Estrategias de Integración en la Cadena de Suministro.

Presentación del tema: "Estrategias de Integración en la Cadena de Suministro."— Transcripción de la presentación:

1 Estrategias de Integración en la Cadena de Suministro.
Equipo Modbus: Carlos Oronoz Juan Ascanio

2 Contenido Introducción Definición de Cadena de Suministro
Estrategias de Integración en la Cadena de Suministro: Muchos proveedores. Pocos proveedores. Integración vertical. Redes Keiretsu. Compañías virtuales. Conclusiones. Referencias.

3 Definición de Cadena de Suministro
Introducción Definición de Cadena de Suministro Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, distribuidores e incluso a los mismos clientes.

4 Estrategias de integración en la Cadena de Suministro.
Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar una estrategia de la cadena de suministro. Muchos proveedores: realizar licitaciones y hacer que los proveedores compitan entre si. Pocos proveedores: desarrollar relaciones o sociedades” a largo plazo con unos cuantos proveedores. Integración Vertical: donde las empresas pueden decidir usar la integración comprando realmente al proveedor. Redes Keiretsu: los proveedores forman parte de la coalición de una compañía. Compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan.

5 Estrategia: Muchos Proveedores.
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Dificulta las relaciones de “sociedad” a largo plazo, ya que no son su objetivo.

6 Estrategia: Pocos Proveedores.
No busca atributos de corto plazo, como el bajo cosco, forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores. Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y el cliente final. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro.

7 Estrategia: Integración Vertical.
Desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás. Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo. Puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos frecuentes.

8 Estrategia: Redes Keiretsu.
Keiretsu es un término japonés que describe a los proveedores que se convierten en parte de la coalición de una compañía. Es un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Los fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de producción estable.

9 Estrategia: Compañías Virtuales.
Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles que les permiten asociarse con empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia. Al mantener interacciones constantes y variantes la administración de la cadena de suministro se hace difícil convirtiéndose en una tarea extenuante.

10 Conclusiones

11 Referencias (http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro)
Render, B (2004). Principios de administración de operaciones. Pearson Educacion de Mexico. Editorial Prentice Hall Chavez, J (2011). Supply Chain Management. Ril Editores

12 GRACIAS POR SU ATENCION.
Equipo Modbus: Carlos Oronoz Juan Ascanio