Experiencia de Aruba en la transición hacia el sistema objetivo Jaime R. Lacle Noviembre 2014

A. Impacto financiero/operacional/comercial/calidad de servicio B. Experiencias (problemas, obstáculos y soluciones/variantes) C. Acciones/estrategias de carácter comercial para enfrentar el reto

Impacto financiero Gastos terminales -disminución del tráfico postal 2009/2010 en 12,6% recibido; 17,8% expedido -la disminución no tiene relación alguna con el ingreso al sistema objetivo, es una tendencia a nivel mundial -se recibió menos en gastos terminales debido a la disminución del trafico internacional -sin embargo hay un incremento en el margen de gastos terminales recibidos Pago por desempeño -a partir de 2012; se aplico el periodo de gracia para 2010 y no se ha cumplido con los estándares por lo que no se ha recibido pago por desempeño Muestreo IPK -el flujo de correspondencia en cualquier corredor no justifica muestreo -se aplica el IPK mundial de la UPU

Impacto financiero FMCS -se deja de recibir fondos por acceder al sistema objetivo -los aportes al FMCS no son importantes porque el 90% del correo internacional va hacia países en el sistema objetivo -no obstante, los ingresos del FMCS que ya no se reciben aportaban al desarrollo de la empresa -el ingreso al sistema objetivo, por esto ultimo, no fue ventajoso -el FMCS puede, para los países con grandes flujos internacionales, tener una mas significativa incidencia financiera -tener en cuenta que el FMCS es un Fondo temporal

Impacto financiero GMS/IPS/nuevo sistema para las cuentas internacionales -inversión en equipos/software -adecuación de instalaciones -capacitación/contratación de personal -pago de anualidades al Centro de Tecnología Postal de la UPU/Cooperativa Telemática Separación de formatos -no cumple el criterio para su aplicación

Impacto operacional Modificar/adaptar sistema de contabilidad internacional -en adelante pago y cobro por envío y por kilo -cada país objetivo tiene tarifa propia de gastos terminales Implementación IPS/GMS Adecuar instalaciones para IPS/GMS Adaptar el proceso de trabajo operativo a las nuevas condiciones Capacitación del personal

Impacto comercial Impacto comercial limitado El flujo de correo internacional representa menos del 10% de la operación Se visualizo utilizar IPS/GMS (localización de despachos) en una estrategia de marketing para incentivar el flujo internacional de correspondencia

Calidad de servicio Relevancia: Gastos terminales vinculados a la calidad de servicio La calidad de servicio depende únicamente de condiciones internas a la organización El sistema de penalidades/incentivos puede ser un factor de motivación pero no es un determinante La implementación de GMS conlleva al principio dificultades de adaptación (organizar el correo internacional aparte del nacional/ introducir nuevos procesos para el tratamiento del correo internacional) lo cual puede influir negativamente en la organización de la distribución Para cumplir con los estándares y objetivos de distribución hay que hacer inversiones o hay que adaptar/ampliar el sistema de distribución y esto cuesta plata. Hay que analizar si los incentivos/penalizaciones justificarían esta inversión

Experiencias el mayor impacto de la transición son la implementación de un nuevo sistema de contabilidad internacional y el monitoreo de la correspondencia internacional se utilizo el FMCS de Aruba y Fondos de Cooperación Técnica de la UPAEP para financiar la implementación de IPS y GMS se capacito personal, en parte con fondos de cooperación técnica de la UPAEP, para el manejo de los sistemas IPS/GMS y las nuevas directrices de contabilidad internacional del sistema objetivo en el caso de Aruba los fondos (tantos internos como externos) no resultaron suficientes por lo que en ciertos aspectos esta implementación quedo incompleta

Experiencias se adaptaron/adecuaron instalaciones para la implementación de IPS/GMS modificación y ajuste del sistema de tarifas la complejidad del nuevo sistema de gastos terminales hace que ciertos dineros queden sin ser cobrados o que se incurra en errores/imprecisiones que conllevan a la pérdida de ingresos

Estrategias/acciones de carácter comercial para enfrentar el reto reformar el sistema tarifario en donde se crea una tarifa interna solamente para clientes selectos (grandes clientes) y otra tarifa general que compita con las tarifas de los países en el sistema objetivo. En este caso podríamos introducir una tarifa no-prioritaria a un precio moderado y una prioritaria a un precio comparable, hasta cierto punto, con las tarifas de los países objetivos (en Aruba se utiliza el sistema tarifario según el contenido)

Estrategias/acciones de carácter comercial para enfrentar el reto utilizar las posibilidades de IPS/GMS/IFS para impulsar productos/servicios no-tradicionales, como, por ejemplo, comercio electrónico, time certain delivery, track and trace, servicios financieros y de remesas una vez se implementen los sistemas telemáticos de la UPU, hacer uso de estos para ampliar en espectro del portafolio de productos y servicios, con énfasis en servicios en línea y financieros

FIN