Método de la Cadena Crítica 5: Por Eliyahu Goldratt Principios De Project Management, 2006

¿Por qué fracasan los proyectos? Los proyectos en una organización: ¿fallan a un ritmo alarmante? ¿sobrepasan el plazo y el presupuesto una y otra vez? ¿no cumplen los requerimientos iniciales? Al parecer, estos síntomas no son exclusivos de una organización. Según el último informe anual que realiza Standish Group, sólo en el área de Tecnologías de la Información, fallaron alrededor del 71% de los proyectos. El presupuesto se excedió en un 56% por término medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en un 84% por término medio. Principios De Project Management, 2006

Todo es cuestión de incertidumbre Un elemento común a la serie de preguntas planteadas acerca de los elementos sintomáticos de fracaso es la incertidumbre. Pero si la incertidumbre fuera la causa, todos los proyectos deberían fracasar ya que, en el fondo, la incertidumbre es una característica inherente a todo proyecto. Y, desde luego, aunque no sean muchos, existen proyectos que finalizan con éxito a pesar de la incertidumbre. La verdadera causa no es, pues, la incertidumbre en sí misma sino la forma en que nos enfrentamos a ella. Los métodos tradicionales tratan de eliminar la incertidumbre allí donde se encuentre. Este empeño no es menos estéril que el de Sísifo, subiendo la pesada roca a la cima de la montaña para después volver a caer rodando por su ladera. El método de la Cadena Crítica, basado en la Teoría de las Limitaciones, propone los cambios que se deben hacer en la gestión de proyectos para gestionar de forma correcta la incertidumbre. Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar el proyecto a tiempo. No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea). En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos según el sistema de prioridades. Utilizar el método de la Cadena Crítica para programar las actividades del proyecto Principios De Project Management, 2006

Teoría de las limitaciones La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él había encontrado en su trabajo con empresas. De esta manera inicia su investigación y desarrollo de su teoría manifestando esos conocimiento a manera de novela en su best-seller La Meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. Se desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera que está sentenciada a liquidarse y cuyo gerente Alex Rogo tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y además la estabilidad en su familia. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos Identificar las restricciones del sistema. Decidir como explotarlas. Subordinar todo a la decisión anterior. Superar la restricción del sistema. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia. Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Pasos TOC Existen dos tipos de limitaciones: Las limitaciones físicas. Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc., que están evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo) aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente) Las limitaciones de políticas. Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta. Existe sólo un modo de explotar una política: reemplazándola. Principios De Project Management, 2006

Ejemplo para aprender CC Consideremos un proyecto simple como el mostrado por el diagrama de Gantt siguiente: Como mero propósito pedagógico, el color de la barra de la tarea representa el recurso asignado a la misma. Así pues el recurso azul está asignado a las tareas A, C y F; el recurso verde a la tarea B; y el recurso fucsia a las tareas D, E y G. El diagrama es tal y como lo muestra MS Project después de asignar y nivelar recursos. Principios De Project Management, 2006

Tolerancia de las tareas A la hora de estimar de forma individual la duración de cada tarea, nos protegemos de la incertidumbre dando una estimación que tenga en cuenta los posibles imprevistos que puedan surgir. Como muestra la figura, esta protección permitiría finalizar en el plazo estimado incluso en los casos más desfavorables. Esto lo hacemos para todas y cada una de las tareas del proyecto Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Estimado vs Real Teniendo en cuenta la protección tomada en todas las tareas, uno debería pensar que se va a enfrentar al proyecto con una buena armadura ante la incertidumbre. Notar que el colchón de seguridad asignado a cada tarea puede ser normalmente del orden del doble de lo que sería la duración media de la tarea. Pese a ello, y a pesar de esta aparente armadura, los proyectos suelen finalizar fuera de plazo. ¿Cómo es esto? Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Estimado vs Real En la figura se muestra el comportamiento efectuado a la hora de desempeñar una tarea comparado con su estimación. Ello se debe esencialmente a: Síndrome del estudiante: Para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo. Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta alcanzar todo el tiempo disponible. Principios De Project Management, 2006

El eslabón más débil de la cadena El hecho de añadir colchones de seguridad a todas y cada una de las tareas no tiene sentido. Este comportamiento lo único que hace es que nos preocupamos por terminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa es ¡finalizar el proyecto según el plazo previsto! Intentar ocuparse de prevenir todas las tareas de la incertidumbre es, por un lado, un derroche de esfuerzo del que, en la mayor parte de los casos, ni tan siquiera disponemos; y por otro lado no nos permite centrarnos en lo que realmente importa, aquello que hace que un proyecto se vaya o no de plazo. Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Cadena Crítica La limitación de un proyecto, aquello que impone el plazo mínimo en que un proyecto puede ser realizado, es la cadena crítica. La cadena crítica es la secuencia de tareas más corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos Para el caso del ejemplo, la cadena crítica es la secuencia subrayada en color rojo. Principios De Project Management, 2006

Método cadena crítica: paso I Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad. En la figura aparecen estas tolerancias en color amarillo. Principios De Project Management, 2006

Método cadena crítica: paso II Con el ánimo de proteger el proyecto de forma global, es decir reforzar el eslabón más débil y no todos los eslabones de forma indiscriminada, nos centramos en las tolerancias de las tareas del camino crítico, como muestra la figura. El propósito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto. Principios De Project Management, 2006

Método cadena crítica: paso III La suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crítica es de 19 días, pero los hechos estadísticos muestran que la varianza de la suma de variables aleatorias es la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las varianzas; es decir, es menor que la suma ordinaria. Para el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso al alza, es de 11 días. A esta tolerancia global del proyecto se le llama amortiguador de proyecto. Principios De Project Management, 2006

Método cadena crítica: paso IV Ahora hay que proteger la cadena crítica de la incertidumbre, no olvidemos que es la limitación del proyecto, el eslabón más débil. Cualquier secuencia de tareas que desemboque en la cadena crítica podría retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadores entre el final de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena crítica sobre la que desembocan, como se muestra en la figura. Principios De Project Management, 2006

Método cadena crítica: paso IV El tiempo para estos amortiguadores lo sacamos de las tolerancias de las respectivas tareas de la secuencia en cuestión. Para ello hay que tener en cuenta que las varianzas no contribuyen de la misma forma si las tareas están en paralelo o secuencialmente. En el ejemplo es bastante sencillo. La secuencia no crítica B-D incide en la cadena crítica a través de G; la tolerancia de la secuencia es de 5 días, redondeando ligeramente a la baja. La tarea E incide en la cadena crítica a través de F; su tolerancia es de 4 días. Notar que este último paso ha añadido dos días al proyecto, uno por cada amortiguador de alimentación introducido, y que, aparentemente, hay holguras en la cadena crítica. Este hecho suele ser usual y no tiene ninguna importancia ya que los amortiguadores no son tareas reales. Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Comparación En la figura siguiente se muestra en plan de proyecto original (barras en trazo continuo) y el efectuado mediante el método de la cadena crítica (barras en trazo discontinuo). El plazo comprometido con el cliente, utilizando cadena crítica, es de 32 días -6 menos que en el caso original. Aunque, sin tener en cuenta el amortiguador de proyecto, el plazo es de 21 días. En el caso de consumir todo el amortiguador de proyecto, éste se entregaría según el plazo previsto. Mientras que en casos más favorables se entregaría antes de plazo: un 34% de adelanto en caso de no haberlo consumido. Principios De Project Management, 2006

Principios De Project Management, 2006 Seguimiento El seguimiento del proyecto mediante el método de cadena crítica es sencillo y focalizado: tan sólo nos debemos ocupar de gestionar los amortiguadores. La mentalidad con la que gestionamos es proyecto es muy diferente en este caso respecto al original. Mientras en el original la lucha consiste generalmente en intentar volver a los plazos originales, en este la lucha consiste en evitar que el proyecto se entregue en la fecha comprometida para hacerlo antes. Principios De Project Management, 2006

Gestión de amortiguadores Principios De Project Management, 2006