CONGRESO DE INTEGRACIÓN Integración Cooperativa: El ejemplo Europeo Juan Juliá Igual Director Cátedra Cajamar-UPV de Economía Social 1 Cáceres 5 y 6 de noviembre de 2015

Guión 1.Introducción. La integración como estrategia común 2.La integración como factor de competitividad. El estudio Cajamar-UPV. 3.Asignaturas pendientes. Retos y oportunidades. 4.Modelos de crecimiento. Hacia un nuevo gobierno corporativo 2

1. Introducción. La integración como estrategia común  cooperativas agrarias, mill € de facturación, 40% de cuota de mercado (destacan sectores lácteos, FyH, vino, aceite, cereales y carne de porcino). Según COGECA (2013) coop. de comercialización y suministros ( excluye las cumas).  Han aumentado en general su cuota de mercado en los últimos años. Mayor cuota y presencia en la Ind. Alimentaria en Dinamarca, Irlanda, Holanda.  Cada vez más orientadas al mercado e internacionales Cerca de 100 son o transnacionales (46) o compran de otros países (46). Fuente: Bilman,

1. Introducción. La integración como estrategia común 4

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 Sitúa ya 4 grandes coop. en el, TOP 10 mundial Bay Wa (5), Friesland-Campina (6), Vion Food (7), Arla foods (9). (O. Van Bekkum, 2013).  TOP 100 mundial:62 Europa, 20 EE.UU., 5 Oceanía, 4 Canadá, 3 Brasil, 3 Asia y 1 Argentina.  TOP 100 creció 10% en  Europa tiene el mayor número y facturación en grandes cooperativas (Fuente: O. Van Bekkum, 2013). 7

Introducción. La integración como estrategia común La Comunicación de la Comisión de 2010 (sobre la nueva PAC, para el horizonte 2020). Informe Batzeli (2009) ante la Comisión de Agricultura y Desarrollo Rural del Parlamento Europeo: *Reequilibrar al productor en la cadena de valor alimentaria. *Mayor control sobre los márgenes en los precios alimentarios. 8

Introducción. La integración como estrategia común Informe Bijman (Comisión Europea, 2012). Apoyo a las cooperativas agrarias:“ las cooperativas agroalimentarias tienen una gran relevancia a la hora de ayudar a los agricultores a obtener una mayor cuota de valor añadido en la cadena alimentaria” 9

Introducción. La integración como estrategia común Anecoop 2012 D coop

Introducción. La integración como estrategia común NºCoop.PaísActividadm € 1Bay WaAlemaniaSuministros Friesland-CampinaHolandaLáctea Arla FoodsDinamarcaLáctea DLGDinamarcaSuministros Danish GrowDinamarcaCárnica AgravisAlemaniaSuministros Vio FoodHolandaCárnica InvivoFranciaSuministros Kerry GroupIrlandaLáctea DMKAlemaniaLáctea Fuente: COGECA, 2013

2. La integración como factor de competitividad.El estudio Cajamar-UPV  Estudio de casos de éxito en Dinamarca, Holanda e Irlanda  Se trataba de analizar grandes grupos cooperativos agroalimentarios del sector lácteo, cárnico y FyH, muchos de ellos en el TOP 25 UE.  Objetivo: Identificar factores determinantes de su competitividad. 12

2. La integración como factor de competitividad.El estudio Cajamar-UPV 13 PuestoCooperativaPaísSectorFacturación (2006) Millones € ºDanish Crown (4º 2013)DinamarcaCárnico ºArla Foods (3º 2013)DinamarcaLácteo º*Kerry Group (9º 2013)IrlandaLácteo ºDLG (4º 2013)DinamarcaSuministros ºFloraHolland (13º 2013)HolandaHortofrutícola ºIrish Dairy BoardIrlandaLácteo ºAalsmeerHolandaHortofrutícola1.750-* 34ºThe GreeneryHolandaHortofrutícola ºAgrifirmHolandaSuministros Fuente: Van Bekkum (2007), FloraHolland y Aalsmeer se fusionaron en Enero de *COGECA (2013) Top 100 Cooperativas Agroalimentarias Europeas (2006, 2013)

2. La integración como factor de competitividad.El estudio Cajamar-UPV El cooperativismo agroalimentario irlandés opera casi en su totalidad en el sector lácteo Genera el 94% de la facturación total cooperativa agroalimentaria La cuota de las coop. lacteas es del 98% en 1ª transformación y en exportación de prod. lácteos. Elementos clave de su evolución: La concentración La diversificación La apuesta por nuevos modelos organizativos: creación de sociedades mercantiles. 14 Evolución cooperativismo agrario irlandés

1960: 160 coop. lácteas Tras racionalización: < 50 coop. lácteas Nuevos modelos La necesidad de financiación para operar a gran escala Creación de S. mercantiles, participadas por las coop. 2 de las 4 primeras firmas cooperativas lácteas ya son Cooperativas Plc.: Kerry Group Plc. y Glanbia Plc 2. El estudio Cajamar-UPV Evolución cooperativismo agrario irlandés 15 La concentración Informe Knapp, impulsado por Ministerio de Agricultura e ICOS: “Racionalización a través de la concentración” Actualmente: Elevado grado de concentración: el 80% de las ventas de las coop. lácteas irlandesas procede de 3 coop.

1990: 54% de su producc. 2001: 27% de su producc. La diversificación Minimizar riesgos e incorporar productos de > v. añadido Ej. Producción de “commodities” de Irish Dairy Board 2. El estudio Cajamar-UPV Evolución cooperativismo agrario irlandés 16

2. El estudio Cajamar-UPV » Se transforma en S. Mercantil en » Mapa accionarial actual: » Actualmente es la 8ª coop. agroalimentaria europea por facturación (4.650 mill € en 2.006) (NICE. 2007) y la primera irlandesa. » Su evolución se ha basado en: - Crecimiento y expansión - Diversificación - Internacionalización 17 El caso de Kerry Group Plc. Líder irlandés en el sector lácteo europeo

Crecimiento y expansión 1970: crecimiento orgánico; 1980: a través de fusiones y adquisiciones” 1970: 1 mill € facturación 40 empleados 2006: 4,650 mill € fact empleados Diversificación Lograda a través de las adquisiciones de firmas en todo el mundo (de preparados de fruta, de ingredientes alimenticios, snacks, etc.) 2. El estudio Cajamar-UPV El caso de Kerry Group Plc. Líder irlandés en el sector lácteo europeo 18

2. El estudio Cajamar-UPV 19 El caso de Kerry Group Plc. Líder irlandés en el sector lácteo europeo

2. El estudio Cajamar-UPV  Las 30 mayores cooperativas alcanzaron una facturación neta conjunta de casi 28 mil millones de euros.  Las 10 primeras cooperativas realizan el 87% de la facturación de las 30 mayores, es decir más de 24 mil millones de euros.  Las 30 mayores cooperativas crecieron en facturación un 8% en 2006 respecto a Evolución cooperativismo agrario irlandés

The Greenery es una empresa orientada al mercado cuyos propietarios son los agricultores socios de la cooperativa hortofrutícola The Greenery. Aprox socios comercializan toda su producción a través de esta organización. Se crea en 1996, tras la fusión de 9 subastas de frutas y hortalizas, como respuesta a la concentración de la distribución alimentaria y a la competencia de los países del Sur de Europa. Actualmente The Greenery es la 9ª empresa mundial en el sector de comercialización de frutas y hortalizas. Importa/Exporta a más de 60 países. 2. El estudio Cajamar-UPV El caso The Greenery. La concentración empresarial en el sector hortofrutícola holandés 21

En 1935, contaban con cooperativas lácteas… en 2006 sólo 12. En 1961, contaban con 62 cooperativas cárnicas… en 2006 sólo 2. La facturación de sus cooperativas agrarias suponen el 10% del PIB. 2. El estudio Cajamar-UPV Evolución cooperativismo agrario danés 22

Danish Crown es la cooperativa porcina líder a nivel mundial en exportaciones. Las exportaciones se corresponden con: – Exportaciones agrícolas danesas 51% – Exportaciones danesas 4.5% Danish Crown produce: – 7.8% de la producción porcina de UE – 1.8% de la producción porcina mundial 90% de las ventas del grupo son fuera de Dinamarca 2. El estudio Cajamar-UPV El caso de Danish Crown. Líder danés en el sector cárnico europeo 23

Sus dificultades… …y sus respuestas » Internacionalización del mercado ˃ Nuevos miembros en la UE ˃ Erosión global de las barreras de comercio ˃ Grandes cadenas de distribución como clientes ˃ Competencia en países de bajo coste » Están consolidados en un país con costes muy elevados Teóricamente no deberían estar allí Incrementar su presencia internacional. – Establecimiento de actividades en mercados exteriores. Incrementar el ratio de procesos avanzados. – Mayor producción de los productos preparados. Cooperación con el sector minorista. – Desarrollo estratégico de las relaciones de oferta. Incrementar la efectividad de los costes – Automatización, capacidad de utilización, localizaciones low cost. 2. El estudio Cajamar-UPV El caso de Danish Crown. Líder danés en el sector cárnico europeo 24

Fusión de la cooperativa sueca Arla y la cooperativa danesa MDFoods en productores de leche trabajadores a tiempo completo en millones de euros de facturación en distritos locales en Dinamarca divididos en 4 regiones según producción y 24 en Suecia divididos en 3 regiones. 2. El estudio Cajamar-UPV El caso de Arla Foods. Hacia el cooperativismo agrario transnacional 25

Internacionalización comercial Internacionalización productiva 2. El estudio Cajamar-UPV El caso de Arla Foods. Hacia el cooperativismo agrario transnacional 26

2. El estudio Cajamar-UPV Todas han hecho del crecimiento parte de su estrategia. No existe un modelo único, pero cada una tiene su propio modelo de crecimiento. – Creación de sociedades mercantiles. – Compra de empresas de diferentes tipo jurídicos. – Diversificación e internacionalización de negocio. En general existen pocas ayudas y se centran más al apoyo a las estrategias de integración que al proceso. Se apoya la creación de valor. La permanente conexión al mercado en todos sus planes como elemento neurálgico. 27 Conclusiones del estudio

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades.  La dimensión es un factor claro de competitividad.  La innovación es lo que distingue a los líderes. (Steve Jobs)  La colaboración económica como respuesta a la dimensión y la innovación (cooperativa y abierta).  La profesionalización del gobierno y dirección cooperativa 28

Facturación media de las cooperativas agrarias en la UE Dinamarca Finlandia Suecia Holanda Irlanda 900 R. Unido Alemania Francia 5 Bélgica España Italia (millones de €) Facturac. media - UE-28: 9,5 millones € - España: 6,5“ 12 Polonia

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades.  Dimensión: aumentar la competitividad.  Innovación: fortalecer el triángulo del conocimiento para responder a las nuevas demandas.  Diversificación: Reducir riesgo y captar más valor.  Internacionalización: ampliar mercados.  Visión de la crisis como oportunidad. 30

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades.  Nuestra intensidad innovadora es tan sólo del 1% s/ventas (en las empresas >250 trabajadores, 1,3%).  Está muy relacionada con la I+D, que es baja 1,24% PIB, frente al 2,4% PIB de la OCDE, USA 2,9%, Alemania 2,7% ( de 2010 al 2013 bajó -30% en España). 31 Algunos datos sobre la innovación en España.

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades.  Influye negativamente además: Baja cultura innovadora. Baja dimensión empresarial. Especialización productiva.  Pero todos los sectores pueden ser intensivos en conocimiento: USA→ ABACO > 3/4 PIB ALEMANIA→ ABACO 3/4 PIB  Y su sector agroalimentario es de ese orden (en Alemania incluso algo mayor). ESPAÑA → ABACO 55% PIB ABACO →AGRICULTURA 30% PIB 32

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades. 33 Algunos datos sobre la innovación en nuestro Agro y Cooperativas. …”Invertir en conocimiento produce siempre los mejores beneficios” Benjamin Fraklin

3. Asignaturas pendientes, retos y oportunidades. 34 Algunos datos sobre la innovación en nuestro Agro y Cooperativas. …”Invertir en conocimiento produce siempre los mejores beneficios” Benjamin Fraklin ¿Cómo Innovan? Su innovación tecnológica responde más a requerimientos externos que a una actividad proactiva (innovación pasiva). Segovia, Sánchez 2010

4. Modelos de crecimiento. Hacia un nuevo gobierno corporativo 35 En la UE, los modelos de crecimiento son dispares, los cuales se desarrollan de forma paralela a las Fusiones y adquisiciones. Cooperativas tradicionales: en las que rigen sin excepción los principios cooperativos de la ACI, tal y como los conocemos. Cooperativas con participación de inversores externos: en las que se admite la entrada de inversores no socios, que ven remunerada su inversión en forma de interés o a partir de los resultados, Cooperativas con filiales o subsidiarias: en las que se integran inversores no socios. Cooperativas con participaciones transmisibles, también llamadas Cooperativas de Nueva Generación: estas cooperativas no basan la entrada de capital en nuevos inversores (aunque también puede haberlos con carácter minoritario), sino en nuevas aportaciones efectuadas por los socios. Cooperativas PLC: que vamos a denominar cooperativas sociedad anónima. Son cooperativas que han creado una sociedad de capital, normalmente una sociedad anónima, para el desarrollo de la actividad de la cooperativa, convirtiéndose los socios de la cooperativa en socios de la sociedad mercantil, aunque continúan siendo socios de la cooperativa, la cual no se extingue.

36 Hacia un nuevo modelo de gobierno cooperativo para una mayor operatividad y agilidad en la toma de decisiones en un entorno cambiante y altamente competitivo Mas capacidad Mas competencia Mas compromiso Más confianza Directivos y Rectores profesionales con Formación, Experiencia y alto compromiso social 4. Modelos de crecimiento. Hacia un nuevo gobierno corporativo

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