La Experiencia Práctica de Lilly Cómo implantar un sistema basado en técnicas Lean Management a lo largo de toda la organización: Diseño del Value Stream Mapping (mapa del flujo de valor) La Experiencia Práctica de Lilly

AGENDA Cómo clarificar el punto de partida y el objetivo final en el proceso de implantación del sistema Lean Métodos de observación e identificación para dibujar el mapa de proceso. Los elementos fundamentales del VSM: procesos y operaciones, clientes, stocks e inventarios, proveedores La cadena de valor integral: parámetros de medida y diagnóstico

Cómo clarificar el punto de partida y el objetivo final en el proceso de implantación del sistema Lean “¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?” pregunta Alicia. “Eso depende de a dónde quieras llegar” responde el gato. “A mi no me importa demasiado a donde” “En ese caso, da igual hacia donde vayas”

De dónde veníamos 2001-2003 2002-2003 2003 2004 2005-2008 cc Reducing Variation. Alcobendas 2001-2003 2002-2003 2003 2004 2005-2008 cc C4i Implementation Program First Six Sigma approach Six Sigma Implementation Program Lean Six Sigma EXECUTION Team based organization

reducción del tiempo de ciclo en un 50% Objetivo: reducción del tiempo de ciclo en un 50%

Métodos de observación e identificación para dibujar el mapa Recorrer el proceso completo desde el producto terminado hasta la materia prima, hablando e interactuando con las personas involucradas en su puesto de trabajo ¿Qué estas haciendo? ¿Para que haces esto? ¿Qué harás después? ¿Cómo sabes que es lo que tienes que hacer?

El resultado The result

Pasamos de tener una fábrica a tener 3 Tiempo de ciclo: Desde que entra la materia prima hasta que sale de la planta el producto terminado We have 3 factorys intead of one FABRICA 1 COMPRA, INSPECCION Y APROBACIÓN DE MATERIAS PRIMAS FABRICA 2 FABRICACIÓN DE COMPRIMIDOS FABRICA 2 EMPAQUETADO DE COMPRIMIDOS Y EXPEDICIÓN

¿Cual es nuestro tiempo de ciclo?? Grandes preguntas ¿Cual es nuestro tiempo de ciclo?? ¿Y el inventario?? Wich is pur cycle tiem, and the inventorys??

La cadena de valor integral: parámetros de medida y diagnóstico 10 lotes 4 lotes DISPESING LINEAS DE EMPAQUETADO APROBACIÓN 3 lotes 2 lotes 3 lotes Tiempo de proceso: Tiempo desde que el lote entra en “Dispensing” hasta que sale de “Aprobación” Velocidad de salida (capacidad): Número de lotes que salen del proceso por unidad de tiempo

MÁS lotes hay en curso, MÁS tiempo se tarda en hacer un lote nuevo Ejemplo: Si velocidad de salida (capacidad) es de 10 lotes/semana. ¿Cuánto tardaremos en hacer un nuevo lote? Hay 10 lotes en proceso En curso 10 lotes Tiempo = = = 1 semana Velocidad 10 lotes / semana Hay 40 lotes en proceso En curso 40 lotes Tiempo = = = 4 semanas Velocidad 10 lotes / semana MÁS lotes hay en curso, MÁS tiempo se tarda en hacer un lote nuevo

Ejemplo: Aeropuerto Somos los controladores aéreos del aeropuerto A. Nosotros decidimos cuando despegan los aviones desde A hasta B Tiempo de vuelo = 1h Aeropuerto A Aeropuerto B El vuelo 123 está a punto de despegar, pero el aeropuerto B está saturado y no permite aterrizar aviones hasta dentro de 2h. Podemos: Dejar despegar el avión, sabiendo que va a tener que dar vueltas durante 1 h sobre el aeropuerto B antes de poder aterrizar Retener el avión en tierra durante 1h, sabiendo que va a poder aterrizar en cuanto llegue

Ejemplo: Aeropuerto Opción A: “Empujar avión” al proceso Tiempo total = Tiempo de vuelo + Tiempo de espera (en el aire) = = 1h + 1h = 2h Opción B: Esperar a que el proceso “tire” del avión Tiempo total = Tiempo de espera (en tierra) + Tiempo de vuelo = = 1h + 1h = 2h El tiempo de proceso es el mismo: 2h. Pero la opción B tiene ventajas adicionales El avión consume menos combustible (menos coste) Hay menor riesgo de accidentes (mas seguridad) Somos más flexibles ante imprevistos: p. ej. Si el aeropuerto B se cierra por mal tiempo, los pasajeros pueden cambiar de vuelo

Crear flujo PULL PUSH LÍNEAS DE EMPAQUETADO DISPENSING APROBACIÓN

Situatión Inicial Empaquetado Dispath Afiliada Disp. Bulk 1d Packaging Q83 QP Expedición Inspección Approval técnico QA QP 1d 1d 1d Disp. Mat. 14d 2h 0,5h 1,5d C/O 0,17h/1000 est Lote medio: 12.000 Tolerancia: 2d VA inspector: 0,75h / lote Tolerancia: 0d VA técnico: 0,75h / aprobación VA QP: 0,25h / aprobación 1d

Datos iniciales de empaquetado

Situación actual en empaquetado 1) Pull informático Dispatch L-24 Disp. granel “2 turnos” line side FIFO Empaquet. Q83 Q84 QP Incluye los 30 min de revisión de coordinador Inspección Aprobación técnico QA Aprobación QP 1/2 hora 1 turno 1 turno Actual FIFO Disp. Acond. “2 turnos” line side 2) Estandarizar Q83 3) Q84 y QP limpian bandeja cada turno L-24 1/2 d 1 d 1 d

Datos finales

Mejoras en el cuello de botella SMED: Avg time before Current target Maximum without Root cause analysis (PCAR)

Mejoras en el cuello de botella

Indicadores Número de órdenes esperando a entrar en las líneas. Número de órdenes pendientes de aprobación. Tiempo de cambio de formato.

Lecciones aprendidas Empezamos sin un plan de acción No éramos conscientes del impacto de un nuevo producto ¿Quién era el dueño del “proyecto”? Los centros anteriores a un cuello de botella no saben “esperar”