Sistemas de Remuneración Variable Avanzando en la correcta ejecución de la estrategia de negocio Conectando Objetivos, Comportamientos y Remuneración
La dificultad de planteamientos estratégicos novedosos y que duren Cuando cambian los objetivos estratégicos, los requisitos de ejecución también son distintos Elementos Estructuras Metodologías de trabajo Políticas de gestión Sistemas de información Calidad de ejecución resulta clave para... Abrir / Cerrar posibilidades estratégicas Diferenciación duradera ESTRATEGIA:¿QUÉ? IMPLEMENTACION:¿CÓMO?
Sistemas de remuneración variable: algunas cuestiones previas Ni motivar se reduce a pagar ni el sistema de compensación es un sistema de control Un sistema de remuneración variable nunca puede ser una forma de ahorrar costes Los parámetros usados al evaluar el rendimiento deben ser deseados por la organización porque mueven a su gente en la dirección adecuada para el negocio Medir y recompensar aquello en lo que las personas pueden influir con acciones u omisiones
Diseño de sistemas de remuneración variable: Equilibrio entre componentes fijos y variables en función de… dificultad de medir resultados en un plazo concreto de tiempo complejidad / tiempo entre inputs y resultados homogeneidad/heterogeneidad de las tareas Distinguir resultados individuales o de grupo pero evaluar ambos Peligros de sistemas fijos por defecto porque carecemos de información
Un sistema de remuneración variable debe facilitar la implementación de la estrategia … pero puede dificultarla Explicitar objetivos estratégicos Traducir a comportamientos deseados Especificar variables de resultado de forma operativa Asignar valor económico al cumplimiento Medir comportamientos repetidamente
Para que un sistema de remuneración variable tenga efectos motivadores debe reunir las siguientes condiciones: Parámetros que determinan el variable deben ser “controlables” por la persona en cuestión; debe ser capaz de influir en sus resultados Sencillez Conexión con el sistema de evaluación Elementos cuantitativos y cualitativos Componente variable no debe ser un % del fijo
… y también éstas Sistema similar para distintos niveles de empleados Que el componente variable sea –en términos absolutos- idéntico a un mismo nivel de responsabilidad Que el componente variable esté en función del nivel de cumplimiento de objetivos, de modo que… un nivel mínimo sea necesario para conseguir cobrar algo rendimiento extraordinario merece una remuneración más que ordinaria (más del 100%) (se puede cantar “bingo”)
…pero que quede claro que funcionar con esquemas de remuneración variable complica la labor directiva Fijación de objetivos es más delicada pues de su cumplimiento dependen consecuencias tangibles Utilizar parámetros cualitativos en la evaluación puede resultar incómodo para quien desea “ser popular”, pero es una buena manera de detectar “talento directivo oculto” Si la parte variable se percibe como salida de una “caja negra” y causa sorpresa, pierde fuerza motivadora La administración de un sistema de este tipo requiere poner información a disposición del sujeto pasivo para que cualquiera pueda autoevaluarse en cualquier momento
Un sistema de remuneración variable requiere medir comportamientos y compararlos con un estándar previamente elegido… Variables a medir ObjetivosEstratégicos Incrementar el precio medio de nuestros productos Acudir a la interacción con el cliente con una mentalidad de valor añadido Mejorar el mix de ventas Proporcionar información rápida de cambios de precio de nuestra competencia Cambios en ingresos por cliente Calidad de la información comercial proporcionada Comportamientos Deseados DeseadosComportamientos
Elementos clave del sistema Fijación de variables a medir, definidas operativamente (nunca ambiguas) y con asignación de peso relativo a cada una Asignar una magnitud monetaria al 100% de cobertura de objetivos para los distintos grupos de empleados Fijar el escalado de percepciones (en partes cuantitativa y cualitativa)