TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROF. ADRIAN BÜCHNER

Objetivos Comprender la necesidad de alineamiento del área de recursos humanos a la estrategia global de la organización Desarrollar una visión crítica respecto de las modas y su contexto social y económico, de modo de poder pensar la gestión del capital humano con carácter prospectivo. Incorporar conceptos para la comprensión sistémica de los fenómenos organizacionales que permitan el posterior desarrollo de estrategias y acciones de recursos humanos Desarrollar habilidades para el diseño de iniciativas del portafolio de recursos humanos Incorporar herramientas para la planificación estratégica de recursos humanos

Algunos conceptos introductorios Pensamiento Estratégico: proceso de síntesis Planeamiento Estratégico: proceso analítico Gestión Estratégica: proceso de ejecución

Técnicas de Planificación Estratégica PROFERENCIA Llevar hacia delante sobre la base de los datos del pasado y la interpretación del presente. Extrapolación de tendencias Análisis de variaciones canónicas Análisis de guiones de futurición PROSPECTIVA Anticipación creación del futuro y de allí hacia atrás, se construye el camino crítico (se basa en la proferencia). Método de desarrollo Actitud prospectiva propiamente dicha ESCENARIOS Modelización de un conjunto de efectos y consecuencias.

¿POR QUÉ SON TAN RECONOCIDAS ESTAS INSTITUCIONES FORMATIVAS? UBA MIT HARVARD CNBA SAN ANDRES SORBONA WEST POINT Otras…..

Mapa de procesos basado en la cadena de valor de Porter INFRAESTRUCTURA GESTIÓN DE RRHH ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIO-NES LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.

Flujo de los Recursos Humanos VISION E IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA MODELO DE GESTIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL REQUERIDA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y MODELO DE GESTIÓN Planificación de los Recursos Humanos Adquisición de los Recursos Humanos Capacitación de los Recursos Humanos Evaluación de los Recursos Humanos Desarrollo de los Recursos Humanos Compensación de los Recursos Humanos Flujo de los Recursos Humanos

¿Quién define el valor?

Definición de Capital Humano El Capital Humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia de los empleados de una Compañía.

Definición de Capital Humano El Capital Humano es el activo más importante de una Compañía. Por definición no puede ser copiado por otras compañías y -por lo tanto- es una fuente de una sostenible ventaja competitiva

Definición de Capital Humano El Capital Humano es el único activo apreciable. La mayoría de los otros activos (edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.) comienza a depreciarse el día que son adquiridos. En cambio, el capital humano crece con la prosperidad de una organización.

Invertir en prácticas de rrhh BUY (Adquirir) BUILD (Desarrollar) BOOST (Promover) BORROW (Alquilar) BOUNCE (Despedir) BIND (Retener)

RIESGOS DE CADA OPCIÓN ADQUIRIR ALQUILAR DESVINCULAR RETENER Priorizar lo monetario frente al talento Apresurarse Priorizar una de los ejes del Capital Humano solamente ALQUILAR Están de paso no siempre quieren transferir Know How No conocen del negocio Mandan a personal “Junior” DESVINCULAR Tachar posiciones del organigrama (efecto lagartija) RETENER Prometer algo que luego no se puede cumplir Inequidad interna Efecto ‘tapón’ DESARROLLAR Que el tiempo juegue en contra Dilema:¿inversión o gasto? CAPACITAR ¿cuál es la tasa de retorno? Efecto ‘capacitación’: todo tiende a resolverse con capacitación

Ejercicio: ¿Cómo vemos nuestra organización en estos criterios? Estrategia Valor de 1 a 10 ¿Por qué? Adquirir Desarrollar Promover Alquilar Despedir Retener

EL DESAFÍO DE GENERAR COMPETITIVIDAD CONSISTE EN: ¿Y en la educación es factible y/o aplicable? ATRAER TALENTO RETENERLO DESARROLLARLO MOTIVARLO

Invertir en prácticas de performance Fijando estándares de desempeño Determinando reconocimiento (financiero y no financiero) Proveyendo seguimiento y feedback

Invertir en prácticas a través de instancias de información Comunicar la estrategia Transmisión de la información

Invertir en prácticas laborales Estructura y procesos Equipos y procesos de trabajo Espacio de trabajo

Alinear nuestra organización de rrhh HOY MAÑANA TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL

Competencias Esenciales y Competencias laborales/profesionales ¿La respuesta? Competencias Esenciales y Competencias laborales/profesionales

¿Qué es una Competencia Esencial? Es la capacidad de una organización sintetizada en el valor percibido por el usuario y/o consumidor de un bien o servicio, sea este público o privado arraigado en su cultura y los comportamientos de los miembros de la organización. Adrian Büchner

TRES ESTUDIOS sobre Competencia del Departamento de RRHH Primer Estudio Segundo Estudio Tercer Estudio Informática Conocimiento y visión de rrhh (académico) Capacidad de Anticipación (Cambio) Influencia sobre la línea de Dirección Competencias futuras Liderazgo Gestión Funcionamiento y atributos personales Univ. De Michigan Credibilidad personal Cambio organizacional Política cultural Puesta en marcha de prácticas de rrhh Entendimiento del negocio Gestión estratégica del rendimiento

¿Qué similitud vemos con el rol Directivo en una Organización Educativa?

COMPETENCIAS

¿Qué son las competencias? ENFOQUE EDUCATIVO la competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño conecta al mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educación (Mertens).

¿Qué son las competencias? ENFOQUE DE SELECCIÓN la competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación (Spencer).

¿Qué son las competencias? ENFOQUE PSICOLÓGICO Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Lévy-Leboyer).

Como cierre de la definición Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

Reino Unido y Commonwealth década de los ochenta: SUS ORÍGENES Estados Unidos década del sesenta: “ performance-based teacher education” Reino Unido y Commonwealth década de los ochenta: “Competence Based Education and Training”

Rasgos de personalidad MODELO DEL ICEBERG Información que posee una persona en un área en particular V I S B L E Conocimiento Demostración de habilidades Destrezas Actitudes, valores e imagen de sí mismo Disposición general a comportarse de una determinada manera N O V I S B L E Concepto de sí mismo Rasgos de personalidad

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN SU DIFICULTAD DE DETECCIÓN Rasgos de Personalidad Destrezas o habilidades Conocimientos Concepto de sí mismo Actitudes, valores Núcleo de la personalidad más difícil de detectar Aspectos tangibles más fáciles de detectar

Tipos de Competencias Conocimientos Habilidades Rasgos COMPETENCIAS GENÉRICAS Son las que operacionalizan la misión, visión y valores de la organización Son competencias importantes para todos los puestos. Conocimientos Habilidades Rasgos COMPETENCIAS FUNCIONALES Describen las competencias necesarias para desempeñarse exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio dentro de una empresa. CAMINO HACIA LA COMPETITIVIDAD COMPETENCIAS ESPECIFICAS Son aquellas que se requieren para desarrollar en forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto específico. HABITUALMENTE TAMBIEN HAY UN SEGMENTO DE COMPETENCIAS DENOMINADAS “GERENCIALES”, ESPERABLES DE TODOS LOS GERENTES

UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON COMPETENCIA SI: Sabe combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura, redes de recursos….) Realiza en un contexto particular “actividades” con “exigencias profesionales” Produce resultados (servicios, productos) respondiendo a ciertos criterios de satisfacción para un cliente (o destinatario) MATERIAL DESARROLLADO POR GUY LEBOTERF

METODOLOGÍA PARA CREAR COMPETITIVIDAD A APRTIR DEL MODELO DE COMPETENCIAS

EL PASO A PASO METODOLÓGICO ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES DEFINICIÓN ESTRATEGIA La dirección de la organizáción define el modelo estratégico qa seguir: la organización requerida Convoca a RRHH para definir agenda de trabajo Definición modelo a seguir (competencias genéricas, de liderazgo, específicas por áreas y por puestos) Definición del alcance (personas involucradas) Alineamiento RRHH es “jugador” y “socio” del proceso. Está sentado a la mesa de dirección DIAGNÓSTICO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Definir si se hace con o sin asesoramiento externo y grado de involucramiento Selección de asesoría externa Definición de metodología (relevamiento multifuente) Armado de equipo interno y externo Armado de cronograma de la etapa Plan de comunicación a toda la compañía Relevamiento a partir de: aEntrevistas en profundidad (BEI) con personal clave b.Fuentes secundarias de información c.Construcción del primer modelo d.Validación con RRHH y Alta Dirección Construcción del modelo de competencias definitivo Lo ideal es un mix No debe extenderse más de un año esta etapa Es clave comunicar con precisión!!! Actividad fuera de la empresa. Requeire concentración!!!

EL PASO A PASO METODOLÓGICO ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES DIAGNÓSTICO Entrevistas BEI Assessment Centre Test Psicométricos (autopercepción) Entrevista a Jefe Construcción de informe global e informe individual Presentación a RRHH para su validación (solo informe global) Presentación a la Alta Dirección de la empresa Presentación a cada participante de sus resultados con el objetivo de que construya su plan de acción Las entrevistas las conduce personal externo Los test los procesa alguien que no toma contacto con los participantes En los AC participa personal de al empresa y profesionales externos Implica un cambio cultural para el cual hay que preparar a la organización. DESARROLLO Definición de plan de desarrollo organizacional e individual en función de estrategia, presupuesto y viabilidad del proceso de cambio Actividades de fromación y desarrollo de las competencias, que permitan asegurar la trasnferencia a la tarea (focalizadas y no todas de golpe. Tarabajo sobre las mayores brechas) Acompañamiento desde RRHH a las iniciativas de cada PDI (plande desarrollo individual) Es habitual que no sea el único proyecto o iniciativa, con lo cual hay que ser cautos en este sentido apra no ”quemar el proceso” Facilitación de herramientas para el autoaprendizaje

Hay un interregno lógico para instalar políticamente el modelo CRONOGRAMA TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 5 TRIM 6 + DEFINICIÓN ESTRATEGIA DIAGNÓSTICO CONSTRUCCIÓN MODELO DESARROLLO Hay un interregno lógico para instalar políticamente el modelo