El tamaño de la organización. ¿Más grande es mejor? La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito.

Presentación del tema: "El tamaño de la organización. ¿Más grande es mejor? La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito."— Transcripción de la presentación:

1 El tamaño de la organización

2 ¿Más grande es mejor? La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito.

3 “Hay una clase diferente de excelentes empresas que se enfocan no en ser más grandes, sino en ser mejores”. Bo Burlinghan

4 Dilemas del tamaño grande Se requieren considerables recursos y economías de escala para poder competir a nivel global. Las grandes empresas son estandarizadas, se administran mecánicamente y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización. Se deben desempeñar tareas de múltiples facetas y elaborar productos variados y complicados.

5 Por el contrario Los requerimientos para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos. La pequeña escala puede proporcionar ventajas significativas en términos de una reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado. Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados, debido a que es más fácil sentirse parte de la comunidad. Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer trabajos limitados y especializados.

6 Diferencias entre organizaciones

7 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL Este concepto sugiere que las organizaciones, como entidades sociales, nacen, crecen, se desarrollan y con el tiempo mueren.

8 La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son secuenciales y siguen una progresión natural.

9 Etapas de desarrollo del ciclo de vida. La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la empresa. Cada vez que una organización ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un nuevo “juego”, con una serie de reglas sobre la forma en que las organizaciones funcionan internamente y cómo se relacionan con el entorno externo.

10 Etapa emprendedora Énfasis en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado. Dirigida por emprendedores y toda su energía esta enfocada a la producción y marketing. Organización informal y no burocrática. Control basado en la supervisión personal de los directivos.

11 Crisis Necesidad de un nuevo liderazgo.  El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor número de empleados y procedimientos en la prestación del servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.  Los directivos no se ajustan a la estructura de la organización para adaptarse al crecimiento continuo. Siguen concentrados en la vida cotidiana de la empresa.  Se requiere contratar a personas que administren a la organización para que los directivos se concentren en gestionar la expansión de la empresa.  Es necesario que los directivos cambien sus estructuras mentales para dedicarse a ejercer su liderazgo enfocado a la sobrevivencia de la organización.

12 Características La organización es pequeña, no es burocrática y es el “espectáculo de una sola persona”. La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control. La energía está dedicada a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.

13 Etapa de colectividad Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el desarrollo de metas y en una dirección clara. Se establece una jerarquía funcional. Se requiere del desarrollo de una filosofía organizacional para que los empleados se concentren en la misión organizacional. Los miembros se sienten parte de una colectividad. Se empieza a diseñar una estructura formal.

14 Crisis Necesidad de delegación.  Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción de un liderazgo poderoso y unidireccional.  Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la necesidad de una mayor autonomía.  Los líderes naturales de la organización no quieren renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que todo “camine sobre ruedas”.  La organización debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos sin ninguna supervisión directa del nivel superior.

15 Características Es la etapa de juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con la misión de la organización. La estructura todavía es informal en su mayor parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos. Los líderes carismáticos poderosos proporcionan la dirección y las metas para la organización. El crecimiento continuo es una meta primordial.

16 Etapa de formalización Implica el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Es necesario añadir especialistas en áreas importantes de la organización y miembros staff. La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos y deja las operaciones en manos de los niveles medios. Es posible descentralizar para una mejor coordinación. La nueva coordinación y los sistemas de control permiten que la organización siga creciendo mediante el establecimiento de mecanismos de vinculación entre la alta dirección y las unidades de campo.

17 Crisis Demasiados trámites burocráticos.  La proliferación de sistemas y programas puede empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio.  La organización parece burocratizada.  La innovación está restringida.  La organización parece demasiado grande y compleja para administrarla por medio de programas formales.

18 Características Surgen las características burocráticas. La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división de trabajo. Pueden desarrollar productos complementarios para ofrecer una línea de servicio completa. La innovación se puede lograr estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo. Las metas principales son la estabilidad interna y la expansión del mercado. La alta gerencia delega, pero también implementa sistemas de control formales.

19 Etapa de elaboración La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de colaboración y de trabajo en equipo. Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos. La burocracia ha llegado a su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin sumarse a ella. Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de gerentes y fuerzas de tarea. Los equipos de trabajo a menudo se forman entre las funciones o divisiones de la empresa. La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el fin de mantener la filosofía de una empresa pequeña.

20 Crisis Necesidad de revitalización.  En la madurez la organización puede atravesar por periodos de declive temporal.  Puede ocurrir una necesidad de renovación cada 10 o 20 años.  La organización se desalinea con el entorno o tal vez se mueve lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de modernización e innovación.  Durante este periodo, a menudo se reemplaza a los gerentes.

21 Características La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización adicional. Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organización completa. La estatura y la reputación organizacionales son importantes. La innovación se institucionaliza por medio de un departamento especializado. La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.

22 El término “Declive organizacional” se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. Está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (reducción de la demanda de su producto) o una reducción en la forma (cambio en la demanda del cliente)

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