Estructuras Organizativas

Estructuras Organizativas
Tema 4: Configuraciones estructurales y sistemas. Conferencia 9: Caracterización de las configuraciones estructurales. Sumario: - Denominación de las configuraciones. - Vinculación lógica en cada configuración estructural de: . Principal mecanismo de coordinación. . Parte fundamental de la organización. . Tipo de descentralización. - Características de las configuraciones. - Sistemas: . Concepto. . Clasificación. Colaboradoras: Beatriz Bú Alba. Yulieska Alfaro Cruz.

Hipótesis generales del diseño
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Lógica básica de las configuraciones Factores de contingencia Parámetros de diseño Hipótesis generales del diseño Hipótesis de la congruencia Hipótesis de la configuración extendida. Variables tangibles en contextos claramente definidos 5 Cinco hipótesis sobre la edad y el tamaño. Tres hipótesis sobre el sistema técnico. Cinco hipótesis sobre el entorno. Tres hipótesis sobre el poder. TIPOLOGÍA Estructura simple. Burocracia maquinal Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia Características estructurales de la organización C O N F I G U R A C I O N E S Configuraciones lógicas de factores de contingencia y parámetros de diseño. Tipos claramente definidos, en vez de relaciones continuas de dos variables simultáneas.

Características fundamentales de las configuraciones
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Características fundamentales de las configuraciones CONFIGURACION ESTRUCTURAL PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical y horizontal Burocracia maquinal Normalización de los procesos de trabajo Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada Burocracia profesional Normalización de habilidades Núcleo de operaciones Descentralización vertical y horizontal Forma divisional Normalización de los outputs Línea media Descentralización vertical limitada Adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva Mintzberg 1993.

Fuerza de profesionalización
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Cinco fuerzas en la organización Fuerza de centralización Fuerza de colaboración Fuerza de normalización Fuerza de fragmentación Fuerza de profesionalización Adaptado de Mintzberg (1993).

Estructura simple Características C e n t r a l i z a c i ó n
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Estructura simple Características El ápice estratégico se subraya mientras que la línea media y los staff no aparecen. La especialización horizontal y vertical de los puestos es baja. La formalización del comportamiento está prácticamente ausente. La preparación corre fundamentalmente a cargo de la organización, por lo que vale más el potencial de la persona que su preparación inicial. La estructura se simplifica existiendo muy pocas unidades organizativas de corte funcional, está por tanto constituida básicamente por el líder y el personal operativo. Dado el carácter simple de la estructura apenas existe diseño de vínculos laterales, ya que éstos los realiza el director. El liderazgo es carismático, la cultura fuerte y existe un claro sentido de misión. La coordinación tiene lugar fundamentalmente mediante la supervisión directa y existe centralización en ambas dimensiones. Joven Pequeña Probable hostilidad del entorno. Sistema técnico no sofisticado y no regulador. Ápice estratégico Necesidad de poder en el ápice estratégico. Entorno, sencillo, simple y dinámico. Poca influencia de la moda. C e n t r a l i z a c i ó n Núcleo de operaciones Empresas familiares; pequeñas empresas productivas; empresas de servicios; consultorías; agencias especializadas y otras. Adaptado de Mintzberg (1993).

Estructura simple (cont.)
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Estructura simple (cont.) F o r t a l e z a s D e b i l i d a d e s Derivan básicamente de su tamaño relativamente pequeño. Derivan básicamente de una relativa escasez de recursos. Centralización efectiva. . Concienzuda . Oportuna Alto riesgo. . Pueden no asimilar decisiones equivocadas, por ausencia de reservas. Sentido de misión. . Fuerte liderazgo . Clarificación de los roles individuales mediante el vínculo del puesto con el producto/servicio. Dependencia de una persona. . Por dificultades de salud. . Por errores estratégicos. . Por trastornos de personalidad. Resistencia (personal) a los cambios. . Por crecimiento. . Por envejecimiento. . Por complejidad. . Por dinámica. . Por hostilidad. Flexibilidad. . Adaptación a los cambios imprevistos (entorno dinámico y frecuentemente hostil).

Burocracia maquinal C o n t r o l Características Descentralización
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia maquinal Características (relativas al puesto, los vínculos laterales y la toma de decisiones) Descentralización horizontal limitada. (selectiva) Estructuración de las decisiones. Alta especialización vertical y horizontal. _ trabajos simples y repetitivos. Vieja Grande Probable control externo significativo. Sistema técnico regulador. Normalización de procesos Ápice estratégico Otra influencia de la moda. Entorno simple y estable. Formalización Predominio de la tecnoestructura Línea media Staff de apoyo Staff tecnocrático Baja preparación para los puestos operativos. C o n t r o l (normalización) Predominio de la planificación de acciones. Planes y presupuestos Núcleo de operaciones Empresas industriales de producción en serie; entidades que garantizan seguridad; servicios públicos; empresas productivas con sistema técnicos reguladores. Adaptado de Mintzberg (1993).

Burocracia maquinal (cont.)
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia maquinal (cont.) Características (relativas a la superestructura) Jerarquía clara y estructurada. Jerarquía clara y estructurada Predominio de los sistemas formales de funcionamiento. Decisiones estructuradas e información por estratos. Alargamiento de la estructura en la línea media. Larga distancia entre el A.E y N.O. Unidades funcionales . Desarrollo equilibrado de las partes. Unidades grandes en el núcleo de operaciones. Amplio alcance efectivo. Acoplamiento secuencial de las unidades en el N.O. Solución de anomalías (no previstas por las normas) Papel de los mandos intermedios. Colaboración con los analistas. Apoyo a los flujos regulados verticales.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia maquinal (cont.) Logística Inv. de Mcdos. Procesos Ingeniería Alm.y cpas. Ventas Prog. Org. Inst. I&D S.Tec. Compras Fabricación Montaje Ventas

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia maquinal (cont.) F o r t a l e z a s D e b i l i d a d e s Derivan de su carácter maquinal. Derivan de la incompatibilidad con su carácter humano. Problemas humanos (la máquina no piensa y la iniciativa no entra en la ecuación de eficiencia). Racional (predominio de las normas y estricta organización del trabajo). Círculo vicioso del control. Confiable (predominio de la predictibilidad). Predominio de los medios a expensa de los fines. Intérprete de la división del trabajo y la productividad. Buropatologías (Ley de Parkinson). Problemas de coordinación y adaptación. . Ausencia de comunicación informal. . Carencia de colaboración lateral. . Problemas de coordinación en línea media se traducen en problemas de adaptación en el ápice. Máximas contribuyentes al elevado nivel de vida material. El hombre sirve al sistema.

Factores de contingencia
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia maquinal (cont.) D i l e m a Eficiencia Realización humana ? ¿Renunciar? ¿Renunciar? NO Buscando NO Factores de contingencia Edad y tamaño Sistema técnico Entorno Poder Sofisticación Complejidad Preparación Descentralización Dispositivos de enlaces El hombre antes que el sistema

Burocracia profesional
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Características Los operarios en el núcleo de operaciones están por lo general en estrecha relación con sus clientes. Se les llama profesionales por la alta preparación de sus operarios. Dicha preparación corre a cargo de organizaciones externas fundamentalmente. Existe la necesidad de descentralización (vertical y horizontal) hacia el núcleo de operaciones. El trabajo en el núcleo de operaciones se coordina mediante la normalización de habilidades en un entorno estable y complejo. Es inherente a la descentralización que el operario tenga libertad de acción con un puesto amplio en la dimensión vertical aunque generalmente estrecho en la horizontal. Entorno complejo y estable. Influencia de la moda. A.E. Sistema técnico no regulador y no Sofisticado. S.T. S.A L.M. Profesionalización N.O. El trabajo se desarrolla por el profesional generalmente aislado frente al cliente y aunque es complejo no utiliza instrumentos reguladores o sofisticados. Propia de organizaciones tales como: hospitales, universidades, agencias de asistencias sociales, Contabilidad, consultoría, etc. Adaptado de Mintzberg (1993).

Burocracia profesional (cont.)
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Naturaleza burocrática de la estructura Objeto de diseño (fuera de la organización). El staff tecnocrático no es importante. Preparación del profesional. Jerarquía Formal. No se debe a Interiorización de normas (de habilidades) que sirven al cliente. Poder (informal) del experto. Naturaleza profesional. Se debe a Coordinación mediante normas. Descentralización vertical y horizontal Estructura burocrática. Potenciación del trabajo del profesional. El staff de apoyo es muy importante. La estructura burocrática significa en este caso el predominio de la normalización de habilidades como mecanismo de coordinación porque cada cual ( operario) sabe lo que puede esperar de los demás dado sus conocimientos normados.

! Burocracia profesional (cont.) Trabajo profesional
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Trabajo profesional Contingencias normadas. Encasillamiento Repertorio de programas normativos. Categoriza la necesidad del cliente (identifica) la contingencia normada. Impide la supervisión directa. Impide la normalización de procesos. Impide la normalización de output. Impide la adaptación mutua (trabaja generalmente aislado). Demanda descentralización hacía el núcleo de operaciones. Trabajo profesional Indica y aplica el programa normativo (tratamiento o acción). Normado (estandarizado). Burocracia profesional Reúne las normas con la incertidumbre. Particularizado según necesidades individuales de clientes previamente encasillados. ! No hace distinción entre las bases funcionales y de mercado de la estructura

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Parámetros de diseño y partes fundamentales Parámetros de diseño Especialización horizontal. Preparación y adoctrinamiento. Descentralización vertical y horizontal. Núcleo de operaciones Partes fundamentales Staff de apoyo Potencia el trabajo de los profesionales staff de apoyo Garantiza la infraestructura para el aprovechamiento del tiempo. Profesionalización Adaptado de Mintzberg (1993).

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Estructura administrativa Puestos ocupados generalmente por profesionales. Adaptación mutua. Línea media Existen dispositivos de enlace (comités). Unidades de profesionales. Staff de apoyo Unidades de operarios no profesionales. Constelaciones de burocracias maquinales. Normalización y formalización del comportamiento. Diferenciación interna en los ambientes administrativos y laborales. Democrática ascendente para los profesionales. Dos modalidades de control y dos tipos de jerarquía. Jerarquías administrativas Poder basado en la experiencia y los conocimientos y poder basado en la jerarquía. En forma de burocracia maquinal, descendente para el staff de apoyo.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Dualidad de las jerarquías y características de los administradores. Núcleo de operaciones Base jerárquica por el conocimiento Políticas del personal (internos, residentes, especialistas …) (titulares, auxiliares, asistentes …) Dos Sistemas de privilegios Staff de apoyo Base jerárquica según el puesto y la función (jefes de departamentos …) Administradores Menos poder formal que en la estructura simple o burocracia maquinal (menor uso de la supervisión directa). Los administradores se sitúan en los puntos de incertidumbre de la estructura. Gestor de anomalías. Representantes (protección de ingerencias). Renuncian al ejercicio de su profesión de origen.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Estrategias A. E Carácter generalista de la definición de misión, objetivos y output (por el ápice). Autonomía del trabajo profesional (por el núcleo de operaciones). (objetivos abstractos) (objetivos concretos) - - (proceso de formación) La organización (estrategias genéricas) Los ejecutores (estrategias específicas) E s t r a t e g i a s a s c e n d e n t e s (elección producto/mercado) (elección temática) (efecto acumulativo) - - Estrategia de la organización Estrategia personal Proyectos - - - (proceso negociador) (los administradores le imprimen su tono y buscan aprobaciones) N. O

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Peculiaridades de sus condiciones básicas Edad y tamaño (sin significación). (estable) Entorno (complejo) (como base de conocimientos) (no regulador) Sistema técnico (no sofisticado) Especialización vertical baja Poca normalización y formalización. Alta preparación Presencia de dispositivos de enlace Descentralización vertical y horizontal Staff tecnocrático sin significación Staff de apoyo importante Comités de profesionales Autonomía y trabajo aislado frente al cliente

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Transformación de sus condiciones básicas Sistema técnico no sofisticado Sistema técnico sofisticado Universidades Laboratorios de investigación. Centros de etc. … Hospitales Terapias. Unidades coronarias, nefrológicas. Departamentos de diagnósticos. etc. … Aleja a los operarios de sus clientes y se ven obligados a trabajar juntos en equipos multidisciplinarios. Conducen a la burocracia profesional hacia formas híbridas con la adhocracia Surgen tendencias hacía la innovación y la investigación. Buro -adhocracia profesional Mantienen la aplicación de programas informativos Limitado por la necesidad de seguridad …

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Algunos tipos de burocracia profesional Buro-adhocracia profesional Burocracias profesionales en las que ploriferan constelaciones adhocraticas ocupadas en hacer estudios, diagnósticos E investigaciones (híbrido de burocracia profesional y adhocracia) utilizando sistemas técnicos sofisticados. Burocracia profesional dispersa Es la que se diversifica por regiones. Aquí la preparación se intensifica y tiene incluido un fuerte adoctrinamiento. Burocracia profesional simple Son aquellas que generalmente pequeñas, aplican programas normativos con instrumentos no reguladores ni sofisticados, pero tienen un fuerte liderazgo.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Fortalezas y debilidades F o r t a l e z a s Satisfacer aspiraciones relativas a la autonomía y el carácter democrático de la dirección de la organización profesional. Logra (a través de una organización de rendimiento) satisfacer importantes necesidades sociales de amplia demanda. Ofrece carreras a los profesionales en un ambiente relativamente laxo y motivador. Posibilita el desarrollo individual. Permite (como ninguna otra organización) una relación directa operario-cliente.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Fortalezas y debilidades D e b i l i d a d e s Problemas de control debido básicamente a que el profesional trabaja aislado, sin supervisión directa, por lo que todo depende de la estrecha línea existente entre el bien común (colegialidad) y el interés propio (política). Problemas de coordinación que se desprenden del encasillamiento (dividiendo el mundo en pedazos) y que no permiten comprender los fenómenos en toda su multilateralidad ni facilita la solución de problemas mediante la comunicación de especialistas diversos. Problemas de libertad de acción que ocasionan que el servicio dependa en buena medida de la competencia y la responsabilidad del profesional. Todo ello queda protegido por la inexistencia de mecanismos de coordinación que no sean el de la normalización de habilidades. Problemas de innovación que se originan en la aplicación del pensamiento convergente (deducen a partir del concepto general y encasillan las soluciones concretas.

Reacciones disfuncionales
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Burocracia profesional (cont.) Reacciones disfuncionales y acciones posibles Intentos de control mediante: Supervisión directa. Normalización de procesos. Normalización de output. Insatisfacción social con las burocracias profesionales Reacciones disfuncionales Perfeccionamiento continuo de los programas de preparación con énfasis en el adoctrinamiento. Estilos de dirección que resalten los arquetipos más que sancionen los incumplimientos. Estricta selección de aspirantes en el proceso de reclutamiento. Legislación que proteja clientes y ciudadanos en general. Acciones posibles

Forma divisional. Etapas de la diversificación horizontal
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional. Etapas de la diversificación horizontal Forma integrada (funcional pura). Crecimiento de las organizaciones con el aumento de la edad y el tamaño. Con el tiempo las organizaciones tienden a desbordar los mercados para los que trabajan y buscan en consecuencia nuevos mercados a los que llevan nuevos productos. Ese proceso se conoce como diversificación horizontal y está compuesto por cuatro etapas. La última conduce a la forma divisional. Forma de subproductos. Forma de productos relacionados. Forma conglomerada (divisional pura). Mintzberg 1993.

Forma divisional Características El carácter semiautónomo de las
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Características El carácter semiautónomo de las divisiones no permite la utilización de los mecanismos de normalización de procesos y/o adaptación mutua. También quedan fuera de diseño los parámetros de formalización del comportamiento, dispositivos de enlace (excepto comités permanentes). El parámetro de preparación y adoctrinamiento es importante para los directivos de divisiones. Su principal mecanismo de coordinación es la normalización de outputs. Su parte fundamental es la línea media (donde surgen las divisiones). La agrupación es de mercado para las unidades de la parte superior de la línea media, existiendo mínima interdependencia entre ellas y originando un funcionamiento semiautónomo de las mismas. El parámetro que se destaca es el control del rendimiento. La descentralización es de tipo vertical paralela (se detiene en los directivos de línea media superior). Otros mecanismos parcialmente presentes serán la supervisión directa y la normalización de habilidades. Vieja Grande Fuerte necesidad de poder Entorno diverso con tendencia a ser simple y estable. Influencia de la moda F r a g m e n t a c i ó n Empresas diversificadas horizontalmente producto de su proceso de crecimiento (burocracias maquinales devenidas en formas divisionales. Adaptado de Mintzberg (1993).

Forma divisional (cont.)
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Aspectos a considerar de las divisiones Relaciones entre la sede central y las divisiones. Las divisiones pueden ser de varias configuraciones: - Burocracias maquinales. - Estructuras simples. - Burocracias profesionales. Los más típicos y mejores resultados de la forma divisional se presentan con las divisiones configuradas como burocracias maquinales. A la divisionalización se puede llegar mediante: - Descentralización (vía más emblemática de la divisionalización mediante la fragmentación). - Centralización (vía más corriente de la divisionalización mediante la conglomeración). La sede central tiene las siguientes funciones: - Dirige un portafolio estratégico. - Asigna recursos financieros. - Diseña el sistema de control del rendimiento. - Nombra y sustituye directivos de las divisiones. - Efectúa control monitor a nivel personal. - Proporciona limitadamente algunos servicios de apoyo. - Representa los intereses globales corporativos. Las divisiones: - Llevan a cabo la gestión de las funciones empresariales. La integridad de la propiedad corporativa queda garantizada mediante el bloque financiero.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional (cont.) Obstáculos y espejismos Tamaño grande y antigüedad. Diversificación horizontal. Forma divisional. Entorno relativamente estable y simple. Divisiones configuradas como burocracias maquinales. Obstáculos Espejismos Otros entornos más dinámicos y complejos. Estructuras simples, burocracias profesionales y conglomerados eclécticos (formas híbridas).

Formas divisionales híbridas:
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional (cont.) Formas divisionales híbridas: personalizada y socializada. Obstáculos Divisiones típicas. Divisiones no típicas. Burocracias profesionales. Funcionan en entornos más complejos y medianamente estables. Requieren socialización de los directivos y no pueden coordinarse por normalización de outputs. Burocracias maquinales. Estructuras simples. Estable Dinámico Funcionan en entornos estables y simple. Funcionan en entornos generalmente dinámicos y relativamente simples. Descentralizada. Orgánica (Adhoc) (adaptación mutua) Descentralizada. Burocrática (B.P) (normalización de las habilidades) Complejo Condiciones óptimas para la normalización de outputs y el control del rendimiento. Requieren supervisión directa y son menos aptas para el control del rendimiento. Centralizada Burocrática (B.M) (normalización de los procesos de trabajo) Centralizada Orgánica (E.S) (supervisión directa) Simple Adaptado de Mintzberg (1993).

divisionales incompletas con factores de contingencias ajenos
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional (cont.) Obstáculos. Puntualización No funcionan adecuadamente en entornos que no sean relativamente estables y no muy complejos. De no ser así la forma divisional produce híbridos (burocracia duplicada, personalizada y socializada). Expresan todo su potencial solo cuando la diversidad de mercados es del tipo producto/servicio y no de región y/o cliente. Solo es posible divisionalizar cuando el sistema técnico puede ser eficientemente separado (uno para cada división). Demanda economías de escala. Siendo suceptibles de aplicarse por influencia de la moda, ello pudiera ser un error de no existir los factores de contingencia apropiados. Entorno dinámico y simple. Entorno relativamente complejo y estable. Entorno diverso solo por región o clientela. Burocracia personalizada. Burocracia socializada. Burocracia duplicada. Presencia de supervisión directa. Presencia de normalización de habilidades. Presencia de normalización de procesos y planificación de acciones. Espejismos o formas divisionales incompletas con factores de contingencias ajenos a esa configuración.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional (cont.) Espejismos (burocracia duplicada). Diversificación regional. La sede central centraliza gran parte de la decisiones. Concentra mucho servicio de apoyo. Asegura normas de funcionamiento comunes. La sede central debe ofrecer productos y servicios idénticos en cada región o a cada grupo de clientes. Divisionalización incompleta. Diversificación por clientes. G e s t i ó n d e l a s e d e c e n t r a l Se reduce la autonomía divisional. Burocracia maquinal con operaciones divididas en unidades de mercado claramente diferenciadas. Híbrido funcional divisional (estructura de función crítica) o burocracia duplicada.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Espejismos (divisional múltiple). Se trata de un tipo de forma divisional con superposición de las divisiones de mercado en orden de: - REGIÓN - PRODUCTO Función Mintzberg (1993). Mintzberg (1993).

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Visión crítica de las fortalezas. Forma divisional (cont.) Las fortalezas apuntadas solucionan problemas económicos que surgen de las burocracias maquinales y por tanto se trata de una visión organizacional. Cuando la perspectiva pasa de la organización a la sociedad podemos replantearnos el problema: - La asignación eficiente de capitales supone información más amplia sobre los mercados que los inversores individuales, pero no necesariamente más profunda. El supuesto es que la la forma divisional se haya a medio camino entre la amplitud de información del sistema bancario y la profundidad de ésta de los inversores individuales. - No siempre está claro que los directivos de divisiones se formen mejor que los que corren riesgos a cuenta propia. - La dispersión del riesgo puede significar el financiamiento de la ineficiencia de algunas divisiones. F o r t a l e z a s Derivan de su capacidad para enfrentar el crecimiento mediante diversificación. Asignación eficiente de capitales. Elige donde concentrar los fondos, concentrándose en los mercado más fuertes, tomando los excedentes de unas divisiones para proporcionárselos a otras. Formación de directivos. Al abrir el camino a oportunidades de gestión de negocios, ayuda a preparar a directores generales. Dispersión del riesgo. El carácter mancomunado del acoplamiento permite aislar los problemas de cualquiera de las partes sin que se afecte el todo. Capacidad de reacción estratégica combinando la eficiencia de un equilibrio estable con la capacidad de reacción organizativa.

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Forma divisional (cont.) Comentarios sobre las debilidades D e b i l i d a d e s Las fuerzas presentes en la forma divisional conducen a ésta a un desarrollo plagado de riesgos y conflictos. El principal riesgo tiene lugar alrededor de la concentración del poder y la responsabilidad social en las empresas divisionalizadas. La responsabilidad social tiende a diluirse al nivel de los directivos de divisiones, quienes al tener que responder por los indicadores de rendimiento se ven administrativamente impedidos de invertir recursos en esa dirección (calidad, seguridad, medio ambiente, asuntos laborales, etc.). Dado que la unidad legal corporativa hace responsable a la sede central de las dificultades sociales en la divisiones, dicha sede se ve frecuentemente obligada a intervenir en éstas para protegerse. Ésta acción resta autonomía y suprime coherencia en el sistema divisional amenazándolo severamente, amén de que significa una concentración aún mayor de poder esa instancia. Éstos problemas han llevado a definir ésta configuración como una estructura al borde del abismo. Derivan del carácter unidireccional de la normalización de outputs y el control del rendimiento. La innovación requiere un carácter emprendedor, carácter que poco fomenta el control externo normalizado. Irresponsabilidad social, que se desprende de los sistemas de control del rendimiento. Amenazas de burocratización, que necesariamente acompañan al aumento del tamaño (ver hip.5). Concentración del poder, tanto a nivel divisional como en la sede central, debido a los siguientes factores: . Los sistemas de información sofisticados dan la ilusión de proporcionar la información necesaria para ejercer control sobre las divisiones. . Unidad legal y económica.

Adhocracia Características Son organizaciones dedicadas a la C A O S
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia Innovar Romper pautas Ausencia de normalización Estructura orgánica Características Son organizaciones dedicadas a la innovación compleja. Si puede hablarse de una parte principal, ésta es el staff de apoyo. Su elemento básico consiste en coordinar el trabajo altamente calificada del personal sin recurrir a los conocimientos normalizados, sino considerándolos como base para, eliminando la diferenciación construir otros nuevos. Ello supone lo siguiente: - Necesidad de interrelación práctica del trabajo de expertos y profesionales de varias áreas del conocimiento. - Estructura matricial (instrumento estructural). - Incorporación de la inestabilidad en la organización (reciclaje). - Descentralización hacia directivos y no directivos (vertical y horizontal) en todos los niveles de la organización. NO encasillamiento. NO planificación y control. NO formalización. C A O S Sistema de autoridad formal inestable. Flujos regulados inexistentes. Generalmente joven. Entorno complejo y dinámico. Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado Influencia de la moda. C o l a b o r a c i ó n Empresas básicamente innovadoras que trabajan en proyectos no repetitivos o en encargos singulares a clientes específicos (consultorías, agencias de investigación y desarrollo, empresas de proyectos etc.) Adaptado de Mintzberg (1993).

Adhocracia (cont.) Tipos:(genéricos) Adhocracia operativa.
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia (cont.) Tipos:(genéricos) Adhocracia operativa. Adhocracia administrativa. Innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Suele trabajar con contratos. Inicia un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa. Sus trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. Apenas hay distinción entre sus niveles medios y su núcleo de operaciones. Los directivos de línea media, Los expertos del staff de apoyo y los especialistas de operaciones integran de facto un único grupo de trabajo. Se aventuran proyectos para servirse a sí mismos. Distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones (éste puede o no establecerse como una organización aparte o eliminado por completo). Cuando el núcleo de operaciones se automatiza (sistema técnico sofisticado) y no se dedica a asuntos de rutina, puede adoptar una estructura adhocrática, preocupándose por el cambio y la innovación y concibiendo proyectos para la introducción de nuevas instalaciones de operaciones. Adhocracia administrativa Adhocracia operativa

Desvanece la distinción
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia (cont.) El componente administrativo Poca supervisión directa. Poca normalización. Afecta la línea media. Afecta el staff de apoyo. Desvanece la distinción entre staff y línea. El estudio del componente administrativo tiene en cuenta su relación con el núcleo de operaciones. Los directivos se integran funcionalmente a los equipos de proyectos, encargándose de la coordinación entre los miembros de estos (estructuras matriciales). “… el componente administrativo deviene masa orgánica de directivos de línea y expertos de staff (junto con operarios en la adhocracia operativa) que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante en proyectos ad hoc”.(Mintzberg 1993) Resumen :

Adhocracia (cont.) Visión comparativa de algunos aspectos.
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia (cont.) Visión comparativa de algunos aspectos. ESTRUCTURA DE INNOVACIÓN Estructura simple. Burocracia maquinal. ESTRUCTURA DE RENDIMIENTO Burocracia profesional. ESTRUCTURA DE INNOVACIÓN COMPLEJA Adhocracia. Ascendentes Descendentes Burocracia profesional. FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS Estructura simple. Burocracia maquinal. Forma divisional.

Híbrido de la forma divisional y la adhocracia
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia . Tipos específicos Adhocracia divisional Formas divisionales con acoplamiento entre divisiones por la existencia de interdependencia entre las mismas, y consecuente necesidad de incorporar dispositivos de enlace que estimulen la adaptación mutua. Son posibles tanto en organizaciones productivas de carácter comercial como en organizaciones no lucrativas, como por ejemplo la UNICEF. Las empresas multinacionales con interdependencia entre sus distintas líneas de productos y con una creciente complejidad y dinamismo en el entorno se verán atraídas por la adhocracia divisional. Mejor uso de sus recursos humanos. Necesidad de una mayor capacidad de desarrollo. Adhocracia divisional Transmisión de conocimientos de una zona a otra. Forma divisional Colaboración y coordinación entre funciones y unidades distintas. Ocasionales dificultades para la normalización de outputs y el control del rendimiento. Híbrido de la forma divisional y la adhocracia Adhocracia divisional Mayor necesidad de intercambio de conocimientos e información. Mayor complejidad del trabajo.

Adhocracia . Tipos específicos (cont.).
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia . Tipos específicos (cont.). Adhocracia empresarial Por lo general se trata de empresas de pequeña escala pero de alta tecnología que diseñan y a veces fabrican productos de sofisticados en proyectos que responden a un contrato. Trabajos complejos y entornos dinámicos. Dependen de expertos muy calificados. Híbrido de la estructura simple y la adhocracia El trabajo se realiza en equipos multidisciplinarios de proyectos. Al ser pequeñas, pertenecen a empresarios individuales que conservan un control personal (porque están tan preparados como sus empleados) Adhocracia empresarial

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia . Tipos específicos (cont.). Complejidad del trabajo en etapa del proyecto. Adhocracia competitiva Se trata de actividades que se realizan en entornos muy dinámicos, complejos y hostiles( competitivos) donde el producto debe cambiar casi a diario por lo que se trata de una competencia basada más en los productos que en los precios. Integración - en un solo tipo de producto - del esfuerzo de diversos especialistas. Trabajo repetitivo, sujeto a normalización en entorno estable, en su etapa de producción (masiva). Competitividad del mercado Existencia de dos realidades organizativas simultáneamente, consecuente necesidad de dos estructuras: adhocracia para la etapa de proyecto y burocracia maquinal para la etapa de producción. Híbrido de la adhocracia administrativa y la burocracia maquinal La competencia entre productos es determinante de la necesidad de trabajo de equipo multidisciplinario de alta calificación y especialización (necesidad de adaptación mutua).

Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia . Tipos específicos (cont.). Adhocracia provisional Adhocracia de proyecto grande Cuando una organización generalmente burocrática debe enfrentar una tarea nueva y compleja, sus mecanismos de normalización y la formalización de su estructura le impiden llevarla a cabo. En ese caso crean una organización (adjunta) reuniendo en ella a especialistas de otras organizaciones que trabajan fuera del sistema formal existente. Se le ha llamado de otras formas: sistema provisional, organización desechable por ejemplo, el término que mejor la define es la adhocracia provisional dado que las características del trabajo demandan adaptación mutua y en general una extensa comunicación informal ajena a cualquier estructura jerárquica. Ejemplo de estas organizaciones puede ser, los comités preparatorios de eventos internacionales. Se trata de organizaciones que se crean con las mismas características de la adhocracia provisional para enfrentar en este caso una tarea de gran envergadura que implica una extensa coordinación lateral de gran números de implicados y que por la complejidad del trabajo demanda reunir las características básicas (organizativas) de la adhocracia. como ejemplo tenemos el caso del desarrollo y construcción de equipos de alta complejidad y envergadura, como pueden ser : aviones, barcos, etc. ( ver caso Lockheed. Mintzberg, 1993 pág. 506) Obedece a la transformación que sufren algunas burocracias maquinales cuando automatizan en profundidad su núcleo de operaciones dándole considerable poder a los expertos de apoyo y descentralizando la estructura consecuentemente (adhocracia administrativa). Adhocracia automatizada

Transformaciones posibles
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia (cont.). Transformaciones posibles Burocracia maquinal Adhocracia Burocracia profesional Etapa empresarial ( Adhoc. emp.) (Adhocracia divisional) Forma divisional Se trata del tira y encoge de los Reglamentos Generales y los Manuales de Normas y Procedimientos de las empresas.

. Indefiniciones / Politización. . Conflicto y agresividad.
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Adhocracia F o r t a l e z a s D e b i l i d a d e s Derivan de su flexibilidad estructural y capacidad de adaptación. Derivan de las reacciones humanas ante la ambigüedad y problemas de eficiencias. Habilitada para enfrentar trabajos nuevos, complejos y no repetitivos. Reacciones humanas. . Indefiniciones / Politización. (estructura darwiniana) / Inseguridad. . Conflicto y agresividad. Terreno ideal par el despliegue de personal de alta calificación con pensamiento divergente. Problema de eficiencia. . No eficiente para tareas ordinarias. . Altos costos de comunicación. . Desequilibrio entre las cargas de trabajo. Única estructura capaz de llevar a cabo la innovación creativa. Terreno propicio para la realización humana.

Pentágono integrador E.S. B.M. B.P. F.D. Adhoc.
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. E.S. Crecimiento, envejecimiento, control externo, estabilidad, sistema técnico regulador. Profesionalidad Burocracia simple Hostilidad Burocracia profesional simple Hostilidad Complejidad B.M. B.P. Complejidad Racionalización, control externo Sofisticada, automatización del sist. téc. E. simplísima integrada Forma Mayor crecimiento y diversificación. Burocracia duplicada. . D. person. Dinamismo, experimentación. Hostilidad Adhoc. Emp. Forma Subprod. Éxito como un programa, control externo. Buro - adhocracia profesional Consolidación, control externo, economía de escala en aumento. D. social. Forma de prod. Relac. Envejecimiento, éxito. F.D. Adhocracia divisional Adhoc. Disparidades, complejidad y dinamismo, interdep. Interdependencias reducidas entre mercados. Adaptado de Mintzberg (1993).

Criterios para la determinación del tipo de configuración estructural
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Criterios para la determinación del tipo de configuración estructural Simple Tradicional (burocracia) Profesionales Divisional Flexible (adhocracia) Tareas Simples y concretas Estandarizadas Complejas Factor no discriminante Complejas y variadas Planificación estructurada No Sí, muy importante Sí Sistema decisor Centralizado Centralizado por funciones Descentralizado Descent. productos proyectos Número de niveles jerárquicos Reducido Elevado Normalmente elevado Control Jerarquizado por el jefe Por normas autocontrol Control por resultados Calificación de los empleados Pocos cualificados en la base Poco cualificados en la base Muy cualificados Selección de sus empleados Muy importante Importante Tamaño Pequeño / mediano Grande Antigüedad de la empresa Normalmente joven Alta Alta/media Ejemplos Comercios, pequeñas empresas Siderurgia, Seguros, Banca, etc. Hospitales, Universidades, consultoras Multinacionales E. Cinematog. C. Investigac. Etc. Morales, Alfonso 1994

Sistemas Necesidad de su estudio:
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Sistemas Necesidad de su estudio: Las organizaciones son sistemas sociales. La organización es un atributo de los sistemas. Definición sintética: Etimológicamente significa: Un todo formado por varias partes. Definición más amplia: Es un conjunto de elementos estructurados en órganos y éstos a su vez en subsistemas, los que interrelacionados de múltiples maneras conforman métodos cuyas propiedades no son la simple suma de los elementos, órganos y subsistemas componentes, sino algo que es cualitativamente nuevo y superior. S S R Input Output Proceso interno Finanzas (feedback) S S S S S S S S S Finanzas (feedback) Compras Producción Ventas Esquema válido para sistemas biológicos y sociales. Sistemas abiertos: Muestra flexibilidad en la agrupación interna de elementos y órganos en dependencia de sus relaciones (negociaciones) con el medio ambiente por lo que sus objetivos se renuevan casi permanentemente. Tienen así una relación vital de mutua influencia con el exterior y su supervivencia depende de la efectividad de esa relación. Sistemas cerrados: Sin flexibilidad interna ni relación con el exterior. Sinergia: Es la propiedad de lograr en el sistema un resultado cualitativamente diferente y cuantitativamente superior al de la simple suma de sus elementos. Clasificación más genérica: Físicos (sistemas cerrados) Biológicos (sistemas abiertos) Sociales (sistemas abiertos)

Sistemas Racionales El carácter racional de los sistemas sociales
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Sistemas El carácter racional de los sistemas sociales significan que poseen objetivos concretos y definidos y una estructura diseñada para el logro de esos objetivos. Los sistemas naturales están poco afectados por la estructura formal y por objetivos oficiales, pero sus miembros comparten un interés y realizan actividades colectivas para asegurar la supervivencia del sistema. Racionales Naturales Sistemas sociales Entropía: Atributo que poseen los sistemas y que conduce a la autodestrucción de los mismos. Negentropía: Elementos de los sistemas que contrarrestan la entropía. Funcionamiento. Aspectos generales. Existen tres etapas definidas: Entrada (input). Proceso (throughputs). Salida (output). En el caso de las empresas estas etapas se clasifican como: compras, producción y ventas. El resultado real o salida se compara con el resultado pensado o plan mediante el feedback y se procede a las acciones de autocorrección. Todo sistema abierto posee una estrategia de desarrollo y supervivencia. Las organizaciones toman recursos del medio ambiente y entregan a este, productos. Interesan así, tanto el funcionamiento interno como las relaciones con el medio ambiente externo. La estrategia es un plan consciente propio solo de sistemas abiertos de carácter social. Veamos la clasificación.

Sistemas (cont.). Clasificación.
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. Tipos Características Físicos Biológicos Sociales Complejidad Relativamente simple. Complejo Muy complejo Número y diversidad de sus elementos Número limitado y diversidad condicionada. Materiales. No tan limitado y diversidad no precisada. Materiales y humanos. Carácter de sus relaciones internas Mecánicas y físico -químicas. Biológicos. Técnicas y sociales ( socio – técnicas). Relaciones con el medio ambiente externo Sin relación activa. Cerrado. Relación activa. Abierto. Relación muy activa. Abierto. Supervivencia Variable. Según ciclo de vida. Indeterminada. Capacidad de crecimiento No crece. Según el desarrollo natural. Prácticamente ilimitada. Capacidad de cambio Sin capacidad práctica. Con capacidad natural limitada. Con plena capacidad potencial. Dirección del sistema Sin dirección. Dirección natural con posibilidad de autorregulación. Consciente. Orientada hacía el entorno y plena por potencialidad.

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