Gestión del cambio en los programas de VISIÓN 2020 Dr. Van C. Lansingh Coordinador Regional – VISIÓN 2020 LA

Modelo para la gestión del cambio Liderar el cambio Definir la necesidad compartida Formar la visión Movilizar el compromiso Alinear sistemas, estructuras y herramientas Medir los avances Elaborar un plan cartográfico

Liderar el cambio Exhibir comportamiento de liderazgo que señala claramente la necesidad para el cambio y posibilite su visualización Asegurar que todos los roles de liderazgo están cumplidos (patrocinador, agente de cambio, blanco); patrocinador=persona de alta jerarquía apoyando el cambio; agente de cambio=la persona implementando el cambio con el o los blanco(s); blanco= persona(s) efectuando el cambio. Establecer la infraestructura más adecuada para el equipo Liderar el equipo a través de todo el proceso de cambio

Definir la necesidad compartida Asegurar que existe un motivo compartido para el cambio superior a las ventajas de continuar el curso sin hacer cambios La necesidad esta definida en términos sencillos y poderosos que todos los interesados pueden comprender, compartir y representar

Formar la visión Crear una visión de la iniciativa para el cambio que es sencilla, convincente y dirigido al comportamiento La visión debe ser compartida y comprendida entre todos los interesados y debe responder a la pregunta, ¿Cómo estarán las cosas cuando el cambio haya sido bien implementado?

Movilizar el compromiso Identificar focos de resistencia y conseguir el apoyo de todos los interesados claves. Asegurar que hay un plan preparado para atraer el apoyo de los interesados que ofrecen poco apoyo, o que son menos comprometidos

Alinear sistemas, estructuras y herramientas Formar, ajustar y emplear las estructuras de los sistemas y procesos heredados de la organización para apoyar eficazmente los esfuerzos a favor del cambio

Medir los avances Conectar el cambio a los resultados organizacionales y asegurar que los avances son reales Establecer mediciones basales con hitos definidos para seguir los aspectos organizacionales y culturales de la iniciativa de cambio Crear una tarjeta de calificaciones

Elaborar un plan cartográfico Elaborar un ‘plan cartográfico’ detallado para la planificación y implementación de cambios y para definir responsabilidades Examinar los procesos ‘aguas abajo’ para indicar el trabajo que se debería hacer ‘aguas arriba’ Crear un plan claramente definida que impulsa el proceso de cambio hasta el resultado deseado

Definir la necesidad compartida Una creencia compartida entra los interesados críticos Que existe una necesidad evidente para el cambio, basado en su importancia para los resultados del programa Que es vital para el programa tanto como para las personas que trabajen en el programa y aquellos servidos por ello Que la necesidad para el cambio es mayor que la resistencia

Formar la visión Una descripción del resultado del esfuerzo para el cambio dilucidada de una manera emotiva (visual, atractiva) y pragmática (numérica). Describe la apariencia futura del ‘mundo nuevo’ “Si queréis cambios incrementales, concentra en el comportamiento. Pero si queréis un verdadero avance histórico, cambie la paradigma.” “El liderazgo trata de cambio. Se trata de llevar a la gente desde donde están ahora, hasta donde deberían estar. La mejor manera de persuadirles a las personas a aventurarse en terreno desconocido es llevándoles primero en su imaginación” (Tchy)

Movilizar el compromiso En cualquier organización en cual hay cambios propuestos o en marcha - 15% son innovadores 35% son adoptadores precoces 35% son adoptadores tardías 15% son resistores ¿Quienes son los innovadores? ¿Quienes son los resistores? Medir el compromiso que tienen los interesados usando el cuadro de análisis de compromiso

Cuadro de análisis de compromiso Interesado -2 -1 +1 +2 Deficiencia Naturaleza de la resistencia

Cuadro de análisis de compromiso Marcar el nivel actual de inversión de cada interesado Marcar donde debería estar cada interesado para poder lograr el cambio deseado Evaluar las deficiencias más notables Describir la naturaleza de la resistencia de los interesados vitales (técnica, política, cultural) Planificar la acción necesaria para superar las deficiencias

Alinear sistemas, estructuras y herramientas Se debe dar consideración a - El proceso de dotación de personal Capacitación Comunicación Estructuras organizacionales Sistemas informáticas Elaboración del presupuesto Políticas y procedimientos

Medir los avances Monitoreo de indicadores claves Considerar el uso de las ‘tarjetas de calificaciones’.

Elaborar un plan cartográfico Integrar las iniciativas nuevas con los procesos del trabajo en marcha i.e. “proyecto” ( “programa”)

¿Tiene un contracto claramente definido con el patrocinador? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 1 - Liderar el cambio ¿Están posicionados los equipos y lideres críticos para el cambio? (patrocinador, agente de cambio, blanco(s)) ¿Tiene un contracto claramente definido con el patrocinador? ¿Sus propias acciones señalan su compromiso con el cambio?

¿Existe un motivo comunalmente compartido para el cambio? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 2 - Definir la necesidad compartida ¿Existe un motivo comunalmente compartido para el cambio? ¿La necesidad ha sido descrita en lenguaje sencillo que todos los interesados entienden?

¿La visión es convincente y motivador? ¿Se dirige al comportamiento? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 3 - Formar la visión ¿Se ha creado una visión o paradigma nueva que impulsará un cambio histórico? ¿La visión es convincente y motivador? ¿Se dirige al comportamiento?

¿Se ha completado el cuadro de análisis de compromiso? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 4 – Movilizar el compromiso ¿Se ha completado el cuadro de análisis de compromiso? ¿La resistencia es técnica, política, o cultural? ¿Tiene un plan para fortalecer el apoyo de los interesados? ¿Se esta involucrando a los interesados resistentes?

¿Tiene un plan escrito para comunicación continua? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 5 - Alinear sistemas, estructuras y herramientas ¿Tiene un plan escrito para comunicación continua? ¿Como se apremia a los 'blancos del cambio' para su apoyo al cambio? ¿Se ha identificado a los procesos organizacionales y las barreras y estorbos a los sistemas, identificando su impacto? ¿Se ha utilizado las herramientas organizacionales para apoyar el cambio? i.e. a través de premios, capacitación, compromisos, etc.

¿La medición basal esta completa? Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 6 – Medir los avances ¿La medición basal esta completa? ¿Cuales cambios en los resultados organizacionales (versus en actividades de la organización) señalen el éxito? ¿Las mediciones muestran resultados específicos buscados por los interesados claves?

Lista de verificación para la gestión del cambio Paso 7 - Elaborar un plan cartográfico ¿Se ha definido las acciones, responsabilidades e hitos para cada paso? ¿Están integrados los cambios con las actividades e iniciativas actuales? Basado en el perfil de los procesos del cambio ¿Qué medidas tiene planificadas para el fortalecimiento de pasos que tienen debilidades?

Gestión de cambios Ejercicio Su centro quirúrgico esta basado en un hospital público Tiene 2 cirujanos Hay 2 días hábiles para cirugía cada semana El equipo quirúrgico esta acostumbrado a completar 5 cirugías de catarata cada día (=10 semanal, =400 anual) Existe una lista de espera de pacientes quirúrgicos Quiere aumentar la capacidad a 50 por semana (=2000 anuales) ¿Como vas a gestionar este cambio?