Acciones y tácticas competitivas

Presentación del tema: "Acciones y tácticas competitivas"— Transcripción de la presentación:

1 Acciones y tácticas competitivas
Capitulo 5 Acciones y tácticas competitivas

2 Una característica que impulsa la competencia que entre las compañías es que depende una de otra, por ejemplo una acción o táctica de una es un motor para que la otra reaccione usando una contraparte para tratar de competir con la misma y así sobrevivir en el mercado en mi opinión si las compañías compiten de una forma no negativa todas pueden subsistir, ya que así son mas acatadas en el público en general. Cada empresa reacciona a la competencia dependiendo de cómo esta ataque. Las tácticas competitivas son un juego de ingenio ejecutando acciones que causen un efecto óptimo.

3 Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra competitiva
Cuando hay inestabilidad en el mercado las empresas utilizan tácticas ya sean defensivas u ofensivas como por ejemplo rebajar precios aunque este tipo de decisión cause una fuerte reacción que desencadenara represalias por parte de la competencia. Una tradición de competencia o de continuidad de interacción entre las compañías favorece a la estabilidad, así facilita la aparición de la confianza (esta se basa en pensar que los rivales no desean llevar a la quiebra al adversario) y genera pronósticos más confiables de cómo reaccionaran los rivales. Si no existe interacción continua, aumentaran las posibilidades de ataques competitivos. La continuidad no solo depende de un grupo estable d competidores, sino también de un grupo estable de directores en estas empresas.

4 Acciones cooperativas o no amenazadoras
Se buscan medios de mejorar la posición en las acciones que no pongan en peligro las metas de otras empresas. Podemos distinguir tres categorías de ellas: Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales aun cuando ellos no las igualen. Una de estas consiste en que la compañía realice prácticas que no solo disminuyen su desempeño, sino que además afectan al de otras. Ej. Una inadecuada campaña publicitaria o una estructura deficiente de precios que no sean acordes a la industria. La acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales solo si muchos de ellos las igualan. Hay acciones que mejorarían la situación de los participantes. Ej. Un cambio de costos que exige ajustar los precios, el problema sería en que no todas las implementaran porque aunque mejoran su posición en términos absolutos no son las mejores para ellas.

5 Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no la igualaran. Es esencial conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no responderán porque no lo ven necesario. Ej. Un competidor tal vez conceda poca importancia al mercado de Latinoamérica y se centra solo en Canadá como mercado de exportación. No le interesa para nada las compañías que incursionan en el mismo con sus propios recursos.

6 Acciones o tácticas no amenazadoras
Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras para otros, se habrá que analizar las siguientes preguntas: ¿Qué probabilidades hay de represalias? ¿Cuánto tardara en producirse la represalia? ¿Qué eficacia tendrá la represalia? ¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte represalia así sea a su costa? ¿Es posible influir en la represalia?

7 Retrasos en la represalia
Los retrasos de la represalia provienes de cuatro grandes fuentes: Retrasos porcentuales, hacen que los competidores tarden en percibir o advertir la acción estratégica inicial, ya sea porque se mantuvo en secreto o introducida silenciosamente lejos de su centro de atención. En ocasiones cuando una compañía mantiene un perfil bajo o actúa sigilosamente podrá realizar una táctica o nueva capacidad sin que sus rivales reacciones. Los retrasos en la preparación de una compañía de represalias, depende de la reacción inicial, también pueden deberse a las acciones de la compañía, escogiendo tácticas defensivas un lento proceso de preparación de las represalias. Los retrasos causados por la incapacidad de definir exactamente la represalia, se asemejan al problema de tener que desarmar un televisor para reemplazar un transistor defectuoso. Las empresas grandes que reaccionan ante las tácticas de otras más pequeñas deben generalizar la estrategia de represalia a todos los clientes, sin que puedan limitarla a los clientes.

8 Acciones o tácticas defensivas
El éxito de muchas empresas se debe a que han encontrado una forma de inmovilizar al principal competidor cuyas metas son antagónicas. Acciones o tácticas defensivas Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales, una vez hecho el análisis intentan realizar un ataque, llegaran a la conclusión de que no les conveniente hacerlo, pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo. Sin embargo aunque la guerra no pueda prevenirse, existen otras formas de defenderse.

9 La represalia como medio de defensa
Cuanto más directamente se dirija su represalia y cuanto mejor comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción. La copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto. Negación de una base  Una vez terminada la acción del competidor; la negación de una base adecuada para que alcance sus metas junto con la expectativa de la situación se alarguen posiblemente lo obligue a desistir de su intento. Por ejemplo, las empresas de ingreso reciente suelen tener ciertos objetivos de crecimiento, de participación en el mercado y de rendimiento sobre la inversión, así como un lapso para cumplirlos. Si se le niegan sus objetivos y se convence de que pasara mucho tiempo antes de obtenerlos, quizá opten por retirarse o desinvertir.

10 Compromiso   El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva. Influye en la forma en que las compañías perciben su posición y la de sus contrincantes. Establecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar inequívocamente nuestros recursos e intenciones. Los rivales no conocen nuestras intenciones ni el alcance de nuestros recursos. Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidumbre y ellos podrán escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas suposiciones y evitar así una guerra.

11 Hay tres tipos de compromiso en una situación competitiva:
• El compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. • El compromiso de que tomara represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. • El compromiso de que no tomara medidas o de que omitirá una acción determinada. Si los competidores nos perciben como un rival decidido e implacable, se convencerán de que si reaccionan agresivamente, contraatacaremos para mantener nuestra nueva posición y así se encarnizara la lucha. El segundo compromiso es análogo consiste en disuadir las tácticas amenazadoras antes de que ocurran. Es semejante a la del ladrón que dice: “Arriba las manos y deme el dinero que tenga”, la víctima con un gesto de terror exclama: “Si me lo quitas, hare explotar esta bomba y los dos moriremos”.

12 El tercer compromiso es la creación de confianza
El tercer compromiso es la creación de confianza. Por ejemplo, se evitar un aguerra de precios si una compañía convence a sus rivales de que aplicaran el incremento de precios en vez de reducirlos. Como comunicar el compromiso • Los activos, recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso rápidamente; • L a clara intención de cumplir el compromiso, que entre otras cosas incluye la tradición de respeto a los compromisos asumidos; • Imposibilidad de desistir a la decisión moral percibida de no hacerlo; • La capacidad de comprobar el cumplimiento de los términos a que se refiere el compromiso. Mecanismos Punitivos, es una designación que se aplica a este tipo de activos o recursos, pues tiene por objeto castigarlo si realiza alguna acción inconveniente desde el punto de vista de la compañía. Muchos de los que se mencionaron antes a veces cumplen muy bien esta función.

13 Mecanismos Punitivos, es una designación que se aplica a este tipo de activos o recursos, pues tiene por objeto castigarlo si realiza alguna acción inconveniente desde el punto de vista de la compañía. Muchos de los que se mencionaron antes a veces cumplen muy bien esta función. La clara función de cumplir bien un compromiso, ha de ser comunicada par que tenga credibilidad. Consiste en adoptar un patrón de comportamiento uniforme. Las compañías ven en el pasado una indicación de lo confiable y duro que sean probablemente las reacciones del adversario. El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen difícil y costoso si no es que imposible desistirse. Por ejemplo, el hecho de dar gran publicidad a un contrato de largo plazo con un proveedor o cliente revelara un interés firme de entrar y permanecer en el mercado. Otro ejemplo es compara una planta en vez de arrendarla o ingresar en un mercado como productor totalmente integrado y no como simple maquilador. La capacidad de una compañía para comprobar la aceptación o sumisión resulta indispensable para que cumpla el compromiso de tomar represalias.

14 Capitulo 6 Estrategia dirigida a clientes y proveedores

15 Selección de clientes, las industrias venden sus productos o servicios a una gama de diferentes compradores. La elección de los mejores compradores a menudo es un proceso consistente en sopesar y equilibrar factores medidos a partir de las metas de la compañía. Estos aspectos se evalúan en cuatro criterios: Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa: para hacer un diagnostico de las necesidades de los clientes se precisa identificar los factores que intervienen en su decisión de compra y los que intervienen en la realización de la transición (envío, entrega, procesamiento de pedidos). Podemos clasificar después en los compradores o grupos dentro de una población total.

16 Potencial de crecimiento de los compradores, este se basa en tres condiciones:
La tasa de crecimiento de su industria, esta dependerá de diversos factores como son la posición de la industria frente a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo de compradores a los que vende. La tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios del mercado, El cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y segmentos claves.

17 Poder intrínseco de negociación de los compradores
En este se estudiaran los siguientes criterios: Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas. Los que compran pequeños volúmenes tendrán menos poder para exigir concesiones de precios, absorción del flete u otras consideraciones especiales. Carecen de buenas fuentes alternas de suministro, si las necesidades de los compradores son tales que hay pocos productos alternos que la cubran satisfactoriamente. Será limitado su poder de negociación. Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación, los comparadores con problemas serios para obtener cotizaciones para negociar o efectuar las transacciones suelen ejercer poder intrínseco.

18 No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás, pierden un importante poder de negociación los clientes que no están en condiciones de lograr una buena integración hacia atrás. Esta capacidad puede diferir entre los compradores de un producto. Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores, en algunos casos se deben a una situación en particular, tal vez hayan vinculado la especificaciones d su producto al de un proveedor en particular o realizado fuertes inversiones en aprender a utilizar el equipo de un proveedor.

19 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA

20 PASOS EN EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA
1. Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de las dimensiones estratégicas del mapa. 2. Evaluar la altura y composición de las barretas de movilidad que protegen a cada grupo. 3. Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el sector industrial con sus compradores y proveedores. 4. Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los productos sustitutos. 5. Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.

21 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Especialización Identificación de marca Empujón contra a jalón Selección de canales Calidad del producto Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición en costos Servicio Política de precios Apalancamiento

22 GRUPOS ESTRATÉGICOS Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de enfoque estratégico.

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24 GRUPOS ESTRATÉGICOS El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compañía por separado.

25 LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRERAS
Las principales fuentes de barreras de entrada son la economía de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las ventajas de costos, el acceso a los canales de distribución, las necesidades de capital y la política gubernamental.

26 LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRERAS
Las barreras contra la movilidad son una de las principales explicaciones de por qué algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Los grupos estratégicos presentan varios niveles de este tipo de barreras, lo cual les da algunas ventajas constantes sobre el resto. Las que pertenecen a un grupo estratégico con sólidas barreras tendrán un potencial mayor de utilidades que las de los grupos con barreras más débiles.

27 BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones diversas: Primero, a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde las adquieren. Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias también diferentes. Segundo, las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algunas están más propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar las barreras.

28 BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos estratégicos o contribuyen a homogeneizarlos. Por ejemplo, conforme aumenta el tamaño total de ella, una compañía agresiva podrá aplicar estrategias concernientes a la integración vertical, los canales cautivos de distribución y el mantenimiento interno, favoreciendo así la formación de otros grupos estratégicos.

29 LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACIÓN
Los grupos estratégico tendrán un poder variable frente a los proveedores y compradores por dos tipos de razones: Por sus estrategias presentaran un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes. Sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder negociador.

30 LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: Cuando se centran en varias partes de la línea de productos. Cuando atienden a clientes heterogéneos. Cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y Cuando su posición en costos no es igual.

31 LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS
La presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la rivalidad: competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables. El factor más decisivo de la rivalidad entre los grupos es su interdependencia de mercado, es decir, la intensidad con que compitan por los mismos clientes o por los que se encuentran en segmentos muy diferentes.

32 EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
El punto de partida para analizar este fenómeno es el modelo de análisis estructural. Es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.

33 LAS 5 FUERZAS DEL MODELO DE PORTER
Poder de negociación de los Compradores o Clientes Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores Amenaza de nuevos competidores entrantes Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre los competidores

34 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Es el mas viejo de los conceptos que nos permite predecir el curso probable de la evolución de una industria. Este establece que el sector industrial pasa por varias fases o etapas como son: 1_ Introducción 2_ Crecimiento 3_ Madures 4_ Declinación

35 PROCESOS EVOLUTIVOS El problema real que plantea el ciclo de vida de un producto es describir un patrón evolutivo de las empresas. Según porter para entender dicho proceso es mas útil penetrar en el proceso para captar lo que realmente lo que impulsa. Como cualquier otra evolución, esta tiene lugar porque mueven algunas fuerzas que generan los incentivos y por ende a los cambios.

36 PROCESOS EVOLUTIVOS Existen algunos procesos dinámicos predecibles, que de alguna manera se presentan en las industrias. CAMBIOS A LARGO PLAZO DEL CRECIMIENTO: Quizás esta sea la fuerza mas generalizada que causa el cambio estructural, es la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria. El rendimiento constituye una variable esencial para determinar la intensidad de la rivalidad en un sector industrial y establece el ritmo de la expansión para mantener la participación en el mercado.

37 PROCESOS EVOLUTIVOS FACTORES DEMOGRAFICOS:
Son uno de los factores decisivos que rigen el tamaño del grupo de compradores de un producto y por ende se puede medir la rapidez en que crece la demanda. TENDENCIA DE LAS NECESIDADES: Esta reflejara las ventas de los productos de acuerdo a la necesidad de la clase social y su consumidor final, es decir de acuerdo a la clase social cada producto tendrá su publico, por esto que resuelta necesario tener productos acordes a todo tipo de sector social. CAMBIO DE LA POSICIÓN RELATIVA DE LOS SUSTITUTOS: En la demanda de un producto influye el costo y la calidad del mismo. Es decir si el costo de un producto disminuye en términos relativos o si mejora su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente el crecimiento de la industria se vera seriamente afectado y viceversa.

38 CAMBIO DE LOS PRODUCTOS ATENDIDOS DEL MERCADO
Este proceso evolutivo adopta una conversion variante en el Mercado, ya que puede ser fraccionarse los segmantos creando productos nuevos y diferentes definidos y de una forma mas amplia. El problema de este tipo de product es que sus variants ventas pueden revertirse en su contra.

39 INNOVACION DEL PRODUCTO
Es una de las causas principales de que las industrias sean tan cambiantes, la rigidez y la centralizacion de las empresas y sus productos conducen a una segura desaparicion de las mismas. En cambio si los productos son sometidos a nuevos procesos y acordes a los tiempos sus ventas se veran afectadas positivamente y el crecimiento de la empresa sera seguro.

40 INNOVACION DEL MARKETING
La innovacion en los productos va de la mano con la innovacion en su publicidad, nuevas formas de adentrarse en el Mercado, publicidades mas robustas y agresivas. Adentrarse a nuevos mercados y compradores orientados a otras clases sociales.