Reclutamiento y selección de personal 5 Reclutamiento y selección de personal

Objetivos Comprender la oferta y demanda de RRHH. Comparar las ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno y externo. Diferenciar los principales métodos de selección y utilizar los más fácilmente defendibles desde un punto de vista legal. Tomar decisiones sobre personal que reduzcan o eliminen las posibilidades de contratación y promoción de las personas equivocadas. Comprender las limitaciones legales del proceso de contratación.

Planificación de los recursos humanos Demanda del producto Productividad del trabajo Mercado laboral interno Mercado laboral externo Demanda de trabajo Oferta de trabajo Condiciones y respuestas 1. La demanda de trabajo excede a la oferta Formación y reciclaje Planificación de sucesiones Reclutamiento fuera de la empresa Utilización de trabajadores temporales y a tiempo parcial Promoción desde dentro Subcontratación Utilización de horas extra 2. La oferta de trabajo excede a la demanda Reducciones salariales Menos horas Jubilaciones anticipadas voluntarias Salidas con ofertas de incentivos Esta diapositiva resume los elementos de la planificación de los recursos humanos (PRH). La planificación de los recursos humanos es el proceso que sigue una organización para garantizar que cuenta con el número de personas y el personal adecuado, para ofrecer un determinado nivel de producción o servicios en el futuro. Las empresas que no realizan una PRH pueden no ser capaces de satisfacer sus necesidades laborales futuras o puede que tengan que recurrir a una reducción de plantilla. Despidos Trabajo compartido 3. La oferta es igual a la demanda de trabajo Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera Transferencias internas y reajustes

Ejemplo de predicción de la demanda de trabajo para una cadena de hoteles con 25 establecimientos Número de empleados (2000) B Ratio de empleados/ hoteles (calculado como columna A ÷ 25) C Demanda de trabajo estimada para el 2003 para los 32 hoteles (calculado como columna B x 32) Puestos clave Director general Director residente Director alimentación Controlador Asistente controlador Ingeniero jefe Director de ventas Jefe de ventas Jefe de convenciones Director de catering Jefe de banquetes Director de Personal Jefe de restaurante Chef ejecutivo Ayudante del chef Maître Total 25 9 23 14 24 45 19 15 49 379 1,00 0,36 0,92 0,56 0,96 1,80 0,76 0,60 1,96 32 12 29 18 31 58 24 19 63 486 Esta diapositiva muestra un ejemplo de previsión de la demanda laboral, en 16 puestos clave a dos años vista, realizada por una gran cadena nacional de hoteles que cuenta con 25 establecimientos. La columna A indica el número de empleados que actualmente ocupa cada uno de los puestos. La columna B calcula la relación actual de empleados por hotel, es decir, el número actual de empleados dividido por el número actual de hoteles. En la columna C se calcula el número esperado de empleados en cada puesto en el 2003, multiplicando la relación actual de empleados por hotel por 32.

Ejemplo de estimación de la oferta de trabajo y de las nuevas contrataciones para una cadena de hoteles Análisis de la oferta Comparacíon oferta-demanda A % que abandonan B Número de empleados actuales C Rotación prevista para 2003 D Empleados que quedan en 2003 E Demanda de trabajo esti- mada en 2003 F Nuevas contra-taciones pre-vistas para 2003 Puestos clave Director general Director residente Director alimentación Controlador Asistente controlador Ingeniero jefe Director de ventas Jefe de ventas Jefe de convenciones Director de catering Jefe de banquetes Director de Personal Jefe de restaurante Chef ejecutivo Ayudante del chef Maître Total 38 77 47 85 66 81 34 68 90 74 60 43 89 70 92 63 25 9 23 14 24 45 19 15 49 379 10 7 11 21 9 16 30 13 14 12 6 44 17 22 257 15 2 12 4 5 8 16 1 7 9 122 32 12 29 18 31 58 24 19 63 486 17 10 28 13 23 16 43 19 58 24 29 364 Esta diapositiva demuestra que se puede emplear un análisis similar al que se utiliza en la previsión de la demanda laboral para una cadena de hoteles para predecir las necesidades de oferta laboral. La columna A muestra el porcentaje de empleados en cada uno de los 16 puestos clave que han dejado la empresa durante los últimos dos años. Al multiplicar este porcentaje por el número de empleados actuales en cada uno de estos puestos, se logra una estimación del número de empleados actuales que habrán dejado la empresa al cabo de dos años. La rotación estimada para cada puesto se muestra en la columna C.

Métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de RRHH Descripción Ventajas Inconvenientes Datos de medias sobre la demanda de RRHH durante períodos recientes, para inferir los datos futuros. Los que hacen las previsiones pueden variar las ponderaciones asignadas a los distintos períodos anteriores utilizados para inferir la demanda futura de RRHH. En un eje se muestra el número de personas contratadas o necesarias; en el otro, el tiempo. Se hace una regresión lineal entre los puntos históricos y los futuros para predecir la demanda de RRHH. Sencillez. Datos de fácil acceso. Puede utilizarse para tener en cuenta los factores ignorados por el método de la media móvil (por ejemplo, comportamientos cíclicos). Es fácil de explicar a los directivos. Fácil de realizar. Es posible que se ignoren factores cíclicos o estacionales. Depende de los datos anteriores. Complejidad matemática. La elección de las ponderaciones puede ser arbitaria. Estimaciones poco precisas. Media móvil Alisado exponencial Proyección de tendencias Las cuatro siguientes diapositivas resumen los distintos métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de RRHH. Se describen los métodos y las principales ventajas e inconvenientes.

Métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de RRHH Descripción Ventajas Inconvenientes Regresión Programación lineal Modelos actuariales Fórmula matemática utilizada para relacionar el personal con diversas variables (por ejemplo, producción, combinación de productos, productividad per cápita). Evalúa el nivel de personal necesario que se ajusta a los niveles deseados de producción, sujeto a ciertas restricciones (por ejemplo, presupuesto y coste). Relaciona el volumen de facturación con factores como la edad y la antigüedad. Puede incluir muchas variables. Utilización eficiente de todos los datos disponibles. Valora lo que debería ser en el futuro, no lo que probablemente será. Refleja el pasado. Complejidad matemática. Exige tener una muestra muy grande. Depende de datos históricos. Los directivos se muestran escépticos de una metodología excesivamente sofisticada. Hay que hacer demasiadas suposiciones. Puede no ser muy preciso en casos particulares.

Métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de RRHH Descripción Ventajas Inconvenientes Simulaciones Matrices de probabilidad Modelo de Markov de primer orden Utiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas políticas de personal. Define “estados” de la organización (como niveles de estrategia, clasificaciones de rendimiento). Identifica el período temporal. Multiplica el número de personas en cada categoría laboral por la probabilidad de movimientos entre categorías laborales o cargos. El modelo supone que la actual categoría laboral o cargo es el principal factor determinante del movimiento. Útil para considerar programas alternativos de RRHH. Ayuda a identificar los patrones de la carrera profesional. Ayuda a realizar el análisis del volumen de facturación. Adecuado para considerar efectos alternativos de diversas estrategias de RRHH. La precisión varía. Requiere cierta sofisticación matemática. No es válido para estimaciones a largo plazo. Exige una sofisticación matemática.

Métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de RRHH Descripción Ventajas Inconvenientes Modelo semi-Markov Igual que el modelo de primer orden de Markov, excepto que la probabilidad de movimiento se determina por (1) categoría laboral o del cargo y (2) el período de tiempo que un individuo permanece en un cargo. Más amplio que el modelo de Markov de primer orden. No es muy útil para considerar los efectos alternativos de diversas estrategias de RRHH. Exige una sofisticación matemática.

Métodos cualitativos para la estimación de la demanda u oferta de RRHH Descripción Ventajas Inconvenientes Técnica Delphi Técnica del grupo nominal Un grupo de expertos intercambia varias rondas de estimaciones de la demanda u oferta de RRHH, normalmente sin verse cara a cara. La información proveniente de los demás expertos es utilizada por cada uno de ellos para “precisar”su propia estimación. Un pequeño grupo de expertos se reúne cara a cara. Tras un proceso que incluye una discusión abierta y valoraciones particulares, el grupo alcanza una estimación sobre la demanda y oferta futura de RRHH. En el proceso pueden participar las personas clave que toman las decisiones. Se pueden centrar en lo que se espera o desea en el futuro. No depende de lo que haya pasado. Igual que para la técnica Delphi. Las discusiones del grupo facilitan el intercambio de ideas y una mayor aceptación de los resultados por parte de todos los participantes. Es muy subjetivo. Los juicios de valor pueden olvidar los datos objetivos. Igual que para la técnica Delphi. La presión del grupo puede acarrear una valoración menos precisa de la que podría obtenerse con otros medios. A diferencia de las técnicas cuantitativas, las técnicas cualitativas dependen de la valoración cualitativa de expertos o de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta laboral. Una ventaja de las técnicas cualitativas es que son lo suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición que el experto considere que es necesario tener en cuenta.

El proceso de contratación Reclutamiento Selección Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades de personal tiene que contratar a los mejores empleados para ocupar las plazas disponibles. El proceso de contratación se compone de los tres elementos que aparecen en la diapositiva. Socialización

Reclutamiento El reclutamiento es el proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado y atraer a candidatos cualificados que soliciten el puesto. La empresa puede buscar candidatos dentro de la organización, fuera de ella o hacer ambas cosas.

Selección La selección es el proceso por el que se toma la decisión de “contratar” o “no contratar” a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere determinar las características necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a continuación, valorar a cada candidato en función de esas características. Las características necesarias para el desempeño eficaz del puesto normalmente dependen del análisis del trabajo.

Socialización La socialización implica orientar a los nuevos empleados en la organización y en las unidades en las que trabajarán. Es importante que los nuevos empleados se familiaricen con las políticas, los procedimientos y las expectativas de rendimiento de la empresa. La socialización puede ser la diferencia entre un nuevo trabajador que se siente extraño a la empresa o uno de que se siente miembro de un equipo.

Fuente de reclutamiento de minorías Cuando el Council Hospital de California del Sur quiso contratar a jóvenes universitarios en las comunidades minoritarias de Los Angeles, imprimió anuncios en inglés y español y los puso en las paradas metropolitanas de los autobuses durante un período de seis meses. El anuncio decía: “Si Ud. desea ganar de 25.000 a 50.000 dólares al año después de sólo de 2 a 6 años de educación, considere una profesión médica, una carrera que nunca pasa de moda”. En respuesta a las tarjetas bajo el epígrafe “Tome uno”, con un número de teléfono gratuito, el consejo recibió 929 llamadas, de las cuales 329 fueron realizadas por latinos. Agencia estatal de empleo justo Oficina regional de igualdad de oportunidades en el empleo Administración de pequeñas empresas Organización comunitaria Oficina del condado Comisión de derechos humanos del condado Departamento estatal de rehabilitación Centros de formación y universidades hitóricamente para negros Asociaciones profesionales Asociaciones de estudiantes Asociaciones de profesores Organizaciones eclesiásticas Una parte esencial de los esfuerzos de reclutamiento, internos y externos, de muchas organizaciones consiste en atraer a mujeres, minorías, personas con minusvalías y otros empleados pertenecientes a clases protegidas. Una regla que deben seguir las empresas que quieren aumentar la diversidad de su fuerza de trabajo consiste en anunciar las vacantes en medios de comunicación, y con métodos de reclutamiento, que se centran en las minorías, en lugar de confiar en el mensaje de que quiere contratar a miembros de minorías. Esta diapositiva muestra un anuncio de reclutamiento y algunas fuentes potenciales para el reclutamiento de minorías.

Entrevista estructurada La entrevista estructurada parte directamente del análisis del trabajo. Plantea una serie de preguntas relacionadas con el puesto de trabajo, con respuestas predeterminadas, que se realizan en todas las entrevistas para cubrir un determinado puesto.

Ejemplos de preguntas de una entrevista estructurada Tipo de pregunta Ejemplo Se encuentra usted metiendo cosas en su coche y preparándose para sus vacaciones familiares cuando recuerda que había prometido a un cliente verle esa misma mañana. No había anotado la reunión en su agenda y se le había olvidado hasta ahora mismo. ¿Qué hace? ¿Cuál es el procedimiento correcto para determinar la temperatura adecuada del horno cuando se va a introducir un nuevo lote de acero? Algunos períodos de tiempo son especialmente intensos en su trabajo. ¿Cómo se siente usted cuando tiene que trabajar horas extraordinarias? De situación De conocimiento del trabajo De requisitos del trabajador Esta diapositiva resume tres tipos de preguntas que se utilizan en las entrevistas estructuradas: Las preguntas de situación intentan descubrir el modo en el cual responderá el candidato ante determinadas situaciones. Las preguntas sobre conocimiento de trabajo valoran si el candidato tiene los conocimientos básicos necesarios para realizar el trabajo. Las preguntas sobre requisitos del trabajador valoran la voluntad del candidato para realizar el trabajo en condiciones de presión.

Comportamientos poco habituales en una entrevista de trabajo A partir de una encuesta a escala nacional de 200 ejecutivos, realizada por Accountemps, la mayor empresa del mundo con personal temporal de servicios de contabilidad y tecnología de la información, el comportamiento en las entrevistas de algunos candidatos sólo puede calificarse como de extraño. A continuación, se dan algunos de los comportamientos más raros que se han visto u oído: Se deja la etiqueta de la lavandería puesta en el traje porque quería demostrar lo limpia que era. Tras una pregunta difícil, quiso salir momentáneamente de la habitación para meditar. El candidato entró en la habitación y preguntó la razón por la que estaba ahí. Dijo que si le contrataba me enseñaría baile de salón y empezó a demostrarlo. Me dijo que si le contrataba, pronto me arrepentiría de ello. Llegó con una serpiente enroscada en el cuello. Me dijo que llevaba a su mascota a todas partes. Esta diapositiva muestra algunos de los comportamientos poco habituales en una entrevista de trabajo. Aunque pueda parecer extraño, e incluso gracioso, se puede sacar la conclusión de que si alguien ha sido capaz de comportarse de tal modo se debe a que esa persona creía que su comportamiento era el adecuado.

Contratación por equipos: en qué hay que fijarse Los miembros de un equipo deberían ser capaces de: Reconocer y resolver los conflictos. Participar y colaborar en la resolución de problemas. Comunicación abierta y de apoyo. Coordinación y sincronización de actividades. Los miembros de un equipo normalmente tienen las siguientes características personales: Concienciación. Ser agradable.

Nueve cosas que no se deben hacer durante la entrevista: No se puede preguntar a los candidatos si tienen niños, piensan tener niños o cómo cuidan de sus hijos durante la jornada laboral. No se puede preguntar la edad del candidato. No se puede preguntar al candidato si tiene una minusvalía física o mental que pudiera interferir en el desempeño del cargo. No se puede preguntar por características relacionadas con la estatura o el peso del candidato. No se puede preguntar a una mujer el nombre de soltera. No se puede preguntar a los candidatos sobre su nacionalidad. No se puede preguntar a los candidatos sobre su historial delictivo. No se puede preguntar al candidato si fuma. No se puede preguntar a un candidato si tiene el SIDA o si es seropositivo. Independientemente del tipo de entrevista que los empresarios elijan, tienen que asegurarse de que sus preguntas no son ilegales. Las empresas que hacen determinadas preguntas a los candidatos (por ejemplo, sobre raza, credo, sexo, origen nacional, estado civil o número de hijos), ya sea en las solicitudes o en el proceso de la entrevista, corren el riesgo de ser demandadas. Esta diapositiva muestra nueve preguntas que no se deben hacer durante una entrevista.