 Ayudante 1; Centro de Trabajo #2 Asistente del Chef; Centro de Trabajo #3 Salsa #30006 Carne de ternera #30005 Linguini Sin Cocinar #30004

73 MRP en Servicios Número de etiqueta Descripción Cantidad
(b) LISTA DE MATERIALES Número de etiqueta Descripción Cantidad Unidad de Medida Costo Unitario 10001 Carne de ternera picante 1 Ración — 20002 Linguini cocinado 20003 Carne de ternera preparada y salsa 20004 Espinacas 0,1 Bolsa 0,94 30004 Linguini sin cocinar 0,5 Libra 30005 Carne de ternera 2,15 30006 Salsa 0,80

74 Cocinar la ternera y la salsa
MRP en Servicios (c) LISTA DE TRABAJO DE LA CARNE DE TERNERA PICANTE Horas de MO Centro de Trabajo Operación Tipo de MO Tiempo de Preparación Tiempo de Ejecución 1 Montar el Plato Chef 0,0069 0,0041 2 Cocinar el Linguini Ayudante Uno 0,0005 0,0022 3 Cocinar la ternera y la salsa Asistente del Chef 0,0125 0,0500

75 Planificación de la distribución de los recursos (DRP)
Plan de reaprovisionamiento del inventario, a lo largo del tiempo, para todos los niveles de la cadena de suministro. Necesidades brutas, que son lo mismo que la demanda esperada o las previsiones de ventas. Niveles mínimos de inventario para alcanzar los niveles de servicio al cliente. Plazos de fabricación/aprovisionamiento exactos. Definición de la estructura de distribución.

76 Planificación de los recursos de la empresa (ERP)
Una evolución de los sistemas MRP II, que liga a los clientes y proveedores. Permite la automatización e integración de muchos procesos de negocio. Comparte bases de datos y prácticas de negocio. Produce información en tiempo real. Coordina los negocios desde la evaluación de los proveedores hasta la facturación a los clientes.

77 Planificación de los recursos de la empresa (ERP)
Los módulos de un ERP incluyen: Un MRP básico. Finanzas. Recursos Humanos. Gestión de la cadena de suminstro (SCM). Gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

78 Planificación de los recursos de la empresa (ERP)
Los ERP pueden ser altamente personalizados para lograr necesidades específicas del negocio. Los sistemas ERP pueden ser integrados con: Gestión de Bodegas. Logística. Catálogos Electrónicos. Gestión de la Calidad.

79 Planificación de los recursos de la empresa (ERP)
Los sistemas ERP tienen el potencial para: Reducir los costos transaccionales. Incrementar la rapidez y exactitud de la información. Facilita un énfasis estratégico en los sistemas JIT y su integración.

80 ERP y MRP

81 Ventajas de los Sistemas ERP
Permite la integración de los procesos de la cadena de suministro, producción y administración. Crea uniformidad en las bases de datos. Puede incorporar los “mejores procesos” mejorados y remodelados. Aumenta la comunicación y colaboración entre las unidades de negocio y los distintos emplazamientos. Tiene un software de base de datos con una codificación estándar. Puede proporcionar una ventaja estratégica frente a los competidores.

82 Desventajas de los Sistemas ERP
Es muy caro comprarlo, y aún más caro personalizarlo. Su implementación puede exigir grandes cambios en la empresa y en sus procesos. Es un sistema tan complejo que muchas empresas no se pueden adecuar a él. Requiere de un proceso continuo de implementación que, a veces, no termina jamás. La pericia es limitada lo cual dificulta la contratación de personal.

83 Módulos ERP de SAP Cobrar para Pagar Promocionar para Entregar
Cubre todas las actividades relacionadas con finanzas Cuentas por Cobrar Contabilidad General Gestión de Caja Cuentas por Pagar Tesorería Gestión de Activos Promocionar para Entregar Cubre todas las actividades orientadas a la relación con el cliente Marketing Presupuestos y proceso de pedidos Transporte Documentación y etiquetación Servicio postventa Garantías Diseñar para Fabricar Cubre todas las actividades internas de producción: Ingeniería de Diseño Informes de Planta Ingeniería Gestión de Contratos de Producción /Proyectos Mantenimiento de Gestión de la planta Subcontratistas Comprador para Pagar Cubre todas las actividades de suministros: Suministro de Proveedores Solicitudes de Compra Órdenes de Compra Contratos de Compra Logística de Entrada Facturas/comprobación de proveedores Pagos/liquidación a proveedores Rendimiento de los proveedores Contratar Para Jubilar Cubre todas las actividades relacionadas a RR.HH. y nóminas: Horarios y asistencia Nóminas Viajes y gastos Preparar para enviar Cubre la gestión interna del inventario Almacenes (Bodegas) Previsiones (Pronósticos) Inventario Físico Planificación de la Distribución Planificación de la Reposición Manejo de Materiales

84 ERP en el Sector Servicios
Los sistemas ERP se han desarrollado para el cuidado de la salud, gobierno, tiendas, hoteles y servicios financieros. También son conocidos como Sistemas de Respuesta Eficiente al consumidor (ECR: Efficient Consumer Response). El objetivo es vincular las ventas con compras, inventarios, logística y producción.