Administración de la Cadena de Suministro Importancia estratégica de la Cadena de Suministro.

Presentación del tema: "Administración de la Cadena de Suministro Importancia estratégica de la Cadena de Suministro."— Transcripción de la presentación:

1 Administración de la Cadena de Suministro Importancia estratégica de la Cadena de Suministro

2 Objetivos del tema  Conocer las estrategias y la finalidad de la Cadena de Suministro, para el logro de una ventaja competitiva sostenible para la totalidad de la cadena de suministro..  Identificar una ventaja competitiva valiosa que sea difícil de imitar o de reemplazar por parte de los competidores.  Comprender que ninguna compañía individual controla la totalidad de la cadena de suministro  Conocer las estrategias y la finalidad de la Cadena de Suministro, para el logro de una ventaja competitiva sostenible para la totalidad de la cadena de suministro..  Identificar una ventaja competitiva valiosa que sea difícil de imitar o de reemplazar por parte de los competidores.  Comprender que ninguna compañía individual controla la totalidad de la cadena de suministro

3 Introducción  En la actualidad, algunas empresas ya no compiten entre sí; en lugar de ello, la competencia es entre CADENA DE SUMINISTRO enteras.

4 ¿CS?  Como la red de las operaciones de manufactura y de servicio que se abastecen entre sí materias primas que pasan a través de manufactura y que llegan hasta el consumidor final.

5 CS LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENT O LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN LOGÍSTICA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION Y DISTRIBUCION Consumidor Almacén Stock M.P Proveedor Fábrica Cliente Centro Distribución Stock P.T EJECUCIONEJECUCION DECISIONDECISION GERENCIA DE LOGÍSTICA Programa de producción División Compras Planeamiento de Abastecimiento Planeamiento de la producción Pronóstico de Ventas Programa de Abastecimiento POLITICA DE STOCK Diseño, planificación y operación Flujo: Dinero, información y material

6 Según el diccionario  El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto acabado.  Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes

7 Para Supply Chain Council Una SC Abarca todo los esfuerzos realizados en la Producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el (último) cliente de cliente

8 Objetivo de la CS  Maximizar el valor generado  El valor que una CS genera es la diferencia entre lo que VALE EL PRODUCTO FINAL para el CLIENTE y los COSTOS en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste (CLIENTE)  Para la mayoría de las CS, el valor estará estrechamente correlacionado con la RENTABILIDAD de la CS (también conocida como Superávit de la CS), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la CS  Maximizar el valor generado  El valor que una CS genera es la diferencia entre lo que VALE EL PRODUCTO FINAL para el CLIENTE y los COSTOS en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste (CLIENTE)  Para la mayoría de las CS, el valor estará estrechamente correlacionado con la RENTABILIDAD de la CS (también conocida como Superávit de la CS), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la CS VALOR GENERADO (SUPERAVIT) =Ingresos generados por el cliente – Costo total de la CS

9 Gestión de la CS PROCESOS USUARIO FINAL PROVEEDORES ORIGINALES PRODUCTOS, SERVICIOS INFORMACIÓN CLIENTES o USUARIOS  Consiste en la integración de los PROCESOS de Negocios desde el USUARIO FINAL hasta los PROVEEDORES ORIGINALES (Primarios) que abastecen de los PRODUCTOS, SERVICIOS e INFORMACIÓN que añade valor para los CLIENTES o USUARIOS finales y los propietarios de recursos (Stakeholders).

10 CADENA DE SUMINISTROS  Llamada también: Cadena de ABASTECIMIENTO o Supply Chain (CS)  Incluye todas las acciones y actividades relacionadas con la adquisición de MATERIALES, TRANSFORMACIÓN de Bienes y Productos y ENTREGA al Consumidor Final.  Proceso de la Gestión y Manejo estratégico integral de todas las operaciones relacionadas, apoyado en factores tecnológicos: Suele ser denominado SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)  Llamada también: Cadena de ABASTECIMIENTO o Supply Chain (CS)  Incluye todas las acciones y actividades relacionadas con la adquisición de MATERIALES, TRANSFORMACIÓN de Bienes y Productos y ENTREGA al Consumidor Final.  Proceso de la Gestión y Manejo estratégico integral de todas las operaciones relacionadas, apoyado en factores tecnológicos: Suele ser denominado SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

11 OBJETIVO FUNDAMENTAL (SCM)  Generar : Efectividad, Eficacia y Eficiencia  Adquisiciones  Procesos de transformación  Procesos de entrega del producto final. Lo anterior mejora  La calidad en las adquisiciones  La producción  Reducción de coste y tiempo Esto produce una firme y constante interrelación entre PROVEEDORES, PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES  Generar : Efectividad, Eficacia y Eficiencia  Adquisiciones  Procesos de transformación  Procesos de entrega del producto final. Lo anterior mejora  La calidad en las adquisiciones  La producción  Reducción de coste y tiempo Esto produce una firme y constante interrelación entre PROVEEDORES, PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES

12 Beneficios CS  La planeación logística facilita la operación Global.  Coordinación y control de las acciones de los componentes de la cadena  Establecimiento de una red logística que facilita los procesos.  Prevención de posibles errores  Disminución de coste de ALMACENAMIENTO, INVENTARIO y TRANSPORTE.  La planeación logística facilita la operación Global.  Coordinación y control de las acciones de los componentes de la cadena  Establecimiento de una red logística que facilita los procesos.  Prevención de posibles errores  Disminución de coste de ALMACENAMIENTO, INVENTARIO y TRANSPORTE.

13  Mayor satisfacción de los clientes debido a prontitud de entregas y al cumplimiento de las características exigidas  Incremento en la excelencia de prestación del servicio  Reducción de tiempos de FABRICACIÓN y ENTREGA, lo que finalmente se refleja en disminución de coste.  Mayor volumen de ROTACION de los productos  Ampliación en la participación del producto en el mercado como consecuencia del manejo efectivo del proceso.  Mayor satisfacción de los clientes debido a prontitud de entregas y al cumplimiento de las características exigidas  Incremento en la excelencia de prestación del servicio  Reducción de tiempos de FABRICACIÓN y ENTREGA, lo que finalmente se refleja en disminución de coste.  Mayor volumen de ROTACION de los productos  Ampliación en la participación del producto en el mercado como consecuencia del manejo efectivo del proceso.

14 CSM: SEA REALMENTE EFECTIVA EN EL MERCADO  Primera Fase: Controlar (Chequear) – Calidad – Costos – Tiempo – Servicio  Segunda: Elementos fundamentales para la eficiencia de la CS. – Infraestructura Organizacional – Tecnologías – Alianzas estratégicas – Confianza del recurso humano interno y externo  Primera Fase: Controlar (Chequear) – Calidad – Costos – Tiempo – Servicio  Segunda: Elementos fundamentales para la eficiencia de la CS. – Infraestructura Organizacional – Tecnologías – Alianzas estratégicas – Confianza del recurso humano interno y externo

15 ¿Cuándo se ve afectada la CS?  Factores de la demanda : Se ve afectada por una serie de factores de la demanda que hacen que en determinado momentos se presenten los fenómenos llamados.  Efecto látigo (Bullwhip: Efecto BW): La demanda no presenta fluctuación representativas, mientras que los inventarios si manifiesta cambios, mostrando disminución o exceso en los niveles de stock  Cuellos de botellas  Fluctuaciones en la CS  Factores de la demanda : Se ve afectada por una serie de factores de la demanda que hacen que en determinado momentos se presenten los fenómenos llamados.  Efecto látigo (Bullwhip: Efecto BW): La demanda no presenta fluctuación representativas, mientras que los inventarios si manifiesta cambios, mostrando disminución o exceso en los niveles de stock  Cuellos de botellas  Fluctuaciones en la CS Todo es genera una reacción negativa y reduce notablemente la eficiencia tanto de proveedores como de productores dentro de CS.

16 Admón integrada de proceso Analice y explique TRANSPORTE más rápido y confiable INVENTARIO, asociado con el proceso TRANSPORTE de primera calidad Una empresa reduce el costo total para servir a sus clientes como resultado de gastar más en un TRANSPORTE más rápido y confiable debido a que el costo general del INVENTARIO, asociado con el proceso, se reduce en una cantidad mayor de la que se gasta por un TRANSPORTE de primera calidad.

17 MODELO SIMPLE CS La logísticas es el conducto principal del flujo de producto y servicios en la CS.

18 Principal facilitador SCM  Es la tecnología de la información.  Rápida aparición de disposiciones de la CS, es impulsadas por cinco fuerzas relacionadas  Administración integrada  La capacidad de respuesta  Aspectos financieros  La globalización  La transformación digital Estas fuerzas seguirán impulsando, durante un futuro previsible, las iniciativas de una estructura y una estrategia para CS en casi todas las empresas

19 Elementos impulsores SC Tecnología de la información Admón integrada Capacidad de respuesta Aspectos financieros Globalización Transformación digital Admón en el ajuste del desempeño logístico

20 Admón integrada  Medir el desempeño de los departamentos  La mayor parte de las medidas de desempeño, se concentraron en funciones individuales  La idea que prevaleció es que entre mejor es el desempeño de una función específica, mayor es la eficiencia del proceso general

21 Medición funcional- admón integrada Costo por unidad fabricada Prácticas contables para medir el desempeño Costo por cien unidades transportadas Prácticas contables para medir el desempeño

22 Las mediciones y asignaciones por funciones- admón integrada  Las mediciones y las asignaciones entre funciones se limitaban a los costos comunes de todas las áreas funcionales operativas tales.  Gastos generales  Mano de obra  Seguro  Intereses  Utilidades  Otros

23 Admón integrada de proceso  Medir el desempeño de los departamentos  La mayor parte de las medidas de desempeño, se concentraron en funciones individuales  La idea que prevaleció es que entre mejor es el desempeño de una función específica, mayor es la eficiencia del proceso general.  Busca identificar y alcanzar el costo total más bajo considerando las ventajas y desventaja que existe entre las funciones.

24 Admón integrada de proceso  Ejemplo LOGÍSTICO TRANSPORTE más rápido y confiable INVENTARIO, asociado con el proceso TRANSPORTE de primera calidad Una empresa reduce el costo total para servir a sus clientes como resultado de gastar más en un TRANSPORTE más rápido y confiable debido a que el costo general del INVENTARIO, asociado con el proceso, se reduce en una cantidad mayor de la que se gasta por un TRANSPORTE de primera calidad.

25 Admón integrada de proceso  Se centra en el COSTO DE PROCESO TOTAL MÁS BAJO, lo cual no necesariamente es el logro del costo más bajo para función incluida en el proceso

26 INVENTARIO Abarca  toda la MP  Trabajo en proceso  Bienes terminados dentro de la CS  Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente  Su eficiencia  Capacidad de respuesta

27 EJEMPLO DE DESEMPEÑO DE INVENTARIO CAPACIDAD DE RESPUESTA  Un Minorista de ropa puede volverse tener mayor CAPACIDAD DE RESPUESTA mediante la acumulación de grandes cantidades de inventario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario EFICIENCIA.  Sin embargo, un inventario grande incrementa su costo y, por lo tanto, merma su EFICIENCIA. EFICIENTE CAPACIDAD DE RESPUESTA  Reducir el inventario lo hace más EFICIENTE pero afecta su CAPACIDAD DE RESPUESTA

28 LA TRANSPORTACIÓN  Mover el inventario de un punto otro en la CS características de desempeño  Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modo y rutas, cada una con sus propias características de desempeño (Servicio de transporte). CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA EN LA CS.  Las opciones de transportación tiene un gran impacto en la CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA EN LA CS.

29 EJEMPLO DE DESEMPEÑO DE TRANSPORTACIÓN CAPACIDAD DE RESPUESTA EFICIENTE  Una compañía de ventas por catálogo puede utilizar un método rápido de transporte como FexdEx para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga mayor CAPACIDAD DE RESPUESTA y, a su vez, sea menos EFICIENTE dados a los altos costos asociados. EFICIENTE CAPACIDAD DE RESPUESTA.  O la compañía podría emplear un método de transporte por tierra más barato pero lento, aunque esto haría EFICIENTE, limitaría su CAPACIDAD DE RESPUESTA.

30 Administración exitosa  La administración exitosa de La CS requiere tomar muchas de decisiones relacionada con el flujo. 1 Información 2 Productos 3 Dinero

31 Fases de decisión en una cadena de suministro Fase 1 Estrategia o diseño CS Fase 2 Planeación de la CS Fase 3 Operación de la CS

32 Estrategia o diseño CS fase1 Cómo estructurar la cadena de suministro durante lo siguientes años Configuración de l CS Qué procesos se llevaran a cabo en cada etapa Como serán distribuido los recursos Planes de fijación de precios y de marketing para un producto

33 Decisiones estratégicas tomadas por la compañías  Subcontratación  Realizar las funciones internamente

34 Decisiones en la fase de diseño Capacidad de producción e instalaciones de almacenaje Los productos que se fabricarán o almacenarán en varias instalaciones Los medios de transporte disponible a lo largo de la rutas de envío El tipo de sistemas de información que se utilizará

35 Configuración de la cadena de suministro  Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye.  Sus objetivos estratégicos  Incrementen el superávit de la misma en la fase de diseño de la cadena de suministro.

36 Estrategia de la CS  Estrategia debe ser a largo plazo (años), resulta muy caro a corto plazo.  Cuando las compañías toman estas decisiones, deben tener en consideración la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.

37 Decisiones estratégicas o de diseño de la CS de Cisco Elección de fuentes de suministros Fabricantes por contrato para la producción La ubicación De los almacenes Capacidad de los almacenes Decisiones estratégicas o de diseño de la CS de Cisco

38 II Fase: Planeación de la CS  Decisiones en esta Fase. trimestre a un año  El periodo que se considera es de un trimestre a un año  La configuración determinada para la CS en esta fase estratégica es fija. En esta configuración establece las restricciones dentro de los cuales debe hacerle la planeación ESTRATEGICA O DE DISEÑO  La meta es maximizar el superávit de CS que se puede generar durante un horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase ESTRATEGICA O DE DISEÑO

39 Cuando inicia la fase de planeación demanda en diferentes mercados.  Comienzan con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados.

40 Qué incluye la planeación de la CS  Tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde que ubicaciones  La subcontratación de fabricación  Las políticas de inventarios que se seguirán.  La oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio  La incertidumbre en la demanda.  Las tasas de cambios de divisas  La competencia durante este horizonte (3 meses a un año)

41 Resumen de la fase II- Planeación CS fase de diseño fase de PLANEACIÓN optimizar el DESEMPEÑO.  Dado un periodo más corto y mejores pronóstico que en la fase de diseño, las compañías en la fase de PLANEACIÓN tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño explotarla para optimizar el DESEMPEÑO. gobiernan las operaciones a corto plazo  Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo

42 Fase III- Operación de la CS  El horizonte de tiempo es semanal o diario  Durante esta fase la compañías toman decisiones respecto a los:  A los pedidos de cada cliente  Al nivel de operación  La configuración de la CS se considera fija  Las políticas de planeación ya se han definido

43 Meta de la fase de operación de la CS  Es manejar los pedidos entrante de los clientes de la mejor manera posible.

44 Durante esta fase- Operación de la CS Corto plazo (minutos, horas, días)  Las compañías distribuyen el inventario o al producción entre cada uno de los pedidos.  Establecen una fecha en que debe completarse el pedido.  Generan lista de surtido en el almacén.  Asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío.  Establecen los itinerarios de entregas de los camiones  Y colocan órdenes de reabastecimiento.

45 Resumen de la III FASE- OCS explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño  Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de la planeación, la meta durante la fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño

46 Conclusión de la fases I, II y III  El diseño  La planeación  y la operación de una CS tiene un fuerte impacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de la compañías como Wal- Mart y Dell es atribuible el diseño, planeación y operación eficaces de sus cadenas de su suministro