Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 1: Operaciones y productividad

Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la dirección de operaciones ¿Por qué estudiar OM? ¿Qué hacen los directores de operaciones? Estructura del libro Organizarse para la producción de bienes y servicios ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM? Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de operaciones

Contenido Operaciones en el sector servicios Diferencias entre bienes y servicios Crecimiento de los servicios Salarios en el sector servicios El reto de la productividad Medida de la productividad Variables de la productividad Productividad y sector servicios El reto de la responsabilidad social

Objetivos de aprendizaje Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Producción y productividad Dirección de operaciones (OM) Qué hacen los directores de operaciones Servicios

Objetivos de aprendizaje Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar: La historia de la dirección de operaciones de forma sucinta Las salidas profesionales del área de direccion de operaciones El futuro de esta disciplina La medida de la productividad

Whirlpool Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad. Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto como las manos. Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo. Participación en beneficios. Provisión a nivel mundial. Papel de la información y la tecnología. Adopción de una estrategia a nivel mundial.

¿Qué es la dirección de operaciones? La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

Historia de la dirección de operaciones Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarización de piezas (Whitney, 1800) Dirección científica (Taylor, 1881) Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913) Gráficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de operaciones Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960) Diseño asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible (1975) Premio Baldrige (1980) Manufacturado por computador (1990) Globalización (1992) Internet (1995)

Eli Whitney © 1995 Corel Corp. 1765 - 1825 En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes. Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes eran intercambiables.

Frederick W. Taylor 1856 - 1915 Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y movimientos. Creó los principios de eficiencia. © 1995 Corel Corp.

Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-1972. Matrimonio de ingenieros. Mejora de los métodos de trabajo. Aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp.

Henry Ford 1863 - 1947 En 1903, fundó la Ford Motor Company. En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Model T: El producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). ”Hagamos todos los modelos iguales” © 1995 Corel Corp.

W. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y físico. Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso. Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

Contribuciones Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de información.

Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.

Por qué estudiar OM La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización. Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones. La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.

Opciones para aumentar la contribución

Planificar En esta etapa es cuando se plantea el objetivo del producto, el resultado a obtener, quien debe gestionar el proyecto, cuál es el método a seguir… Organizar Coordinación de los grupos de trabajo y de los materiales a utilizar… Gestionar personal Dirigir Dar los pasos a seguir en cada momento. Controlar

Diez decisiones básicas Decisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad…………...................... Diseño de procesos y planificación de capacidad……............................................ Localización……….…………..................... Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del trabajo......................................................... Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento….................. Gestión del inventario ………................... Planificación……………………................. Mantenimiento………………..................... Capítulo 5 Capítulo 6, Suplemento 6 Capítulo 7, Suplemento 7 Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10, Suplemento 10 Capítulo 1, Suplemento 1 Capítulo 2, Suplementos 2 y 4 Capítulos 3, 5 y 6 Capítulo 7

Las decisiones básicas Gestión de calidad: ¿Quién es responsable de la calidad? Los responsables de la calidad son los técnicos de diseño y los técnicos de conformidad. Los primeros se encragan de averiguar las necesidades del consumidor para adpatar el producto a ello, y los segundos se encarganse encargan de que el producto cumpla con las especificaciones anteriores. ¿Cómo definimos la calidad? La calidad puede definirse como cualidad de un producto que, además de cubrir las necesidades del consumidor, se adapta a lo que esperaba del producto ofrecido.

Las decisiones básicas Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? Debemos ofrecer un producto que cubra las necesidades que requiere el mercado, a unos precios razonables, generalmente al alcance de cualquier consumidor. Debe adecuar nuestra producción a un sistema abierto, y por lo tanto adaptarnos a las necesidades del consumidor, así como a las acciones de la competencia.

Las decisiones básicas ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios? Para diseñar dicho producto debemos tener en cuenta las características del consumidor: sexo, edad, poder adquisitivo, etc. Y así estudiar los beneficios que podríamos obtener con la venta del produto o servicio.

Las decisiones básicas Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? Tal y como vimos en la asignatura de “economía”, para la realización de los productos tenemos un sistema en el que tenemos Inputs (necesidades del mercado) y Outputs (productos). Así debemos: Fijar el objetivo de la empresa, realizar un estudio de los clientes, realizar un estudio del mercado y el plan de mercado.

Las decisiones básicas Localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones? Hay que tener en cuenta aspectos de superlocalización, macrolocalización y microlocalización. El lugar comercial debe ser fácilmente accesible por el cliente al que va destinado el producto, tener en cuenta aspectos culturales y legales del país, así como la disponibilidad de fuentes de energía, mano de obra y servicios de otras empresas.

Las decisiones básicas Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación? La instalación deberá ser organizada optimizando la productividad y por lo tanto los beneficios obtenidos en el menor tiempo posible. La mejor opción sería dividir el sistema de producción en varias etapas independientes. (Ref: Cadena de montage de Ford)

Las decisiones básicas ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan? Deberá ser tal que se adecúe a nuestras necesidades de producción, maximizando nuestos beneficios, y poder adaptarse al mercado y demanda del consumidor. Por lo tanto el tamaño de ésta deberá ser ampliable según las necesidades.

Las decisiones básicas Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Un factor muy importante en la maximización de la producción y beneficios es la relación entre la empresa, los empleados y los proveedores. La relación que podemos llevar puede ser a largo o corto plazo.

Las decisiones básicas Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? Hay que hacer un anális make-buy el cual nos dirá si: Es mejor fabricar el producto. Es mejor comprar el producto.

¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener? Los proveedores son empresas que proveen a nuestra empresa de los distintos materiales necesarios para ejercer su actividad. Por lo general es preferible una relación a largo plazo ya que da más opciones a la empresa. La cantidad debería de ser la menor posible, pero sí la necesaria.

Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar y cuando debemos volver a pedir? Estas cuestiones van a depender principalmente de la orientación de mercado del producto. Tipos de orientaciones de mercado: Make to stock (MTS)  hecho para almacenar a) no se necesita una orden especial para fabricarse, y se producen en forma "bruta". b) producción continua => no esperan una orden de las distribuidoras para empezar a producirlos c) la planeación de la producción MTS se basa en pronósticos de demanda ( basándose en estadísticas) d) se hace inventario de productos hechos previamente. e) los productos suelen ser estándar, maduros y sin flexibilidad para elegir características

Assemble to order (ATO) : a) Se pueden elegir opciones sobre el producto. b) La empresa es la encargada del diseño del producto, de la elección del proveedor,y del encargo de la materia prima. Make to order (MTO) : a) representa un escenario de una empresa de manufactura que produce determinado artículo sólo bajo pedido. b) el artículo es total o parcialmente producido por la empresa (no sólo ensamblado). c) el diseño ya está hecho, y no se trata de una solución particular a un problema del cliente.

Engineer to order (ETO) : a) fabricación de productos que no están previamente diseñados. b) se pueden elegir algún tipo de opciones. c) la producción es posterior a la petición de los clientes.

Las decisiones básicas Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción? Es necesario hacer un estudio make-buy. Este análisis nos dira: Es mejor fabricar el producto. Es mejor comprar el producto.

¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización? Los periodos de ralentización provocan un exceso en el número de personal, y desde el punto de vista de una empresa conviene eliminar al menos parcialmente este exceso para reducir los gastos de la empresa innecesarios.

Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento? La supervisión del proyecto la llevan a cabo los operation managers. Su principal función es la gestión del proyecto, organizando las tareas de cada uno, haciendo que el producto cumpla su objetivo inicial y que se finalice en los plazos previstos y con el presupuesto disponible.

Funciones de organización Marketing: Captación de clientes. Producción/operaciones: Elabora el producto o servicio. © 1995 Corel Corp. Finanzas/contabilidad: Obtiene fondos. Lleva las cuentas.

Funciones - Banco Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones © 1984-1994 T/Maker Co. Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Planificación Gestión de Compensación Seguridad de cajero de cheques transacciones

Funciones - Compañía aérea © 1984-1994 T/Maker Co. Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de comida (catering) de vuelo tierra de instalaciones

Funciones - Fabricación Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Control de Control de Producción Compra producción calidad

Cuadros de organización Banco comercial Operaciones Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Planificación/organi-zación de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad Finanzas Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias Marketing Préstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Contabilidad Auditoría Departamento de riesgos

Cuadros de organización Compañía aérea Operaciones Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos Dirección de empresas Finanzas y contabilidad Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional Marketing Administración del tráfico Reservas Horarios Tarifas (fijación) Ventas Publicidad

Cuadros de organización Fabricación Operaciones Instalaciones/equipos: Construcción; mantenimiento Control de producción e inventario Planificación; control de materiales Dirección de la cadena de aprovisionamiento Producción Herramientas; fabricación; montaje Diseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto Ingeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal Análisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción Finanzas y contabilidad Pagos/créditos Pagos Cobros General Gestión de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos Marketing Promoción de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado

Dónde se encuentran los trabajos de OM Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad

Nuevos desafíos en la OM Pasado Futuro Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados Enfoque nacional o local Envío de remesas Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacialización de trabajos

Evolución de desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. Enfoque global Envío de remesas (grandes) El coste de capital presiona para reducir la inversión en inventario. Envíos “justo a tiempo” Adquisición de la mejor oferta La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Socios del plan de aprovisionamiento

Evolución de los desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del desarrollo del Internet; rápida comunicación producto producto internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Productos Grandes mercados Personalización en estandarizados mundiales; procesos de masa producción cada vez más flexibles. Especialización Cambio de medio Empleados y equipos con poderes delegados de trabajos sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento.

Características de los bienes Producto tangible. Definición consistente del bien. Separación entre consumo y producción. Se pueden inventariar. Poca interacción con el cliente. © 1995 Corel Corp.

Características de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa. © 1995 Corel Corp.

Diferencias entre bienes y servicios Bienes Servicios No se suelen revender. Son difíciles de inventariar. Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del servicio. Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la producción.

Diferencias entre bienes y servicios - Continuación Bienes Servicios El producto se puede transportar. El lugar de la instalación es importante para el coste. Suele ser fácil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente. Suele ser difícil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien Automóvil Computador Instalación de moqueta Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría 25 50 75 100 Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

Evolución de la economía de servicios Empleo en EE.UU.; % empleados Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de dólares %80 70 60 50 40 30 20 10 Estados Unidos Canadá Francia Italia Gran Bretaña Japón Alemania Federal 250 200 150 100 50 Servicios Industria Agricultura 1970 1991 1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 1970 75 80 85 90 95 2000 Porcentaje Los datos del año 2000 son aproximativos

El sistema económico transforma inputs en outputs Proceso Outputs Trabajo, capital, gestión El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%). Bienes y servicios Circuito de retroalimentación

Retribución media anual de los trabajadores Whirlpool Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad Retribución media anual de los trabajadores 24.000 25.000 26.000 27.000 1989 1990 1991 Partes por empleado y hora Coste unitario de un piñón giratorio 2,25$ 115 110 2,00$ 105 1,75$ 100 95 1,50$ 1989 1990 1991 1989 1990 1991

Productividad Unidades producidas Productividad = Inputs empleados Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Unidades producidas Productividad = Inputs empleados

Variables de la productividad Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Puestos de trabajo en Estados Unidos Educación, sanidad, etc. 5% 6% 5% Manufacturas 6% 3% 1% Comercio detallista Gobierno local y estatal 14% Finanzas, seguros 26% Comercio mayorista Transportes y servicios públicos 16% Construcción Gobierno federal 18% Minería

Crecimiento de la productividad 1971- 1992 Trabajo % anual Toda la economía Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad laboral 6 EE.UU. 4 Reino Unido Alemania Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%) Francia 2 Japón 1964-84 1979-84 2 4 6 8 10 12 Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder Crecimiento de la productividad laboral 100 80 60 40 20 100 80 60 40 20 Francia* Japón* Italia Gran Bretaña* Alemania Canadá Estados Unidos Estados Unidos Unión Europea 1960 - 1973 Japón 1973 - 1995 * 1973 - 1994 †1973 - 1995 0 2 4 6 8 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

Inversión y productividad en países seleccionados 10 Estados Unidos Reino Unido 8 Canadá Italia 6 Bélgica Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) 4 Francia Holanda 2 Japón Mejor posición 10 15 20 25 30 35 Inversión fija no residencial al PNB (%)

Productividad y sector servicios Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.