Dirección Estratégica Un modelo de cambio © Fuente: Elaboración propia

El desarrollo y crecimiento de las organizaciones se debate en las interrelaciones e interdependencias entre lo interno y lo externo EXTERNO La competencia Los clientes La introducción de nuevas tecnologías La legislación vigente La situación económica La situación social La mano de obra disponible INTERNO La calidad de la dirección La estructura El factor humano La tecnología que se aplica El sistema de trabajo imperante Los valores compartidos La capacidad de autoaprendizaje y aplicación a la práctica de ello © Fuente: Elaboración propia

dame la serenidad de aceptar, lo que no puede ser cambiado, “¡Oh Dios! dame la serenidad de aceptar, lo que no puede ser cambiado, el coraje de cambiar, lo que conviene ser cambiado y; la sabiduría de distinguir uno de lo otro” San Francisco de Asís (1182-1226) Fuente: Elaboración propia

“Las mentes son como los paracaídas..... .... solo funcionan si están abiertas” Fuente: Elaboración propia

sino por su capacidad de dejar de ser lo que son” “Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en si mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son” Fuente: Elaboración propia

En la labor de Dirección cada día se hace más imprescindible: LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO LA INNOVACIÓN CONSTANTE LA FLEXIBILIDAD LA ASUNCIÓN DE RIESGOS LA VISIÓN DE FUTURO LA PRIORIDAD DEL COMPONENTE HUMANO © Fuente: Elaboración propia

Cambios organizacionales a abordar en estos tiempos DE Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Organización autoritaria Organización que prima el liderazgo Jefe capataz Jefe facilitador Concentración de Alcanzar decisiones en el punto del decisiones cliente sobre la base de la en la cumbre descentralización Solo piensan y planifican “Todos” piensan y planifican los jefes Secretismo Comunicación y empatía Control estricto Autocontrol Valoración por esfuerzo Valoración por resultados y fidelidad A DE A DE A DE A DE A DE A DE A DE A © Fuente: Elaboración propia

En cuanto al cambio de las organizaciones se refiere: Sólo el 10% cambian por convicción, marcando una posición ventajosamente competitiva 10% 20% 70% Sólo el 20 % de ellas, cambia al aparecer incidentalmente una oportunidad en el entorno Más del 70 % de ellas cambian al borde del colapso Fuente: Elaboración propia

“No hay nada más difícil, peligro para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene, como enemigos, a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones, y, como tibios defensores, a aquellos que podrían hacerlo mejor en el nuevo” Fuente: Elaboración propia

Maquiavelo, El Príncipe (1513) Fuente: Elaboración propia

Modelo de cambio negativo EUFORIA EUFORIA SURGEN ALGUNAS PREOCUPACIONES NOMBRAMIENTO FUTURA VÍCTIMA ESTADO DE ÁNIMO EXISTEN MUCHAS PREOCUPACIONES SANCIÓN AL CULPABLE DESILUSIÓN BÚSQUEDA DE UN CULPABLE TIEMPO CAOS Y CRISIS © Fuente: Elaboración propia

La gente está dispuesta a aceptar el cambio si: Participan activamente en el proceso, y no se les considera como espectadores. Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sentimientos y opiniones. Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará. Se les comunica con honestidad todas las facetas del cambio. Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio. Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación. Se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio. Se les reconoce por su aporte a la materialización del cambio. © Fuente: Elaboración propia

ENTORNO Modelo de cambio positivo MAÑANA FUTURO Estado Ideal HOY AHORA Estado Real ENTORNO Fuente: Elaboración propia

EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD Oportunidades del mercado Aprovechar EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD Armonizar Respuesta Su funcionamiento interno para anticiparse A los cambios que pudieran producirse Conocer Las condiciones del entorno Fuente: Elaboración propia

a una estructura excesivamente rígida y burocratizada La empresa excelente, en este entorno globalizado de cambio y competencia, es aquella que logra anticiparse al futuro y no sólo la que sigue un comportamiento adaptativo Solución: Dotar a la empresa de un modelo estratégico basado en la misión general y la cohesión interna, apoyada en la cultura empresarial o valores compartidos por el conjunto de la organización, que sustituya a una estructura excesivamente rígida y burocratizada © Fuente: Elaboración propia

OBJETIVOS ETAPAS CONDICIONES Insatisfacción con estado actual. Percepción de la necesidad del cambio Descongelamiento Tránsito Recongelación Deshielo (ruptura) de las pautas de actuación establecidas Agente de cambio: Directivo Consultor Interiorización de las nuevas pautas Creatividad Adaptación, experimentación Transición hacia nuevas pautas Aprobación por los responsables. Elevación autoestima y seguridad en las personas. Estimulación de nuevos comportamientos Establecimiento de las nuevas pautas Fuente: Elaboración propia

P A R A D I G M A S PARADIGMAS ACCIÓN COMPORTAMIENTO SISTEMAS DE VALORES QUE OFRECEN SENTIDO FILTROS QUE PREDETERMINAN ACCIÓN COMPORTAMIENTO PARADIGMAS MAPAS MENTALES QUE CONDICIONAN Fuente: Elaboración propia

Etapas de los individuos durante el cambio SENTIMIENTOS PERCEPCIÓN EMOCIONES ESTRUCTURAS IMPACTO AMENAZA PARA SUS CONOCIMIENTOS ABATIMIENTO PÁNICO IMPOTENCIA CONFUSIÓN DEFENSAA RRETIRADA AFERRARSE A LO ANTIGUO PREVENCIÓN PENSAMIENTO ANSIOSO INDIFERENCIA IRA EUFORIA DEFENSAS ADMISIÓN ABANDONO DE LO ANTIGUO AFRONTAR LA NUEVA REALIDAD DEPRESIÓN AMARGURA REORGANIZACIÓN AJUSTE NUEVA VALORACIÓN DE UNO MISMO COMPROBACIÓN DE LA NUEVA REALIDAD SATISFACCIÓN CRECIENTE RECONSTRUCCIÓN Fuente: Elaboración propia

El Modelo de las 7 “S” VALORES COMPARTIDOS HABILIDADES ESTILO ESTRATEGIA STAFF ESTRUCTURA SISTEMAS Fuente: Elaboración propia

Posibles causas de la resistencia al cambio Miedo Incertidumbre Ignorancia, desconocimiento Fuerza de la costumbre No tener capacidad de “renuncia” Comodidad Falta de visión de futuro Por no esforzarse Resentimientos Considerarlo innecesario Envidia, venganza No le es atractivo Fuente: Elaboración propia

TODO CAMBIO IMPLICA RIESGO, PORQUE NOS HACE VULNERABLES EN EL MOMENTO DE TRANSITO Y NOS OBLIGA A RENUNCIAR AL STATUS ANTERIOR Cambio = Riesgo EL CAMBIO SIEMPRE IMPLICA RIESGOS YA QUE NOS HACE VULNERABLES DURANTE EL PERIODO DE TRÁNSITO Y NOS OBLIGA A RENUNCIAR AL STATUS ANTERIOR © Fuente: Elaboración propia

Porcentaje de las personas distribuidas según su resistencia al cambio Peligrosamente proclive al cambio “No cambian” Muy resistente ante los cambios Tendiente abiertamente a los cambios Estado promedio con una ligera inclinación hacia el cambio Estado promedio con una ligera reticencia hacia el cambio Fuente: Elaboración propia

Principales antídotos contra la resistencia al cambio: Anticipación y previsión de los cambios. Participación activa en el proceso de cambio Perseverancia y paciencia Comunicación y empatía Persuasión y argumentación desde diferentes ángulos Precisar con tacto a lo que debe renunciar cada persona en el proceso Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva No “quemar” etapas Fuente: Elaboración propia

Resistencias según la calidad de la gestión de cambio Mejor Gestión de Cambio MENOR RESISTENCIA Peor Gestión de Cambio MAYOR RESISTENCIA Fuente: Elaboración propia

“Tengo que cortar tanta leña que no tengo tiempo para afilar el hacha” “Solo el que lleva fuego en el corazón puede hacer arder el de los demás” “Tengo que cortar tanta leña que no tengo tiempo para afilar el hacha” Fuente: Elaboración propia

Principales papeles de la Dirección de Componente Humano Agente principal de cambio Mediador de conflictos y de las relaciones interpersonales Promotor de la superación de todos los directivos Centro de la actividad de Planificación Estratégica Líder de los elementos esenciales del componente humano Divulgador para irradiar dentro y fuera de la empresa todas las conceptualidades Impulsor y divulgador de la cultura y el desarrollo organizacional para alcanzar el éxito Especialista en el diálogo, el intercambio, en escuchar opiniones, palpar estados de ánimo Fuente: Elaboración propia

EL CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA SOCIOPSICOLÓGICO LABORAL PERCEPCIÓN INDIVIDUAL DEL CLIMA CONCLUSIONES INDIVIDUALES A PARTIR DE LA INTERPRETACIÓN DEL CLIMA ACTITUDES COMPORTAMIENTO Fuente: Elaboración propia

Aspectos significativos del Salario Emocional Estima y autoestima Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes Responsabilidad profesional por sus competencias Profundo sentimiento de pertenencia Autocrecimiento y autodesarrollo de los trabajadores Autorrealización permanente Acometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a las personas de alto rendimiento y que por ende más aportan La generación de niveles apreciables de autoconfianza Propender el desarrollo de iniciativas y de ideas creativas Anticipación, reconocimiento en función de logros, asumiendo una marcada vocación de servicio Capacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su labor Comprensión de que participa activamente en cambios de su empresa Fuente: Elaboración propia

Dos tragedias hay en la vida: 1ª No lograr lo que uno quiere 2ª Lograr lo que uno no quiere Fuente: Elaboración propia

NO SABER LO QUE UNO QUIERE Tercera tragedia: NO SABER LO QUE UNO QUIERE Fuente: Elaboración propia

EL FUTURO SE PREVÉ O SE PADECE Fuente: Elaboración propia

¿Por qué una estrategia? “La excelencia de hoy es la mediocridad de mañana.” TOM LAMBER “Desde mediados de los 70, lo que conocimos de administración ya no nos sirve.” PETER DRUCKER Fuente: Elaboración propia

¿Por qué estrategia? Google encuentra la palabra estrategia un 1.650.000 de veces en 0,14 segundos Fútbol 2.490.000 en 0,28 segundos Sex 350.000.000 en 0,13 segundos Strategy 122.000.000 en 0,29 segundos Fuente: Elaboración propia

¿Por qué estrategia? Deriva de la palabra griega strategos (general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia es: strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general). Fuente: Elaboración propia

MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN Matriz DAFO Grupos Implicados Factores Clave Unidades Dirección Estratégicas Escenarios Visión Objetivos Planes de Acción Problema Estratégico General Solución Estratégica Fuente: Elaboración propia

El proceso de planificación estratégica exige: Mentalidad de cambio Información Organización. Hay que planificar el proceso y sus resultados Flexibilidad Disposición para aprender en la práctica, con la participación de todos La cooperación y la negociación entre los diferentes niveles y personas. La riqueza es que existan ópticas diversas Balance entre la crítica y la autocrítica Sistematización y reflexión. Todo proceso de planificación requiere tiempo. “No se pueden quemar etapas” Profunda y transparente comunicación Formal e informal Ascendente, descendente y horizontal Fuente: Elaboración propia

Principales características de la estrategia: Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a corto y largo plazo, programas de objetivos y acciones y prioridades en la asignación de recursos. Reconoce los elementos medulares donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde deberia operar en el futuro. Intenta alcanzar en relación a sus competidores una ventaja competitiva sostenible en cada uno de los aspectos centrales. Define en relación a sus grupos de interés la clave de institución que es y la que pretende ser Compromete de forma integrada y coherente, a todos los niveles jerárquicos de la organización Fuente: Elaboración propia

Es la razón de ser de la organización o unidad PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN Es la razón de ser de la organización o unidad Responde a las preguntas: ¿qué somos? ¿qué queremos? ¿qué encargo hemos recibido? ¿por qué hacemos lo que hacemos? Se llega a ella después de realizar sesiones: Individuales Por grupos Consensuada o Plenaria Fuente: Elaboración propia

(lo que nos diferencia) Elementos de la MISIÓN Posición estratégica (lo que nos diferencia) MISIÓN Encargo (como desarrollamos la misión) Valores (en que nos apoyaremos) Procedimiento (como lo haremos) Fuente: Elaboración propia

Áreas de Resultados Clave (ARC) LUGARES DE LA ORGANIZACIÓN CUYO DESEMPEÑO ES CRÍTICO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN SU ADECUADA DETERMINACIÓN PERMITE QUE LA EMPRESA EN CORRESPONDENCIA CON ELLOS DESARROLLE SUS CAPACIDADES DISTINTIVAS Y PUEDA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS Fuente: Elaboración propia

Factores Clave FACTORES DEL ENTORNO SOBRE LOS QUE NO TENEMOS JURISDICCIÓN PERO INCIDEN EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION PUEDEN COINCIDIR EN LAS EMPRESAS, SOBRE TODO EN AQUELLAS QUE TRABAJAN EN EL MISMO SECTOR DEBEMOS CENTRAR LA ATENCION DE ELLOS EN EL PRESENTE Y A MEDIANO PLAZO, CONSIDERANDO CUAL ES SU EVOLUCION Fuente: Elaboración propia

Grupos de Interés SON GRUPOS DE PERSONAS ( INTERNOS O DEL ENTORNO) QUE PUEDEN INFLUIR SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN INCLUYE CLIENTES, PROVEEDORES, EXPERTOS, SINDICATOS, AUTORIDADES, … Fuente: Elaboración propia

Cuadrantes de la Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS MAXI-MAXI Posicionamiento Estratégico Ofensivo Potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar optimamente las oportunidades MAXI-MINI Posicionamiento Estratégico Defensivo Potenciar a tope las fortalezas para protegerme de los efectos de las amenazas FORTALEZAS MINI-MAXI Posicionamiento Estratégico Adaptativo Superar totalmente las debilidades para aprovechar optimamente las oportunidades MINI-MINI Posicionamiento Estratégico de Supervivencia superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de las amenazas DEBILIDADES Fuente: Elaboración propia

Cuadrantes de la Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS O1 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5 T F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 T FORTALEZAS DEBILIDADES Fuente: Elaboración propia

PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL SI LAS AMENAZAS PRINCIPALES SIGUEN ACRECENTÁNDOSE Y AGREDIENDO A LA ORGANIZACIÓN Y ESTA SE ENCUENTRA INCAPACITADA PARA SUPERAR SUS DEBILIDADES MAS IMPORTANTES, ENTONCES NI POTENCIANDO A TOPE LAS FORTALEZAS PRINCIPALES SE PODRÁN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES MAS IMPORTANTES DEL ENTORNO. Fuente: Elaboración propia

SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL SUPERAR CON AGILIDAD LAS DEBILIDADES PRINCIPALES AL MISMO TIEMPO QUE POTENCIAMOS LAS FORTALEZAS MÁS IMPORTANTES, LO CUAL PERMITIRÁ APROVECHAR ÓPTIMAMENTE LAS OPORTUNIDADES PRINCIPALES Y DE ESTA FORMA SE MINIMIZARÁN LOS EFECTOS DE LAS AMENAZAS MÁS IMPACTANTES. Fuente: Elaboración propia

ESCENARIOS ESTADOS EN QUE PUEDEN PRESENTARSE LAS VARIABLES DEL ENTORNO. SE ELABORAN BASÁNDOSE EN LOS FACTORES CLAVE POSITIVO NEGATIVO MÁS PROBABLE Fuente: Elaboración propia

ES EL ESTADO DESEADO DE LA ORGANIZACIÓN VISIÓN ES EL ESTADO DESEADO DE LA ORGANIZACIÓN UN IDEAL, NO UNA UTOPÍA SE ELABORA A PARTIR DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE Y EN TIEMPO PRESENTE. Fuente: Elaboración propia

Etapas para liderar cambios organizacionales 1- Establecer un sentido de urgencia 2- Crear la coalición que guiará el cambio 3- Desarrollar una visión y la estrategia 4- Comunicar la visión de cambio 5- “Apoderar” a los miembros de la organización para actuar con autonomía (en el marco de la visión) 6- Generar éxitos a corto plazo 7- Consolidar los avances y producir más cambios 8- Anclar los nuevos enfoques en la cultura empresarial Fuente: Leading change / Kotter, John P.