1. 2 ENTRADAS REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 1.PLATAFORMA ESTRATEGICA: Misión – Visión – Objetivos – Política - Valores. 2.RESULTADOS AUDITORÍAS INTERNAS.

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2 2 ENTRADAS REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 1.PLATAFORMA ESTRATEGICA: Misión – Visión – Objetivos – Política - Valores. 2.RESULTADOS AUDITORÍAS INTERNAS. 3.DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS. 4.INDICADOR PQR Y PRODUCTO NO CONFORME. 5.ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA. 6.EFICACIA, CONVENIENCIA Y ADECUACIÓN.

3 3 MISIÓN: Somos una empresa que comercializa vehículos, repuestos y servicios de calidad, contando con un personal competente, con herramientas y equipos de alta tecnología, buscando satisfacer las necesidades del cliente, logrando así confiabilidad, permanencia y rentabilidad. La misión de la compañía no ha sufrido modificación alguna.

4 4 VISIÓN Ser reconocido como el mejor concesionario TOYOTA del país cumpliendo con la filosofía de la marca en sus procesos y los servicios que presta, garantizando así la satisfacción a sus clientes, la estabilidad de sus empleados, la rentabilidad de sus accionistas y el cuidado del medio ambiente. La visión de la compañía no ha sufrido modificación alguna; el alcance se ve reflejado en los objetivos de calidad.

5 5 OBJETIVOS En el 2015 ser líderes en la Comercialización de vehículos, repuestos y servicios de calidad. Cumplir con la evaluación anual de competencias al 100% y clima laboral del personal de la compañía garantizando un índice igual o mayor al 86%. Garantizar la disponibilidad de herramientas y equipos sugeridos por la Marca Toyota en un índice igual o superior al 95%. Cumplir con los requisitos de evaluación mensual de satisfacción del cliente definidos en el CSI posventa y comercial. En los objetivos de la compañía se deja establecido el límite de tiempo para el alcance de la visión y los parámetros para cumplirlo.

6 6 POLÍTICA DE CALIDAD Autoamerica S.A. se compromete a: Ofrecer servicios de comercialización de vehículos nuevos TOYOTA, usados multimarca, venta de repuestos, accesorios, servicio de taller en mecánica y colisión. Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, a través del negocio posventa. Proteger los activos de información de la Empresa garantizando la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. Contar con proveedores confiables que presten servicios con calidad, precio y disponibilidad. Promover el cuidado del medio ambiente mediante el uso adecuado de los recursos y disposición de residuos.

7 7 POLÍTICA DE CALIDAD Estamos comprometidos con el cumplimiento de la ley y el desarrollo permanente de nuestra gente. Promover el uso adecuado de los elementos de protección y seguridad. Fortalecer permanentemente la seguridad física, operacional, patrimonial, ambiental y ocupacional. El respeto por las personas y mejoramiento continuo son los pilares que soportan la filosofía de la organización. La compañía establece una seria de compromisos encaminados al logro de la visión y los objetivos.

8 8 Para la divulgación de la plataforma estratégica la alta dirección tiene definidos unos acordeones con toda la plataforma estratégica, esta información fue entregada a todos y cada uno de las personas de la organización y el portal de calidad, al cual tienen acceso todas las personas que tienen acceso a un computador.

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10 10 INFORME DE LOGROS DE GESTION PRIMER SEMESTRE 2012 Y COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE INFORME DE LOGROS DE GESTION PRIMER SEMESTRE 2012 Y COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE AUTOAMERICA S.A.

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19 19 VEHICULOS NUEVOS: JULIO ACUMULADO VARIACPPTO VARIAC VEHICULOS NUEVOS 2.012% %AÑO 2011%2012-2011AÑO 2012% PPTO- 2012 VENTAS8.027.60146.017.31652.815.080-12,87%55.885.55882,34% DESCUENTOS00,00%0 0 0 COSTOS7.427.31292,52%42.108.57791,51%48.477.19491,79%-13,14%50.831.80090,96%82,84% UTIL BRUTA600.2897,48%3.908.7398,49%4.338.8868,22%-9,91%5.053.7589,04%77,34% GASTOS FIJOS149.0991,86%1.116.6552,43%1.074.4062,03%3,93%1.135.7212,03%98,32% GASTOS VARIABLES115.0641,43%782.5941,70%969.6711,84%-19,29%1.052.8721,88%74,33% INGRESOS2.9660,04%82.3350,18%185.9260,35%-55,72%100.5270,18%81,90% UT. NETA AI339.0924,22%2.091.8244,55%2.480.7354,70%-15,68%2.965.6915,31%70,53%

20 20 LOGROS GESTION PRIMER SEMESTRE: Reestructuración de los equipos comerciales de Palacé, industriales y puntos satélites al tener ya nuevos asesores que complementan las fuerzas de venta con procesos mas rigurosos de selección. Mantenimiento del peso comercial de Autoamérica en el primer semestre en el 1 a 1, a pesar de la disminución de las ventas en la plaza de Antioquia. Control de los gastos fijos y variables del área, realizando ajustes en las diferentes sedes de la compañía para mantenerlos debajo del presupuesto. Manejo eficiente de los descuentos de venta de vehículos nuevos en los meses de escases de Enero a Abril que permitió aportar a las utilidades acumuladas.

21 21 COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE: Cumplir el presupuesto renegociado para el segundo semestre, 567 unidades. Creación y fortalecimiento del área de flotas para el sector privado y publico. Mantener el Índice de satisfacción del cliente por encima del objetivo planteado por TDC. 93.5%. Lograr un punto mas en el peso comercial en las ventas del uno a uno para llegar al 16%. Aumentar la rotación del inventario de vehículos nuevos, máximo a 30 días. Mejorar el ciclo de la venta de vehículos nuevos en donde todo el proceso de Facturación, matricula, pago y entrega a cliente no supere los 15 días calendario.. Mayor agresividad en la búsqueda de descuentos para compras al distribuidor como oportunidades de generar mas y mejores rentabilidades, entendiendo los momentos de alto inventario por el que atraviesa TDC y Distoyota.

22 22 VEHICULOS USADOS: JULIO ACUMULADO VARIACPPTO VARIAC 2.012% %AÑO 2011%2012-2011AÑO 2012% PPTO- 2012 VEHICULOS USADOS VENTAS1.813.3938.683.57310.374.174-16,30%11.368.42176,38% DESCUENTOS00,00%0 0 0 COSTOS1.763.16497,23%8.399.82796,73%10.290.86499,20%-18,38%10.908.00495,95%77,01% UTIL BRUTA50.2292,77%284.3453,27%83.3100,80%241,31%460.4214,05%61,76% GASTOS FIJOS24.5241,35%182.5682,10%215.6392,08%-15,34%179.4051,58%101,76% GASTOS VARIABLES17.1030,94%88.1601,02%145.0711,40%-39,23%190.5791,68%46,26% INGRESOS770,00%4.3720,05%7.7610,07%-43,67%18.9400,17%23,08% UT. NETA AI8.6780,48%17.6890,20%-269.638-2,60%-106,56%109.3770,96%16,17%

23 23 LOGROS GESTION PRIMER SEMESTRE : Avances significativos en las utilidades del área, al pasar de tener perdidas continuas el año 2011 y años anteriores a tener hoy ganancias continuas desde el 2012. Mejoramiento en la presentación estética y mecánica de los vehículos con la reestructuración de los procesos de VDQI en el área. Disminución significativa en los gastos fijos y variables del área mediante practicas de ahorros y optimización de recursos. Mejoramiento de los costos al tener controlados los reacondicionamientos y alistamiento de los vehículos usados. Consolidación de los primeros módulos del programa Usado Certificado Toyota, al tener ya incorporado a los procesos sus especificaciones.

24 24 COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE : Cumplimiento del indicador de eficiencia de venta de usados, que es lograr vender como mínimo las mismas unidades finales del mes anterior en el siguiente mes. Continuar con el proceso iniciado de generar mes a mes utilidades. Reestructurar el modelo de negocios de usados, buscando que genere rentabilidad continua y rotación adecuada y continúe siendo un facilitador para la venta de vehículos nuevos, que es considerada una fortaleza competitiva de Autoamérica Consolidar el proceso de prospectacion y seguimiento por parte de los asesores de usados siguiendo los lineamientos del Estilo comercial Toyota al igual que los lineamientos para un CRM en el área. Lograr la certificación de Usado Certificado Toyota para finales del 2012.

25 25 ALMACENES: JULIO ACUMULADO VARIACPPTO VARIAC 2.012% %AÑO 2011%2012-2011AÑO 2012% PPTO- 2012 REPUESTOS VENTAS882.9146.076.5175.564.1269,21%6.031.900100,74% DESCUENTOS75.3738,54%529.9438,72%524.9049,43%0,96%578.7119,59%91,57% COSTOS653.34474,00%4.451.01873,25%3.999.39971,88%11,29%4.299.12071,27%103,53% UTIL BRUTA154.98817,55%1.096.61118,05%1.040.13918,69%5,43%1.154.06919,13%95,02% GASTOS FIJOS38.0064,30%278.4114,58%267.8224,81%3,95%286.6364,75%97,13% GASTOS VARIABLES26.5903,01%165.8832,73%148.9172,68%11,39%213.8623,55%77,57% INGRESOS17.5631,99%113.3171,86%126.0902,27%-10,13%140.0002,32%80,94% UT. NETA AI107.95512,23%765.48512,60%749.23913,47%2,17%793.57213,16%96,46%

26 26 LOGROS GESTION PRIMER SEMESTRE: Disminución de los días de inventario en todas las sedes sin afectar la tasa de servicio y la disponibilidad de repuestos hacia el cliente, realizando reposición de inventario diariamente. (23 días de inventario) Cumplimiento del 100% del presupuesto de ventas, a pesar de la afectación de SUBOCOL en el mostrador y de las series especiales en las ventas de Accesorios. Reestructuración de las ventas de accesorios contando con los clientes de taller, que paso ya al 40% de la facturación total de accesorios, lo que ha permitido el cumplimiento del presupuesto. Optimización en los resultados de Inventarios realizados en el mes de Mayo en Medellín y en el mes de Julio en Apartado, tanto en tiempo de ejecución, como en diferencias. Disminución del inventario de NO movimiento en un 30%. Lo que permitió la reducción del espacio físico del almacén para la realización de la sala de los trabajadores. Formación del personal del Almacén con TDC en la logística de control de Inventarios, partiendo no tener ningún empleado del área capacitado.

27 27 COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE : Desarrollo de plan de mercadeo estratégico para la recuperación de las ventas por mostrador y accesorios. Continuidad en la venta del inventario de NO movimiento. Resultados óptimos para el inventario de fin de año en todas las sedes, en miras de la realización del inventario a puertas abiertas con el fin de no parar la operación del almacén. Continuidad en los planes de reducción de gastos y descuentos sin afectar la operación normal del área. Cumplimiento de los lineamientos del Distribuidor. Cumplimiento del presupuesto total del año 2012.

28 28 JULIO ACUMULADO VARIACPPTO VARIAC 2.012% %AÑO 2011%2012-2011AÑO 2012% PPTO-2012 SERVICIOS VENTAS327.1692.295.0321.865.26723,04%2.129.939107,75% DESCUENTOS1.6380,50%12.8150,56%29.6111,59%-56,72%21.2301,00%60,36% COSTOS131.36840,15%899.95139,21%739.17939,63%21,75%863.09540,52%104,27% UTIL BRUTA194.16359,35%1.382.26660,23%1.096.47858,78%26,06%1.245.61358,48%110,97% GASTOS FIJOS68.37920,90%471.48320,54%472.24825,32%-0,16%527.89124,78%89,31% GASTOS VARIABLES11.5823,54%67.2782,93%46.3842,49%45,05%73.9783,47%90,94% INGRESOS1.9790,60%18.2670,80%32.2521,73%-43,36%12.5420,59%145,65% UT. NETA AI116.18135,51%861.77337,55%610.13732,71%41,24%656.28630,81%131,31% TALLERES:

29 29 LOGROS GESTION PRIMER SEMESTRE : Reconocimiento por TDC al mejoramiento continuo por segundo año consecutivo 2011-2012. Primer Lugar Plan de Motivación Postventa Nacional Toyota de Colombia Enero - Marzo. Segundo Lugar Plan de Motivación Postventa Nacional Toyota de Colombia Abril - Junio. Consolidación como principal taller de reparación de colisión a vehículos Toyota por Suramericana, Alliance, y Colpatria. Campeones del concurso de habilidad técnica Toyota de trabajo en equipo en Carrocería y pintura. Certificación por Cesvi Colombia como taller tipo A con calificación del 95% Optimización del proceso de carrocería mediante la adquisición de un nuevo banco de carrocería en Palacé y Plenum de pintura en Industriales. Cumplimiento del presupuesto mensual Área posventa Industriales al 103,37% y Palacé 109.27% en ventas. Resultado de la operación a Julio de 2012 al 132% en Palacé e Industriales.

30 30 COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE : Re certificación Kodawari. ambas sedes. Certificación en Express Maintenance. Ambas sedes. Instalación y adecuación para certificación en Quick Repair. Garantizar el resultado de la operación en posventa. Implementación de MRS (sistema Toyota de recordación de mantenimiento ) con el acompañamiento de TDC

31 31 CONSOLIDADO: JULIO ACUMULADO VARIACPPTO VARIAC CONSOLIDADO 2.012% %AÑO 2011%2012-2011AÑO 2012% PPTO-2012 VENTAS11.051.07763.072.43870.618.647-10,69%75.415.81883,63% DESCUENTOS77.0110,70%542.7580,86%554.5150,79%-2,12%599.9410,80%90,47% COSTOS9.975.18990,26%55.859.37388,56%63.506.63689,93%-12,04%66.902.02088,71%83,49% UTIL BRUTA999.6689,05%6.671.96110,58%6.558.8149,29%1,73%7.913.86110,49%84,31% GASTOS FIJOS584.5715,29%4.055.2886,43%4.915.3406,96%-17,50%4.378.8535,81%92,61% GASTOS VARIABLES170.3391,54%1.103.9151,75%1.310.0441,86%-15,73%1.531.2902,03%72,09% G FINANCIEROS29.3800,27%144.1820,23%170.4790,24%-15,43%180.8330,24%79,73% GMF14.5140,13%95.0320,15%129.8370,18%-26,81%161.6920,21%58,77% INGRESOS67.1960,61%734.7911,16%814.1611,15%-9,75%510.5920,68%143,91% UT. NETA AI268.0612,43%2.007.8853,18%847.0641,20%137,04%2.171.7842,88%92,45%

32 32 LOGROS GESTION PRIMER SEMESTRE : 1.Disminución continua de los gastos fijos de la compañía al evaluar los diferentes rubros y priorizar el cronograma de gastos, que comparados con el presupuesto, están en 325 millones por debajo. 2.Disminución y planes de mitigación de los costos financieros, buscando optimizar el GMF, mantener bajo el nivel de endeudamiento, y mecanismo de recaudo directo al patrimonio autónomo, que han resultado en mas de 100 millones frente a lo presupuestado. 3.Logro de apoyos adicionales de la marca en proyectos puntuales de mercadeo, publicidad por valor de 68 millones que se han invertido en desarrollo y adquisición de equipos y software. 4.Fomento de programa SUMO que ha logrado ya ahorros cercanos a los 80 millones acumulados a Julio de una meta de 120 millones. 5.Consolidación de Autoamérica ante TDC como concesionario ejemplo a seguir por sus logros en certificaciones y premios recibidos. 6.Mejoramiento del clima laboral y satisfacción y retención del talento humano. 7.Culturización de los lineamientos estratégicos de mejoramiento continuo y respeto por las personas a todos los niveles de la organización.

33 33 COMPROMISOS MACRO SEGUNDO SEMESTRE : Continuar la búsqueda de optimización financiera con nuevos esquemas aparte del patrimonio autónomo, dado sus altos costos pero sin sacrificar la fortaleza de cupos altos para compras puntuales al proveedor con descuentos. Definir estrategias megas de Autoamérica mas allá del Plan Anual Operativo 2013, que identifiquen claramente los lineamientos que rijan procesos de expansión y permanencia de la compañía en el mercado a unos plazos desde 5 años en adelante. Consolidar los programas SUMO con metas mas retadoras buscando participación de los empleados en el mejoramiento de sus procesos. Reestructurar el modelo de negocio completo buscando alternativas que mitiguen la disminución de los márgenes del distribuidor en vehículos nuevos, reducción de las utilidades de repuestos y mano de obra con mantenimientos preventivos sin costo, aumento de actividad en accesorios por parte del distribuidor, todos estas acciones deben ser contrarrestadas con innovación y creatividad dentro de la compañía. Mantener siempre alto el nivel de CSI en Postventa y Comercial, pues este indicador garantiza la fidelidad de los clientes. Consolidar las estrategias de penetración de marca en flotillas tanto en venta de unidades como en prestación de servicios postventa.

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36 36 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOSRESPONSABLEESTADO 1MEJORA Gestión Prestación de Servicios de Mecánica y Colisión Adquisición de Banco Carroceria El proceso de reparación de chasis requiere que se desmonte carroceria y motor Se espera que con la adquisición del equipo se logre realizar las reparaciones de chasis sin tener que desmontar elementos que retrasan el proceso de reparación Se encuentra en proceso de formación de técnicos Gerente de servicio, coordinador de calidad. EN PROCESO 2MEJORA Gestión Prestación de Servicios de Mecánica y Colisión Implementación Tecnico Lider La comunicación con el cliente tenia muchos interlocutores El canal de comunicación con el cliente es uno solo y este se encarga de dar la respuesta acertada al cliente y tener comunicación fluida y directa con el distribuidor Mejora en los resultados de CSI Gerente General, Gerente de servicio, EJECUTAD O 3MEJORA Gestión Prestación de Servicios de Mecánica y Colisión Pintura Base Agua Aplicación de pintura a base solvente la reparación de los vehículos Se realiza el cambio a pintura base agua para disminuir el impacto ambiental que genera el proceso de pintura y disminuir la exposición de los técnicos a los solventes convencionales. El proceso se realiza bajo el acompañamiento de personal de BASF y se logra tener una tarifa diferencial el el pago que realiza SURA por los trabajos de pintura. Gerente de servicio EJECUTAD O 4MEJORA Gestión Prestación de Servicios de Mecánica y Colisión MRS No se realiza recordatorio de mantenimiento a los clientes Implementación de metodologia de trabajo MRS bajo el esquema de TMC. Elaboración de encuesta Pre-Kaizen Ejecución del JISHUKEN Gerente de servicio, coordinador de calidad. EN PROCESO 5MEJORA Gestión Humana Taller de Valores No se llevaban a cabo campañas de sensibilización a los empleados. Realización de 18 talleres con los empleados de toda la compañía, en grupos interdisciplinarios, para un total de 208 colaboradores. Logrando el primer objetivo propuesto que era identificar los valores corporativos de la compañía Talleres realizados en Agenciauto Palace e Industriales durante el mes de Julio Coordinador Gestión Humana EJECUTAD O 6MEJORA Gestión Humana Cuatros acuerdos No se llevaban a cabo campañas de sensibilización a los empleados. Realización de presentaciones y conversatorios sobre cada uno de los capitulos de los 4 acuerdos, con los integrantes del comité directivo de la compañía, lograndose el objetivo propuesto de motivar a los directivos a mejorar la forma de comunicarse. Presentaciones y conversatorios realizados durante los comites directivos entre los meses de marzo y junio Coordinador Gestión Humana EJECUTAD O 7MEJORA Gestión Humana Encuesta de satisfacción de GH 2012 No se realizaba encuesta de satisafcción hace dos años Realización de encuesta de GH con el objetivo de medir el nivel de satisfaccion de los usuarios con el servicios de los procesos del area. Se llevo acabo la primera encuesta de satisfaccion del area de GH para el año2012, la muestra poblacional que la lleno fue del 73% del total de la compañía. Coordinador Gestión Humana EJECUTAD O 8MEJORA Gestión Humana Contacto con el Mundo No se realizaban actividades complementarias alas jornadas de trabajo. Programación de charla de contacto con el mundo, espacio abierto con el objetivo de que los empleados se formen en el Ser, con temas y charlas de interes general. Actividad llevada a cabo el 17 de julio, como parte de un ciclo de cuatro charlas que se darán cada mes, durante este resto de año 2012. Coordinador Gestión Humana EN PROCESO 9MEJORA Gestión Humana Comité primario de GH No se contaba con un comité para retroalimentar las acciones del área de Gestión Humana. A partir del mes de marzo, se esta llevando a cabo, comité primario forma regular, minimo una vez al mes, con el objetivo de establecer lineamientos y pautas para la realuzación de procesos de GH. Se llevan a cabo reuniones mensuales en donde se determinan los parametros a seguir en la ejecución de los procesos del area. Coordinador Gestión Humana EJECUTAD O 10CORRECTIVA Gestión Humana Reestructuración de perfiles de GH Perfiles de los empleados desactualizados. Se realizará nuevamente el levantamiento de los perfiles, con el fin de actualizar datos como competencias tecnicas y fechas de actualización. Levantamiento de perfiles de la organización, teniendo en cuenta la información actual, se complementará con datos faltantes y con el aval de los jefes de area. Coordinador Gestión Humana EN PROCESO

37 37 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOSRESPONSABLEESTADO 11MEJORA Gestión Humana Historias clinicas digitalizadas Consumo de papel por envío de historias clínicas de los empleaos Se hará una solicitud para que las historias clinicas de los empleados a partir del mes de septiembre, sean enviadas de forma digital, con el fin de agilizar el proceso y consumir papel Envio de historias clinicas digitalizadas a partir del mes de septiembre de 2012 Coordinador Gestión Humana EN PROCESO 12CORRECTIVA Gestión Humana Tabulación de Evaluaciones de Inducción No se tiene un indicador de evaluaciones de desempeño, sólo se registraban los resultados. A partir del mes de septiembre, se llevara a cabo la tabulacion de todas las evaluaciones de inducción que se realicen, para medir el nivel de impacto de lo aprendido durante la inducción. Se tabularan los resultados de la inducción, con el fin de obtener un indicador sobre la incidencia de la inducción en cada empleado Coordinador Gestión Humana EN PROCESO 13MEJORA Gestión Humana Medición de competencias tecnicas en las evaluaciones de desempeño No se miden las competencias técnicas Se llevará a cabo una reestructuración del formato de evaluación de desempeño, en donde se agregue la evaluación de competencias y habilidades tecnicas Se realizará un nuevo diseño de la evaluación de desempeño, para medir competencias especificas y tecnicas, de acuerdo al perfil estructurado. Coordinador Gestión Humana EN PROCESO 14MEJORA Comercializaci on de vehiculos nuevos Estandarizacion de la presentacion del producto Cada asesor empezaba a mostrar el producto por donde consideraba mas conveniente Se diseño un guion y orden de presentacion para que todos los asesores presenten el producto de la misma forma Todos los asesores transmiten la mismo informacion sin posiblidad de equivocarse y mejora el resultado del CSI Gerente Comercial EN PROCESO 15PREVENTIVA Comercializaci on de vehiculos nuevos Libro de garantia Se le informaba a el cliente el tiempo y que es la garantia Se le presenta un resumen verbal de todo el contenido del libro de garantia al cliente, él mirando el libro y al asesor un derrotero Garantizar que el cliente se le suministró toda la informacion, evitando futuras reclamaciones por mal uso del producto o perdida de la garantia, por falta de asistencia a las revisiones de mantenimiento preventivo Asesor Comercial EJECUTADO 16MEJORAMercadeo Implementación del CRM Automotriz bajo DMS No existía un software de CRM Se comienza a trabajar con toda la información depositada por la fuerza comercial en DMS, y se comenzó a implementar con el CSI interno. En el caso del cambio de la forma de hacer el CSI, se evoluciona al pasar de realizar la encuesta en excel a realizarla en DMS, lo cual permite el registro de los clientes y la información en el sistema. Y en cuanto al CRM general, en el proceso de la venta de un vehículo o un servicio de la compañía se podrá generar un análisis o un seguimiento de 360°. Se comienza a tejer un tema de cultura organizacional en el interior de la organización, en cuanto a la calidad de la información registrada de los clientes y de sus transacciones, se parametrizan las necesidades para generar campañas y actividades más específicas y que permitan tener medición. Coordinadora de Mercadeo EN PROCESO 17MEJORAMercadeo Mk digital y redes sociales Existía una administración de la Web, pero no se había incursionado en redes sociales Hoy contamos con una persona que administra los contenidos de los portales Web y las redes sociales, logrando una mayor penetración en el mk digital y un contenido interesante a través de nuestros medios digitales. Mayores visitas a nuestra web, mayores seguidores en redes sociales, mayor base de datos, incremento en las ventas de vehículos nuevos y usados y en los servicios de taller y almacén de repuestos, autonomía en el envío de boletines a clientes, administración de informes y reportes. Coordinadora de Mercadeo Ejecutado 18MEJORAMercadeo Contratación de anfitrionas y medición de tráfico Hubo un proyecto en 2010 en el cual se enviaba la información a TDC y aquí se quedaba en excel Regresó el proyecto pero con mejoras en el proceso de información de clientes a través de DMS directamente Permite realizar un análisis diario del tráfico y el interés de los clientes por cada referecnia de vehículo y /o campaña puntual a través del sistema Coordinadora de Mercadeo Ejecutado 19MEJORA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Sistema Kamban - Control de ubicaciones vacías No había control visual de las ubicaciones vacías en los estantes de repuestos Se implemento una tarjeta Kamban, que permite identificar el estado de las ubicaciones vacias en el almacén de repuestos, para saber si esta disponible para asignación, o si hay un respuesto pendiente por ubicar. Se logra un control rápido y visual que evita que hayan rupturas de inventario, de piezas de imagen o que no tengan PMI; además de que genera alertas visuales para tener un mayor control del inventario Gerente de Almacén EJECUTADO 20CORRECTIVA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Ahorro en el consumo de Papel Se imprimian todos los VLT que corresponden a los vales de taller, en donde se cargan los repuetos en la orden de reparación No se están imprimiendo los VLT, después de creado se anota el número y las referencias en el formato de pedido de repuetos Se logra un ahorro mensual 6 resmas de papel Gerente de Almacén EJECUTADO

38 38 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOSRESPONSABLEESTADO 21MEJORA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Estante Prepull Accesorios No había un estante para la preparación o separación de accesorios antes de ser instalados Se creó un estante Prepull, que permite que los accesorios sean separados por vehículo programado No hay desorden, elimina mudas de desplazamiento del técnico, evita perdidas de inventario, se puede realizar un seguimiento visual de los accesorios que se estan instalando Gerente de Almacén EN PROCESO 22MEJORA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Estante Prepull Colisión No había un estante Prepull adecuado para la separación de los repuestos de Colisión Se creó un estante Prepull más grande para la separación de los repuestos de Colisión, en la medida que van llegando los mismos No hay reprocesos de ubicación de repuestos que generan mudas de desplazamiento y tiempo, se evitan errores de entrega de mercancía porque todo esta ubicado y separado por área, no es necesario dar ubicación primaria a los repuestos, lo que permite un mayor control visual del inventario Gerente de Almacén EN PROCESO 23PREVENTIVA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Fijación de Máximos y Mínimos No había registro en el sistema de los inventarios máximos y mínimos por referencia Se seleccionan todas las referencias que deben tener un máximo y un mínimo esto determinado por el movimiento, utilización y cambio de las piezas, piezas de imagen Se puede controlar y mantener por el SOQ el stock mínimo de las referencias, de manera sistematizada, evitando así ruputuras de iventario y sobre stock de los mismos. Gerente de Almacén EJECUTADO 24PREVENTIVA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Domicilios mostrador - control de rutas No se solicitada ordenadamente los domicilios para los clientes a la persona encargada, no había un control de las rutas realizadas Se creó un formato para solicitar los domicilios por escrito con el fin de que el Auxiliar de Bodega coordine la entrega y ruta de los mismos, y se creó una planilla para controlar las rutas y timpos de las mismas Se cumple con la hora de entrega de los repuestos a los clientes, se logra establecer rutas diarias, que eliminan mudas de tiempo y desplazamiento Gerente de Almacén EN PROCESO 25CORRECTIVA Comercializaci ón de Repuestos y Accesorios Nivelación de Rutas No había nivelación en las rutas de pedido de repuetos a TDC (Ruta de la mañana 29% y tarde 68%) Se genera un orden para realizar los pedidos de los repuestos de no stock, en las dos rutas; con el fin de nivelar las cargas de trabajo (Ruta de la mañana 39% en la tarde 51%) Se distribuyen las cargas de trabajo y se evitan cuellos de botella al momento de pedir o realizar las compras de repuestos Gerente de Almacén EN PROCESO 26CORRECTIVA Gestión Sistemas Implementación Cableado Estructurado Certificado Sede Industriales El cableado de red, voz, datos y eléctrico de los equipos de cómputo no cumplía las normas mínimas, habían muchas cascadas/cuellos de botella, el centro de cómputo no era adecuado. Se trasladó el centro de cómputo del taller de agenciauto a la oficina contigua a secretaría usados. Se recablearon los datos y la voz. Se adecuaron puntos eléctricos para los equipos de cómputo. Se certificaron 86 puntos de voz y datos de la sede. Se reduce la lentitud de las conexiones de red y los sistemas de cómputo en general. Se reducen los reprocesos por fallas de los puntos de red. Se eliminan cuellos de botella de transmisión de datos. Se deja la sede lista para que se implemente la telefonía IP. Coordinador de Sistemas EJECUTADO 27MEJORA Gestión Sistemas Adecuación Centro de Cómputo Palacé. Corrección problemas eléctricos de los circuitos de la sede en dicho cuarto. Centro de cómputo muy estrecho para trabajar. Circuitos eléctricos recargados. Acometida eléctrica estaba consumiéndose (derritiéndose) habiendo peligro de corto circuito. Cableado de red y eléctrico desordenado. Se tumbó muro que separa el centro de cómputo de la oficina de sistemas. Se trasladaron los tableros eléctricos del centro de cómputo. Se cambió la acometida y se corrigieron ciertos circuitos que estaban recargados. Se reorganiza la oficina del auxiliar de sistemas. La cual queda lista para ser el nuevo centro de cómputo de la sede y todos sus servidores. Más amplitud para operar en los racks de servidores y cableados. Reducción de riesgos de corto circuito en la sede. Identificación de circuitos para elaboración de posible plano eléctrico de los equipos de cómputo de la sede. Coordinador de Sistemas EN PROCESO 28CORRECTIVA Gestión Sistemas Implementación Cableado Estructurado Certificado Sede Palacé El cableado de red, voz, datos y eléctrico de los equipos de cómputo no cumplía las normas mínimas, habían muchas cascadas/cuellos de botella (9), el centro de cómputo no era adecuado. Había cables de red por debajo de la loza. El centro de cómputo era estrecho para trabajar. Habían problemas eléctricos graves en la sede. Se recablea tanto la voz, como los puntos de datos y eléctricos regulados, de tal manera que se cumpla el estándar de cableado estructurado. Se organiza el cableado que llega al rack de servidores. Se elabora plano de lo implementado en la sede. Se elimina canaleta plástica que no cumple la norma, para pasar a utilizar sólo canaleta metálica certificada. Se reduce la lentitud de las conexiones de red y los sistemas de cómputo en general. Se reducen los reprocesos por fallas de los puntos de red. Se eliminan cuellos de botella de transmisión de datos. Se deja la sede lista para que se implemente la telefonía IP. Coordinador de Sistemas EN PROCESO

39 39 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOS RESPONSABL EESTADO 23PREVENTIVA Comercializa ción de Repuestos y Accesorios Fijación de Máximos y Mínimos No había registro en el sistema de los inventarios máximos y mínimos por referencia Se seleccionan todas las referencias que deben tener un máximo y un mínimo esto determinado por el movimiento, utilización y cambio de las piezas, piezas de imagen Se puede controlar y mantener por el SOQ el stock mínimo de las referencias, de manera sistematizada, evitando así ruputuras de iventario y sobre stock de los mismos. Gerente de Almacén EJECUTAD O 24PREVENTIVA Comercializa ción de Repuestos y Accesorios Domicilios mostrador - control de rutas No se solicitada ordenadamente los domicilios para los clientes a la persona encargada, no había un control de las rutas realizadas Se creó un formato para solicitar los domicilios por escrito con el fin de que el Auxiliar de Bodega coordine la entrega y ruta de los mismos, y se creó una planilla para controlar las rutas y timpos de las mismas Se cumple con la hora de entrega de los repuestos a los clientes, se logra establecer rutas diarias, que eliminan mudas de tiempo y desplazamiento Gerente de Almacén EN PROCESO 25CORRECTIVA Comercializa ción de Repuestos y Accesorios Nivelación de Rutas No había nivelación en las rutas de pedido de repuetos a TDC (Ruta de la mañana 29% y tarde 68%) Se genera un orden para realizar los pedidos de los repuestos de no stock, en las dos rutas; con el fin de nivelar las cargas de trabajo (Ruta de la mañana 39% en la tarde 51%) Se distribuyen las cargas de trabajo y se evitan cuellos de botella al momento de pedir o realizar las compras de repuestos Gerente de Almacén EN PROCESO 26CORRECTIVA Gestión Sistemas Implementació n Cableado Estructurado Certificado Sede Industriales El cableado de red, voz, datos y eléctrico de los equipos de cómputo no cumplía las normas mínimas, habían muchas cascadas/cuellos de botella, el centro de cómputo no era adecuado. Se trasladó el centro de cómputo del taller de agenciauto a la oficina contigua a secretaría usados. Se recablearon los datos y la voz. Se adecuaron puntos eléctricos para los equipos de cómputo. Se certificaron 86 puntos de voz y datos de la sede. Se reduce la lentitud de las conexiones de red y los sistemas de cómputo en general. Se reducen los reprocesos por fallas de los puntos de red. Se eliminan cuellos de botella de transmisión de datos. Se deja la sede lista para que se implemente la telefonía IP. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 27MEJORA Gestión Sistemas Adecuación Centro de Cómputo Palacé. Corrección problemas eléctricos de los circuitos de la sede en dicho cuarto. Centro de cómputo muy estrecho para trabajar. Circuitos eléctricos recargados. Acometida eléctrica estaba consumiéndose (derritiéndose) habiendo peligro de corto circuito. Cableado de red y eléctrico desordenado. Se tumbó muro que separa el centro de cómputo de la oficina de sistemas. Se trasladaron los tableros eléctricos del centro de cómputo. Se cambió la acometida y se corrigieron ciertos circuitos que estaban recargados. Se reorganiza la oficina del auxiliar de sistemas. La cual queda lista para ser el nuevo centro de cómputo de la sede y todos sus servidores. Más amplitud para operar en los racks de servidores y cableados. Reducción de riesgos de corto circuito en la sede. Identificación de circuitos para elaboración de posible plano eléctrico de los equipos de cómputo de la sede. Coordinador de Sistemas EN PROCESO 28CORRECTIVA Gestión Sistemas Implementació n Cableado Estructurado Certificado Sede Palacé El cableado de red, voz, datos y eléctrico de los equipos de cómputo no cumplía las normas mínimas, habían muchas cascadas/cuellos de botella (9), el centro de cómputo no era adecuado. Había cables de red por debajo de la loza. El centro de cómputo era estrecho para trabajar. Habían problemas eléctricos graves en la sede. Se recablea tanto la voz, como los puntos de datos y eléctricos regulados, de tal manera que se cumpla el estándar de cableado estructurado. Se organiza el cableado que llega al rack de servidores. Se elabora plano de lo implementado en la sede. Se elimina canaleta plástica que no cumple la norma, para pasar a utilizar sólo canaleta metálica certificada. Se reduce la lentitud de las conexiones de red y los sistemas de cómputo en general. Se reducen los reprocesos por fallas de los puntos de red. Se eliminan cuellos de botella de transmisión de datos. Se deja la sede lista para que se implemente la telefonía IP. Coordinador de Sistemas EN PROCESO

40 40 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOS RESPONSABL EESTADO 29MEJORA Gestión Sistemas Montaje Nuevo Sistema de Prospección y Agenda - DMS (Módulo 0713) Sistema obsoleto para que los asesores comerciales prospectaran y agendaran las actividades a realizar con los clientes. Herramienta que no facilita la gestión y el control del gerente del área por falta de detalle en los datos. Se implementa y capacita a los usuarios en el nuevo módulo 0713 de DMS. Desarrollado en.NET, el cual es más amigable al usuario, tiene más detalles para la medición de tráfico de cleintes en las sedes, mayor versatilidad en los informes de gestión de los asesores. Se le entrega a la dirección comercial herramientas más detalladas de control y seguimiento al tráfico, prospección y agendamiento de los negocios de los asesores comerciales. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 30MEJORA Gestión Sistemas Implementació n webservice DMS - Repositorio TDC La base de datos del DMS de Autoamérica estaba aislada y se debían registrar las transacciones doblemente en la extranet de TDC, como datos Scope Autoamérica es piloto en la implementación de un componente en los servidores y equipos con DMS, para que la base de datos esté conectada con una base de datos de TDC en Bogotá, de tal manera que todo se registra en línea, las ventas, las devoluciones, entregas de vehículos, facturación de OTs, libro de entradas, tráfico en las salas. Se registra en línea la información desde el DMS directamente en la base de datos de TDC, y próximamente se omitirían muchos procesos que actualmente se realizan doblemente en la extranet de TDC, para pasar a registrarse automáticamente desde DMS, como los datos Scope. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 31MEJORA Gestión Sistemas Implementació n CRM - DMS (Módulo 0712), para digitalización de las encuestas CSI. El CSI de Palacé e Industriales se hace manual en archivos de excel, el cual tiene problemas de concurrencia y los datos de los clientes y los vehículos no corresponde con los de la base de datos. Se integra al DMS la generación del listado de clientes a ser contactados de acuerdo a la política del CSI tanto de Palacé como Industriales. Además se implementa el sistema de encuestas para que queden tabuladas en la base de datos las respuestas a las 6 preguntas que se le hacen a los clientes contactados. Se eliminan por completo los archivos de excel que se tenían para registrar las respuestas para que todo pase a estar en la base de datos de DMS, integrado con los vehículos, clientes, encuestas y fechas de entrega de los vehículos. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 32MEJORA Gestión Sistemas Montaje sistema de matrículas DMS (Módulo 2208) Todo el proceso de matrículas, registro de notas débito de gastos, la CXP del SOAT y demás documentos y procesos se hacían manuales y uno a uno en el sistema. Todo el sistema de matrículas queda integrado en DMS, con una tabla maestra de tránsitos, cada uno con sus tarifas especiales, trayendo todos los datos del vehículo y del cliente necesarios para que se genere de cierta forma automática y todo desde el mismo módulo 2208 de DMS. Hay una mayor trazabilidad y posibilidad de seguimiento de los gastos de matrículas que se le cobran al proveedor y comprador del vehículo, al igual que los valores que le corresponden al concesionario. Disminuyendo los errores de usuario ya que los valores están preestablecidos, los avalúos, los tránsitos, etc. Se imprime el presupuesto del gestor de tránsito desde el mismo DMS, se diseñan informes, entre otros. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 33MEJORA Gestión Sistemas Renovación y equipos de cómputo y pantallas de las sedes Habían cerca de 25 equipos de cómputo y pantallas obsoletas que perjudicaban la agilidad de los procesos ejecutados por los usuarios en sus equipos de cómputo (ERP DMS, correo, navegación, procesamiento, etc.) Se adquieren equipos de cómputo y pantallas planas acordes al procesamiento requerido por las necesidades de los usuarios del sistema. Se renuevan 22 equipos y pantallas. Los equipos que quedan se adecúan y se realiza una actividad con los empleados para que se los lleven para sus casas a un precio simbólico y que cubra las necesidades básicas de un equipo de cómputo destinado al hogar. Se mejora el rendimiento de los usuarios con mejores herramientas para operar en su día a día. Se mejora la imagen de la compañía y los equipos desde donde se atienden los clientes. Se provee de equipos caseros a empleados que no tienen en sus hogares. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 34MEJORA Gestión Sistemas WiFi Empleados Sede Industriales No se contaba con conexión inalámbrica a la red de la sede de Industriales, ni en el primer ni en el segundo piso del área comercial. Se instala un dispositivo lo suficientemente potente como para prestar el servicio de red inalámbrico a todos los usuarios del primer y segundo piso del área comercial de la sede de Industriales. Mejor servicio a los usuarios con dispositivos inalámbricos. Conexión más rápida al ERP, BI, navegación desde los portátiles de los usuarios. Incremento de la movilidad de los usuarios con dispositivos móviles. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O

41 41 N°ACCIÓNPROCESOTEMAANTESDESPUESRESULTADOS RESPONSABL EESTADO 35CORRECTIVA Gestión Sistemas Traslado rack de cableado de red taller industriales El rack de cableado del taller de la sede de Industriales se encontraba en pleno taller y a una altura no recomendada por salud ocupacional. Era poco administrable. Se traslada dicho rack adentro para la sala VIP de clientes del taller de industriales y se pone a una altura administrable y con las exigencias mínimas de salud ocupacional. Mayor facilidad al momento de atender requerimientos que involucren los dispositivos conectados a dicho rack. Cumplimiento de normas básicas de salud ocupacional y seguridad al interior de la compañía. Se evitan accidentes y seguridad de la red al tener el rack en un espacio cerrado y no donde estaba que prácticamente era a la interperie. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 36CORRECTIVA Gestión Sistemas Nuevos Informes Smartbook BI, mejora de la rapidez de ejecución de los mismos. Mucha lentitud en la ejecución de los reportes del Smartbook o herramienta de informes de inteligencia de negocios. Pocos informes y con errores, o muy básicos. Se ejecuta una labor de rediseño de los informes, corrección y complementación de los existentes. Mejoramiento notable en la rapidez de ejecución de los mismos, sobre todo en las sedes externas a Palacé. Se implementan nuevas funcionalidades al interior del mismo. Se involucran informes más detallados de contabilidad, cartera, postventa, implementación de semáforos, con miras al montaje del Balanced Score Card. Mayor confianza en la información provista por la herramienta, más oportunidad en la presentación de dicha información ya que su ejecución es 10 veces más rápida. Nuevos informes que involucran a más usuarios directivos para el apoyo a la toma de decisiones. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 37PREVENTIVA Gestión Sistemas Saneamiento licenciamiento Windows y MS Office. Instalación Linux y Libre Office en ciertas estaciones Equipos con Microsoft Windows y Office que no estaban licenciados, por malas compras de equipos de cómputo en años pasados, implicaba un alto riesgo legal al interior de la empresa. De los 100 equipos de la compañía, se analiza el perfil de los usuarios de dichas estaciones y se decide formatearlas e instalarles el sistema operativo Linux con LibreOffice como solución ofimática. Y además se adquiere un kit de licenciamiento para las estaciones que si quedan con Sistema Operativo Windows y Office. Se garantiza que los equipos de la compañía cumplen con las exigencias legales respecto al tema de licenciamiento. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O 38MEJORA Gestión Sistemas Montaje Sistema Garantías Toyota en DMS. Ahorro papelería y envíos de correspondenci a. Autoamérica es pionero. Información integrada. Todo el registro y manejo de información del trámite de las garantías con TDC se tenía en archivos de excel y no tenía conexión alguna con DMS y la base de datos de Autoamérica. Se generaban facturas diarias y se enviaba documentación diariamente también. Se implementa el sistema de garantías de DMS, (módulos 4117 y 4103), donde todo queda integrado, junto con el número de bonos, tipo de garantía, estado de la misma y los valores a ser tramitados con la fábrica. Se genera una sola factura mensual por sede, con lo cual se ahorra mucha papelería y envíos de documentación ya que gran parte del proceso pasó a ser digital. Se ahorra papelería al igual que envíos de documentación física. Las garantías quedan incluidas en la misma OT y se agrupan las líneas de todas las OT para generar una única factura por mes, quedando totalmente integrado en el DMS y permitiendo un mayor control sobre el proceso de garantías. Coordinador de Sistemas EJECUTAD O

42 42 Ideal situation Ideal situation CSI: 96 (2014) CS Rank: No. 1 (Nat./Reg) Implementation rate (100%) CR Rate PM (50%) CR rate Free (100%) Current situation Current situation CSI: 93.1 (AGOSTO 2012) CS Rank: No. 10 th Nat. (6 th Reg) Implementation Rate (46%) CR Rate PM (20.5%) CR Rate Free (88%) CSI: 2.9 CS Rank: No. 9 Nat. (6 Reg) Implementation Rate (54%) CR Rate PM (29.5%) CR Rate Free (12%) GAP IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RECORDACIÓN DE MANTENIMIENTOS

43 43 KAIZEN DE SERVICIO INDUSTRIALES SITUACIÓN IDEAL: El 80% de los clientes que compran un vehículo nuevo en industriales traen su vehículo a la revisión de 25.000 Kms, SITUACIÓN IDEAL: El 80% de los clientes que compran un vehículo nuevo en industriales traen su vehículo a la revisión de 25.000 Kms, SITUACIÓN ACTUAL: El 54% de los clientes que compraron un vehículo nuevo en industriales asisitieron a la revisión de 25.000 kms SITUACIÓN ACTUAL: El 54% de los clientes que compraron un vehículo nuevo en industriales asisitieron a la revisión de 25.000 kms BRECHA El 26% de los clientes que compran un vehículo nuevo en industriales no vuelven al taller después de los 25000 Kms.

44 44 SITUACIÓN IDEAL: Tener el justo al tiempo de entrega de repuestos a taller en el 90% SITUACIÓN IDEAL: Tener el justo al tiempo de entrega de repuestos a taller en el 90% SITUACIÓN ACTUAL: El justo a tiempo de las entregas de repuestos a taller está en el 70% SITUACIÓN ACTUAL: El justo a tiempo de las entregas de repuestos a taller está en el 70% BRECHA El justo a tiempo de entrega de repuestos a taller está el 20% por debajo de la situación ideal KAIZEN DE SERVICIO PALACÉ

45 45 EFICACIA Se considera que el SGC de Autoamerica es eficaz, debido a que cumple con los objetivos (indicadores de desempeño), planteados en la filosofía estratégica de la compañía. ADECUACIÓN El SGC de Autoamerica es adecuado, debido a que cumple con los requisitos internos y externos. CONVENIENCIA El SGC de Autoamerica es conveniente, por que se impulsa mejora continúa permanentemente, hay una cultura de mejoramiento continuo.