Tesis de Grado Jaime David Vinces Rodríguez Implantación de una Metodología Sistemática de Mejora Continua en una fábrica de alimentos Tesis de Grado Jaime David Vinces Rodríguez

Planteamiento del problema Fábrica de alimentos líder en el mercado nacional y mundial que enfrenta una creciente globalización y un mercado muy competitivo El liderazgo no es permanente si la empresa no entra en una mejora constante Empresas ecuatorianas saben “qué hacer” pero no “cómo hacerlo”

Objetivos Describir la metodología sistemática de mejora continua (documentación del “cómo hacerlo”) Comparar el trabajo de diferentes equipos de mejora Evaluar el proceso y proponer plan de acción para la metodología en la empresa

Antecedentes Anglo Food Company Danesur

Flujo de requerimientos Compromiso de la gerencia Facilitador MC tiempo completo No Disponible ? Aplazar el proyecto Metodología bien estructurada y definida Sí Definición clara de objetivos Indicadores claves de operación Definir el proceso, roles y responsabilidades No Disponible ? Sí Realizar benchmarking con empresas afines y definir objetivos No Disponible ? Seguimiento del proceso Sí Conciencia clara de la necesidad de mejorar. Sentido de contribución Implantar indicadores de seguimiento del proceso No Disponible ? Sí Sostenimiento del proceso Realizar capacitaciones, actividades de motivación, encuestas de medición No Disponible ? Hacer revisiones semestrales del proceso No Disponible ? Sí

Estructura de la metodología Objetivos Gestión de Ideas Estandarización de mejoras MC Reconocimiento y Comunicación Equipos de trabajo Implantación

Estructura de la metodología Objetivos MC Fijados en todos los departamentos y para toda la fábrica SMART Indicadores claves de operación Comunicados a todo el personal de fábrica

Estructura de la metodología Objetivos Gestión de Ideas MC Generación (Ver áreas) Recolección de ideas (Ver formulario) Análisis y Priorización (Ver matriz de priorización) Retroalimentación (Ver flujo de gestión de ideas)

Estructura de la metodología Objetivos Gestión de Ideas MC Equipos de trabajo Formación de equipos naturales de trabajo o multifuncionales de acción para solución de problemas Reuniones periódicas (Ver metodología de trabajo para la solución de problemas) Seguimiento, capacitación y motivación

Estructura de la metodología Objetivos Gestión de Ideas MC Equipos de trabajo Implantación Poner en marcha la idea aprobada Seguimiento y medición (Ver seguimiento de ideas) Valoración de mejora

Estructura de la metodología Objetivos Gestión de Ideas MC Reconocimiento y Comunicación Equipos de trabajo Implantación Comunicación de avances, beneficios, mejoras implantadas, etc. Formas de reconocimiento

Estructura de la metodología Objetivos Estandarización de mejoras Gestión de Ideas MC Reconocimiento y Comunicación Equipos de trabajo Implantación Definir normas y procedimientos Mantener Indicadores Claves de Operación

Diagrama de flujo del proceso

Lanzamiento del proceso Comunicación de la metodología Comunicación de objetivos de fábrica Capacitación (Ver matriz de formación) 2001: 32.581 horas MO (promedio 57 horas / persona) 2002: 54.524 horas MO (promedio 96 horas / persona) 43 equipos de mejora

Saldo (incluye costo por reuniones) Equipo 1 # personas Tipo de equipo Problema Solución Resultado 7 Multifuncional de acción Pérdida de aceite de riego en la bañadora de galleta Colocación de una plancha de acero inoxidable de 35 x 150 cm por debajo de la malla donde pasa la galleta en dirección al recipiente de la bañadora para reutilizar el aceite perdido Se disminuyó perdida de aceite de 24 Kg/turno a 0 Kg/turno Horas MO de reuniones Beneficio Costo Saldo Costo por reuniones Saldo (incluye costo por reuniones) 168 8.000 USD 30 USD 7.970 USD 227 USD 7.743 USD

Saldo (incluye costo por reuniones) Equipo 5 # personas Tipo de equipo Problema Solución Resultado 8 Multifuncional de acción Optimización de costos en el uso de lonas o bandas Cortar tramos buenos de bandas ya usadas y unirlos entre sí a través de una vulcanización para formar una banda reutilizable en otro lugar de la línea Se usaron lonas vulcanizadas en 27 lugares diferentes de la línea en el 2002 con una vida útil del 40% de la original Horas MO de reuniones Beneficio Costo Saldo Costo por reuniones Saldo (incluye costo por reuniones) 144 5.831 USD 50 USD 5.781 USD 194 USD 5.587 USD

Saldo (incluye costo por reuniones) Equipo 6 # personas Tipo de equipo Problema Solución Resultado 8 Natural de trabajo Optimización de mano de obra en empaque primario de recubiertos Cambiar la distribución de las máquinas de empaque de tal forma que un operador maneje dos máquinas Ahorro de 5.573 horas mano de obra en el empaque primario. Sin embargo se dio una pérdida de 8.000 horas mano de obra en el empaque secundario y este problema no se analizó Horas MO de reuniones Beneficio Costo Saldo Costo por reuniones Saldo (incluye costo por reuniones) 96 Sin beneficio neto 0 USD 65 USD - 65 USD

Saldo (incluye costo por reuniones) Equipo 16 # personas Tipo de equipo Problema Solución Resultado 6 Natural de trabajo Presencia de cisco en galleta wafer Colocar entre la cortadora y la lona de transporte una placa de acero inoxidable con pequeños orificios de tal forma que el cisco caiga por ellos a bandejas de recolección Se disminuyó el porcentaje de lotes con cisco de 14,7% a 8,6% Horas MO de reuniones Beneficio Costo Saldo Costo por reuniones Saldo (incluye costo por reuniones) 72 Cualitativo 30 USD - 97 USD

Comparación

Resultados globales

Comprobación de hipótesis El aumento en el número de personas involucradas y de ideas generadas indica que el personal se encuentra aún motivado para participar en el proceso Se comprueba El retraso en el proceso de análisis y los obstáculos en la implantación de ideas de mejora pueden afectar la motivación del personal en el proceso de Mejora Continua La capacitación para los miembros del equipo no es suficiente para que ellos encuentren soluciones a los problemas y las implanten No se comprueba Los miembros del equipo desconocen las oportunidades de mejora sustanciales La inadecuada comunicación entre la administración y los equipos hace que éstos no se enfoquen en las oportunidades de mejora sustanciales

Puntos débiles del proceso Falta de involucramiento de los líderes Poco conocimiento de oportunidades de mejora sustanciales Falta de agilidad y comunicación en la gestión de ideas Falta de apoyo de los jefes Obstáculos de trabajo en equipo Falta de un paso en la estructura en el cual se evalúe al proceso y a las personas involucradas

Propuesta nueva estructura de la metodología Reconocimiento Y Comunicación Equipos de Trabajo Objetivos Estandarización de mejoras Gestión de Ideas Implantación MC Evaluación del proceso Uso de encuesta para evaluar proceso a inicio y fin de año Indicador de “grado de motivación del personal” Indicador de “involucramiento de los líderes” Indicador de “número de problemas crónicos identicados vs. Solucionados”

Áreas que abarca la MC Costo Calidad MEJORA CONTINUA Servicio Seguridad Regresar

Formulario de registro de ideas de mejora Regresar

Matriz de priorización de ideas Regresar

Flujo de gestión de ideas Generación Idea Llenar formulario (Ventajas, desventajas, inversión, ganancia) Presentar a Facilitador de MC, Jefe de área, o depositar en buzón MC ¿Quien? ¿Qué hacer? Grupal o individual Analizar Idea (Costos, Indicadores) Facilitador MC Jefe de Área Líder de Equipo Presentar Idea a Comité de Gerencia Priorizar Ideas ( Costos, Indicadores, Impacto en fabricación ) Implantar Idea (Acción correctiva o Equipo) Retroalimentación 2 semanas Regresar

Metodología de trabajo para la solución de problemas Regresar

Formato de seguimiento de ideas

Indicador de número y estatus de ideas Regresar

Matriz de formación Regresar